這段時間一直在做內(nèi)部物流與庫存降低項目，期間客戶方不同層級的人都會提到“為建立超市的分掂系統(tǒng)，還需要增加水蜘蛛人數(shù)，這個模塊暫沒有必要做吧！”、“我們能承受的最大換模次數(shù)就是換模的成本損失與庫存降低所帶來的收益這個平衡點，故通過增加切換次數(shù)來降低庫存，這個方向我們內(nèi)部還需要再斟酌！”
誠然，從不同人員、不同的部門、不同的角度來看待上述問題，貌似都有一定的正確性。譬如，從財務(wù)角度來講，由于供應(yīng)商的供貨模式?jīng)]有發(fā)生變化，內(nèi)部超市分掂系統(tǒng)的建立并沒有從真正上降低企業(yè)庫存成本；從人力資源的角度上講，在傳統(tǒng)的供貨模式上建立超市分掂系統(tǒng)，需要增設(shè)一些人員拆卸包裝并進(jìn)行分掂，短期內(nèi)增加了企業(yè)的人力成本，故人事部門覺得沒有必要做這個改善模塊；生產(chǎn)系統(tǒng)習(xí)慣了大批量的作業(yè)模式，認(rèn)為頻繁切換增加了企業(yè)的切換成本、降低了生產(chǎn)效率，故也經(jīng)常提出“客戶1次/月的出貨，我們有必要頻繁切換么？”不同角度涌現(xiàn)的問題，如果只從一個維度來評價，貌似具有合理性。不少企業(yè)看到了所謂的“維度合理性”，最后會妥協(xié)為“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所謂的平衡中，項目的實施效果已經(jīng)發(fā)生了改變。
精益改善需要平衡么，筆者認(rèn)為從改善的本質(zhì)出發(fā)，我們應(yīng)該堅決拋棄平衡的思維模式。只有打破固有的平衡，我們才能發(fā)現(xiàn)新問題、找到新機會。如果我們沒有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善，也就不會有線內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與線外標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)之分；如果沒有線外標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，我們也就分不清楚內(nèi)部物流與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，也搞不清楚為啥會產(chǎn)生水蜘蛛這個概念；假如我們不做分掂系統(tǒng)，那我們也不會談到超市，談到水蜘蛛的JIT配送？也不會延伸出包裝材設(shè)計這個主題，更不會去考慮物料周轉(zhuǎn)器具與生產(chǎn)效率之間的內(nèi)在關(guān)系；也弄不清楚供應(yīng)商的包裝改善與供應(yīng)商庫存降低之間關(guān)聯(lián)；也就無法做到與供應(yīng)商協(xié)同進(jìn)行庫存改善了。同樣的道理，假如企業(yè)沒有庫存降低的內(nèi)在或外在壓力，試想企業(yè)中又有誰會主動進(jìn)行換模改善呢？又怎么會產(chǎn)生新的工藝或工裝夾具革新呢？
改善是從打破平衡開始的，平衡的打破意味著一方的矛盾已很顯著，此時這個顯著的矛盾就變得不可調(diào)和，急需改善不可了。正如現(xiàn)在正在做的某個項目，客戶的上游總裝廠已經(jīng)做到4次/日的取貨，而集團(tuán)要求庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由10次/年提升至14次-20次/年（銷售成本不變的前提下），面對如此外在壓力，如果企業(yè)還是大小會議強調(diào)平衡（換模成本與庫存收益，采購成本與庫存收益），而不要求企業(yè)繼續(xù)改善換模時間（現(xiàn)為90-120分鐘/次）與換模成本的話，那就很難實現(xiàn)多品種小批量下的庫存降低目標(biāo)。
很多時候，企業(yè)都不想打破這個固有的平衡，以至于不少改善都處于初級階段。
