經(jīng)常聽到有人在介紹TOC時講，TOC就是/就像木桶原理。 到底木桶原理和約束理論有什么共同點和不同點？
什么是木桶原理?
木桶原理是由勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，英語通常叫法是Bucket Law, 是指一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損。如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也稱為短板效應。
關于木桶原理的啟示和聯(lián)想很多，應用于不同場合，最典型的還是在人力資源管理。一個團體好比一個大木桶，除非這個團體人浮于事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個團體的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。
什么是約束理論？
TOC是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。前期也翻譯為“瓶頸理論”，港臺則翻譯為“制約法”。TOC是由以色列企業(yè)管理大師Eliyahu M. Goldratt博士于1980年代創(chuàng)立的。
TOC首先是哲學思想。任何系統(tǒng)的能力都是由某一約束因素限制的；只要我們從整體出發(fā)，著眼于約束因素，拓展約束資源能力，就可以快速提高系統(tǒng)產(chǎn)出。
其次，TOC是企業(yè)管理理論。TOC明確指出，企業(yè)的目標是贏利。TOC摒棄了以降低成本為導向的思維模式，大膽地提出以增加產(chǎn)出為手段贏利模式。
TOC管理理論由生產(chǎn)運營、供應鏈運營、項目管理、績效考核等幾個模塊組成，涉及到企業(yè)運用的每個職能部門，打破“局部優(yōu)化”，推崇整體目標。
另外，TOC實施采用全新的操作模式。高德拉特博士預先設計了多個適合于不同行業(yè)背景的項目標準模板，并在此基礎上針對每個實施企業(yè)量身定制獨特的整體戰(zhàn)略和戰(zhàn)術方案，提供“難以抗拒的方案報盤”，幫助企業(yè)建立起對手無法模仿的“絕對競爭優(yōu)勢”，以實現(xiàn)中短期內(nèi)迅速拉升利潤水平的“Viable Vision可行性愿景項目”目標。
TOC的最新發(fā)展是業(yè)務模式創(chuàng)新，提出了基于客戶價值的業(yè)務創(chuàng)新方法和流程。
兩者的相同點
首先， 二個理論都從系統(tǒng)整體出發(fā)，聚焦于系統(tǒng)最薄弱的環(huán)節(jié)，都認為整體性能取決于鏈條上最薄弱的一環(huán)，提高薄弱環(huán)節(jié)的產(chǎn)出方可提高系統(tǒng)產(chǎn)出。這是為什么經(jīng)?；煜脑?。
其次，這在當時，對于以全面質(zhì)量管理、精益求精為主流的管理哲學來說， 都可以說是顛覆式創(chuàng)新。
兩者的區(qū)別
1 理論完整性
木桶原理是原理，是Law，Law是絕對正確的不可挑戰(zhàn)的東西。可惜它是非常簡單的原理，簡單到?jīng)]有使用說明書，以至于在實際落地的時候嚴重跑偏。
我們可見到的木桶原理應用，很多是后人在木桶原理基礎上發(fā)展延伸提出的“新木桶原理”，有的說不只要關注短板，還要關注縫隙；有的說不能有短板，要平衡；有的提出要揚長避短；有的大談特談桶箍桶底…..這些新木桶原理已經(jīng)與原始的木桶原理關注短板提升短板的精神形同神異， 已經(jīng)陷入了全面管理、全面提高總之是“平衡”的誤區(qū)。
平衡是一個極具誘惑力的詞匯，不管是東方傳統(tǒng)文化還是西方管理哲學都很容易對接。一個管理地很平衡的公司，理論上講平平安安，皆大歡喜，即使市場上有風吹草動甚至大的波瀾，萬一公司真的翻船了，也很容易歸結到外部原因。所以， 這是西方職業(yè)經(jīng)理人的特愛。
“平衡”的魅力來自于其接近于所見所得，不管是生產(chǎn)線產(chǎn)能的平衡，還是部門間能力的平衡。而它最大的缺陷在于動態(tài)與靜態(tài)的區(qū)別，人眼看到的是瞬間的靜態(tài)圖像，而生產(chǎn)運營涉及到的實際上是動態(tài)的“流”；還有個體與群體的關系，單獨看一個事物個體和一大群個體的行為方式是不同的，比如為一種產(chǎn)品設計的生產(chǎn)線可以做產(chǎn)能平衡，但多種產(chǎn)品的公用生產(chǎn)線是不可能平衡的；只有一個訂單時早投料就可以早產(chǎn)出，但很多訂單時早投料就會引起混亂和擁堵了。
而約束理論提供了供應鏈管理、生產(chǎn)計劃及排程管理、績效管理、項目管理等多個相對完整獨立的模塊化實用工具，可以直接指導應用落地。并且在上端，有業(yè)務模式創(chuàng)新、營銷方案設計，有效產(chǎn)出會計等模塊指導管理層的應用落地。
這些模塊可以單獨應用，比如供應鏈管理模塊是目前為止最完整的供應鏈管理理論，涉及到物流體系布點、存貨點之間的拉動關系、每個存貨點的目標庫存設置、動態(tài)庫存水平管理及供應鏈績效考核等方面。另外與這些管理思想有配套的軟件系統(tǒng)，保證了實施落地和實際結果。
而TOC的所有應用，核心理念只要一個 - “聚焦”。 TOC的聚焦與木桶有點兒區(qū)別，是有條件的聚焦，這個條件就是組織的整體目標-盈利性，影響有效產(chǎn)出的瓶頸。木桶沒有注意為什么要尋找短板，所以有些實踐者在這里摔跤。TOC主張組織的資源是有限的，應該聚焦到最核心的問題上，找到核心問題背后的沖突，尋求解決沖突的雙贏方案，然后其他相關問題也會迎刃而解，也就是找到撬動地球的支點。
從理論上講，這種思路是見效最快的，當然風險也大，如果你判斷失誤的話，顯然經(jīng)理人不愿承擔這樣的風險。就像每個老中醫(yī)都想做到藥到病除的奇效，但是有幾個能真正做到？（拉米說過醫(yī)生應用TOC的“成功”案例，這個案例確實是成功的，醫(yī)生采用因果分析方法后大幅提高病因判斷成功率，加個引號是因為如果真的這樣不良醫(yī)院會失去大筆檢查費用，這是另外的例子）。 這也是為什么私企老板更樂意成為TOC實踐者，只有所有者才會真正考慮組織的長期利益。而不是很多老板有這樣的緣分，這是TOC發(fā)展的一個障礙。
2 開發(fā)能力的思路不同
如何開發(fā)短板/瓶頸的能力，有不同的思路。木桶原理主張?zhí)嵘贪迥芰?，當然不同業(yè)務環(huán)境有不同能力提升方法，需要應用者決定。約束理論沒有主張直接提升能力，而是在提升之前首先挖掘瓶頸潛能和讓其他資源遵從于約束資源。
這里涉及到二個名詞瓶頸和約束，這二個相近的詞匯在TOC中賦予了不同的內(nèi)涵。瓶頸，一般指物理的硬件的有產(chǎn)能限制的資源，而約束則指管理的、政策的、軟件的能力限制因素。在很多環(huán)境中，由于管理思路上講平衡均衡全面管理精益求精，往往是瓶頸資源的最大能力也不能發(fā)揮出來。
所以，TOC主張首先消除這些政策的、管理的、軟件的約束因素使得瓶頸制約把固有的物理的能力發(fā)揮出來，達到接近于瓶頸能力。而采取的措施本質(zhì)上講也是管理的政策的軟件的變革，是不需要大的投資的。TOC還主張其它資源遵應從于上述措施，非瓶頸部門產(chǎn)能規(guī)劃應大于瓶頸資源能力，允許某種程度的等待和浪費。
通過這二步的實施，一般可以提高系統(tǒng)產(chǎn)出10%-40%，并且不要大幅度資本投入。在這二步見效落地之后，如果產(chǎn)能還不能滿足需求，后面才是提升能力，而這往往是意味著投資。
3 人力資源的發(fā)展，思路不同
木桶原理最典型的應用是人力資源管理，主張公司不應該只關注精英，更應該關注落后員工，通過培訓等手段提高后進員工的能力和產(chǎn)出。
約束理論好像也注意到了這一點，在小說《目標》中童子軍遠足章節(jié)中，羅格采取的措施包括以小胖子赫比作為整個隊伍的鼓點，還通過大家分擔他的負擔來釋放他的潛能，這個比喻引導出了著名的“聚焦五步驟”。
然而，在人力資源模塊實施TOC時候的措施卻不是這樣簡單，TOC聚焦五步驟并沒有應用到“人”，（聚焦第二步Exploit這個詞，一般翻譯成挖掘、挖盡、松綁，它還有另外一個意思－剝削，我們當然不能剝削員工）。而是有另外一套獨立完整的理論模塊。首先， TOC認為人本質(zhì)都是好的，但一群好的人不一定做出好的事，因為很多組織的政策和考核是基于限制消除員工的不良行為，而人的行為方式取決于如何考核他，所以TOC的HR管理的實質(zhì)是績效考核，基于人性的績效考核。
類似的是時CCPM項目管理模塊，其主題是管理員工的行為方式，而不是任務和項目。有一個問了很多遍的問題，假設人本質(zhì)都是好的，萬一真有不好的怎么辦？TOC沒有直接回答這個問題，但是一個TOC的組織，所有員工的價值取向必須是一致的，如果有不一致的情況，老板們作出的決定也很簡單－再見。
