企業(yè)走精益之路，說到底是企業(yè)全體員工通過精益改善行動，朝著理想的目標(biāo)不斷修煉意識、思維和能力的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要從自己開始轉(zhuǎn)變觀念，影響和帶領(lǐng)全員一起，信奉精益，實踐精益，把企業(yè)帶向更美好的未來。在走向精益的過程中，豐田倡導(dǎo)的兩個精益原則至今仍然適用，必須長期堅持，一個是自働化（不是一般意義上的自動化），另一個是準(zhǔn)時化。
所謂自働化，是那些保障不做不良品或不讓不良品流出的機制或方法的總稱。因為這些機制或方法擁有判斷和自動停止的功能，所以豐田喜一郎堅持使用有單人旁的“働”，意指有人的智慧。
關(guān)于自働化，有這樣一個美好的故事。年輕時的喜一郎每每看到織布的母親晚上收工的時候，總會檢查出不良品，不良品需要打折出售，覺得很是可惜。他發(fā)現(xiàn)不良原因大多是中途有經(jīng)線斷線所致，于是他開始動腦筋想辦法，終于開發(fā)出了一個小小機構(gòu)，每當(dāng)有經(jīng)線斷線的時候，就會有一個小鐵片落下并卡住腳踩動力系統(tǒng)。喜一郎告訴母親，以后遇到腳踩不動的時候，就停下織布工作，戴上老花鏡查看并接上斷掉的經(jīng)線，然后再接著織。從此之后他母親就不再生產(chǎn)不良品了，減少了折價損失。這是一個經(jīng)典改善事例，源于喜一郎的一片孝心。
在管理實踐中，為了降低產(chǎn)品不良率，人們花了大量功夫，而且往往吃力不討好。比如，為了防止設(shè)備產(chǎn)出不良品，我們會安排一名設(shè)備看護人守在設(shè)備旁邊看設(shè)備，以便查產(chǎn)品。又比如，為了防止不良品流入下工序，我們會在工序間增加檢查人員對半成品進行逐一檢查。還比如，產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束之后，我們還要進行最終檢查。所有這些檢查其實都不產(chǎn)生客戶價值，檢查越多，浪費越大，但又不得不檢查。不僅如此，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)不良品時，還要返工，有些甚至需要直接廢棄，造成更多的浪費。更可怕的是，所有的檢查終究無法保證能夠排除所有的不良品，一旦有不良品流到客戶或市場，就將造成客戶索賠和巨大的信譽損失?？梢?，通過加強檢查來降低不良品率的做法，終究不是高效益的好辦法。
與各種檢查相比，自働化就要高明得多。它通常從兩個不同層面來實現(xiàn)：一個是研究一次就能做對的“防呆”辦法（傻瓜都不犯錯），不做不良品；
另一個是實在不能保證一次做對時，設(shè)法找到能夠防止不良品流出的“糾錯”辦法（出錯后被強制糾正）。
喜一郎發(fā)明的辦法，屬于糾錯范疇。為了與人們崇尚的“制度”進行有效區(qū)分，筆者將這些結(jié)構(gòu)化的好辦法統(tǒng)稱為“機制”，可見機制比制度更可靠。
那么到底在什么時候需要研究自働化改善呢？回答是，越是靠近品質(zhì)的源頭，自働化改善越有價值。
首先，如果能在產(chǎn)品設(shè)計階段就遵循自働化原則進行改善的話，效果最佳。比如，我們常用的鋼筆就是一個好例子，從前的做法是，筆身和筆套配套尺寸公差要求較高，加工過程中容易出現(xiàn)尺寸不良，造成返工，而且在鋼筆使用過程中還會因為磨損出現(xiàn)松脫現(xiàn)象，造成客戶投訴?，F(xiàn)在的設(shè)計有了改善，即在比筆身和筆套間加了一個卡環(huán)（或點），然后做大配套尺寸公差，這樣做不僅不再產(chǎn)生尺寸不良，還可以保障使用中不會因為磨損造成松脫問題。
其次，可以通過加工工藝、工裝夾具或加工設(shè)備的自働化改善來消除產(chǎn)品不良。
最后，通過進行自働化檢出方法改善，杜絕不良流出。在網(wǎng)上廣為流傳的一個使用電風(fēng)扇檢出不良品（檢出漏裝產(chǎn)品的盒子）的例子就是一個很好的自働化改善案例。
從以上分析得知，通過自働化改善來解決品質(zhì)問題，是機制導(dǎo)向，而非制度或責(zé)任心導(dǎo)向，它能更好地引導(dǎo)我們進行系統(tǒng)思考和方法改善。通過自働化改善，不僅能夠降低產(chǎn)品不良率，還能夠極大地提高生產(chǎn)效率，減少各類品質(zhì)損失，值得我們持續(xù)堅持。
所謂準(zhǔn)時化，是指生產(chǎn)過程中通過采用后工序拉動的方法，實現(xiàn)工序間無停滯的快速和及時的流轉(zhuǎn)，即我們常說的JIT。
據(jù)說喜一郎在創(chuàng)辦豐田汽車之前曾前往美國福特公司觀摩學(xué)習(xí)，看到每個車間都堆放著大量中間庫存，遂問福特人，這是怎么回事。福特人告訴喜一郎，這是大批量生產(chǎn)必須保有的緩沖庫存，否則生產(chǎn)就難以順利進行。喜一郎接著問，這是為什么？回答是，要是沒有這些庫存作為緩沖，當(dāng)設(shè)備故障、作業(yè)失誤、不良產(chǎn)生以及供料不及時等任何一項異常發(fā)生的時候，生產(chǎn)就會因此停止，造成人力等的巨大浪費。喜一郎心想，如果以后做汽車的話，無論如何要反其道而行之，就是以準(zhǔn)時化為原則，減少中間庫存，減少因為庫存造成的大量浪費。
至今還有人說，庫存式生產(chǎn)適用于大批量時代，如今是小批量多品種，必須采用準(zhǔn)時化JIT生產(chǎn)。而豐田人認為，不管是大批量生產(chǎn)，還是小批量多品種生產(chǎn)，準(zhǔn)時化都是一個必須堅守的基本原則。如果不能實現(xiàn)準(zhǔn)時化，庫存就成了必須。而庫存是萬惡之源，庫存本身是浪費，它占用資金、耗費利息，占用場地、耗費空間資源，還可能帶來降價風(fēng)險等；庫存還會派生出許多問題，如搬運、保管、尋找、防護等無價值作業(yè)；庫存更會掩蓋大量的管理不善問題，使得產(chǎn)能不清晰，產(chǎn)出不穩(wěn)定，停機、停線以及物料延遲等異常無人關(guān)注，造成工作現(xiàn)場渙散，沒有緊張感和節(jié)奏感，效率低下。
當(dāng)然有人會說，我也想做準(zhǔn)時化，消除庫存。但現(xiàn)實是，如果沒有了庫存的緩沖，我們將發(fā)現(xiàn)到處都會發(fā)生停工待料的問題，可能浪費更加嚴(yán)重，得不償失。抱有此等想法的人絕不在少數(shù)，問題出在，他以為追求準(zhǔn)時化是一個非此即彼的選擇題，即要么有庫存，要么沒庫存。而事實是，追求準(zhǔn)時化是一個動態(tài)平衡的過程，是一個通過改善讓庫存不斷減少的過程。
在此我們要清楚，現(xiàn)狀的庫存不管是多少，它都是一種“合理”的客觀存在，是自然而然中形成的結(jié)果。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，對于一個沒有追求準(zhǔn)時化的企業(yè)來說，誰也說不清楚，庫存為什么是這么多，而不是更少。之所以說它“合理”，是說如果一切都不加以改變或改善，那么庫存通常不能少于它，如果少于它，生產(chǎn)就可能停頓，就會造成更多的損失。當(dāng)然，說它“合理”，并不是說要放任它的存在，而是要從現(xiàn)狀出發(fā)啟動一個持續(xù)減少它的循環(huán)。
那么該如何啟動這個循環(huán)呢？如果沒有專家指導(dǎo)，絕大多數(shù)情況下，企業(yè)會讓相關(guān)部門從研究分析庫存的合理性開始，結(jié)果肯定是不了了之，因為現(xiàn)狀的庫存總是相對“合理”的。在管理實踐中，庫存只是結(jié)果，追求準(zhǔn)時化既是原則，也是減少庫存的手段。所以要減少庫存，必須從準(zhǔn)時化改善入手。所謂準(zhǔn)時化改善，說到底就是那些與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的所有部門，動腦筋想辦法，縮短工作或作業(yè)周期的過程。
明白了這個邏輯之后，事情就變得相對簡單了。銷售部門要設(shè)法縮短客戶訂單處理周期，并以更快的速度把訂單信息告知計劃（制造）和采購部門；采購部門要改善部門工作和供應(yīng)商能力，更快捷地保障物料供應(yīng)；制造部門要持續(xù)進行改善，消除制造過程的各種異常，提高設(shè)備、工藝、品質(zhì)的可靠性和穩(wěn)定性等，最終達到縮短制造周期的目的；檢查部門要改善檢查方法，最好實現(xiàn)與制造并行工作，在物料或產(chǎn)品流轉(zhuǎn)中完成檢查……如此這般改善的結(jié)果是，整個生產(chǎn)周期越來越短。對應(yīng)生產(chǎn)周期的縮短，就可以安心地把庫存降下來，理論上講，每縮短一天生產(chǎn)周期，就可以減少一天的庫存。許多時候我們發(fā)現(xiàn)，越是庫存少的企業(yè)其訂單交付越好，是因為其生產(chǎn)周期足夠短；而越是庫存多的企業(yè)其訂單交付越差，是因為生產(chǎn)周期太長。
也就是說，以零庫存為目標(biāo)，以準(zhǔn)時化為原則，倒逼所有前工序，包括銷售、采購、檢查和制造等部門進行全面改善，追求設(shè)備零故障、工作無差錯、無不良產(chǎn)生以及無延遲供料等，極大地縮短生產(chǎn)周期。
綜上所述，豐田倡導(dǎo)的兩大精益原則對于企業(yè)經(jīng)營來說意義重大，值得我們持續(xù)堅持。
