問題一：“精益生產”是來自豐田生產體系，并對全球的制造業(yè)產生了影響。美國企業(yè)也在積極學習，甚至將其納入管理工具中，您如何看待這種現象？
佐佐木元：精益生產是美國學者對日本生產管理體系的總結，但是有些方面我并不同意。例如管理軟件，強調的是管理人，而我們認為培養(yǎng)人才是精益管理的真理。
管理的有效性是體現在現場的小組活動上的。小組活動也許并不直接創(chuàng)造利潤，但卻可以提高團隊精神，因此工人的穩(wěn)定性就提高了。小組活動目的不在于一個人的能力發(fā)揮，而是要強調依靠集體的智慧，比如提案活動等等。
問題二：在您看來日本的精益生產更強調什么？我們應該怎樣理解呢？
佐佐木元：精益生產不是著眼于結果，而是強調過程。管理軟件更具有強調結果管理的特性。對于精益生產的錯誤認識在于，過多地強調管理的“手法”、“技法”，而忽視了對人才的培養(yǎng)。
現在很流行從技術層面導入精益生產的管理方法，但真正的精益生產是強調如何將每個員工，包括一線員工的能力發(fā)揮到極限。如果不能將生產管理的重點放在員工的培養(yǎng)上，就不能理解精益生產的真理。
現在流行的做法都是學習“精益生產”的形式，而非其精髓。
問題三：您一直在強調小組的活動和對人的培養(yǎng)，在豐田的管理體系中，這些是怎樣具體執(zhí)行的呢？
佐佐木元：我們強調所有的經營管理都是在現場完成的，這就是“現地現物”的基本理念。我們強調小組的自主培訓和持續(xù)改善。
那些強調技法、手法的經營管理只有20%是著眼于人的層面。但我認為只有通過工作業(yè)務的實施，才是培養(yǎng)人才的最好的方式。管理是基于現場的。
問題四：“現地現物”是如何發(fā)揮作用的呢？它將怎樣影響整個生產過程？它又是如何體現對人的培養(yǎng)呢？
佐佐木元：在一個生產單位，現場才是制造附加值的地方，職能部門是起到服務和支撐的作用?，F場不僅僅指生產車間，還包括研發(fā)、營銷等等都是管理的現場。我們強調現場管理，是因為生產的改善最根本是由一線工人提出的，而這些改善也因為現場管理而及時被高層利用，否則就沒有改善的意義了。
改善活動將持續(xù)提高效率，而思考改善的結果就是管理層的職責。
問題五：很多中國企業(yè)都在學習豐田的管理，也組織了幾次考察團到日本去。對于中國企業(yè)的學習，您有什么建議？
佐佐木元：中國企業(yè)的最大問題是：只要是管理人員，就不去現場了。但我們知道只要不去現場，就不能解決問題。這樣制定的工作流程常常跟現場不符，從而剝奪了現場員工的思考能力，一切都照手冊操作就可以了。這就造成了現場和管理的鴻溝。
“只對結果管理”的管理思路就是這樣形成的。結果是員工對找借口、為結果辯護很在行，對數據、報告很在行。
中國要考慮的第一要務是降低離職率，現在考核制度的問題是：管理者把自己的職責轉嫁到了現場?？己酥贫炔蝗サ簦筒荒軓氐捉鉀Q高離職率的問題。
問題六：那么日本企業(yè)是如何對待員工的錯誤，是如何管理員工績效的呢？
佐佐木元：在工作中的問題一律不考核。這是因為造成這種問題的原因不是員工本人，而是他的上司。出了問題要分析這種問題的機制是什么？絕不是把焦點對準人。工作中的錯誤不能成為懲罰的對象，出錯的時候，我們首先要做的是找到解決問題的途徑。同時，我們要感謝那些犯錯的員工，他們讓我們再不會犯類似的錯誤。
