在高德拉特四步曲之一《絕不是靠運氣》一文中有如下一段話，
“我沒和他們共進午餐，我需要時間思考。唐納凡已將庫存量減少了五十天，而且還會再繼續(xù)減下去。在營運上這絕對合理，但卻存在一個問題，一個大問題：減少成品庫存對公司的價值在短期內(nèi)會有不良的影響。
在會計帳面上，成品是以其成本來作帳，即經(jīng)由成本會計算出的成本。這表示成品庫存不是以原料價值作帳，而是以原料加工附加價值（即人工及其他開支）來作帳。我們減少成品庫存的同時，也會減少附加價值，自然也就會降低公司最后的價值。
我試著算出唐納凡公司的數(shù)字。他大概會減少五十天的庫存量。他的公司現(xiàn)在每年的銷售量大概在一億八千萬美元左右，那五十天的銷售量即代表大約二千五百萬美元。不過，在會計帳面上，我不會看到存貨減少了二千五百萬美元的記錄，因為會計簿上用的是成本價而不是銷售價。我大概會看到存貨減少了一千七百萬美元。而對利潤的影響呢？我得從這個數(shù)目減去我所付出的原材料費，即差不多七百萬。我的天，他的損失會增加一千萬美金！
我試著不要太驚慌。當(dāng)然，這些都只是帳面上的數(shù)字，成本會計造成的歪曲現(xiàn)象；以后可以用真正的金錢彌補過來，可以從減少過期品省下來的錢，以及希望從增加的銷售中彌補過來。但是我如何向可能的買主解釋這一切呢？即使他全部了解，他也會裝作不了解，因為這正好給他一張殺價的王牌。”
有好幾個看過這本書的朋友都問我，怎么理解降低庫存反而減少了公司的利潤？成本會計到底出了什么問題？精益管理方式是否對有些企業(yè)不適用？
要解釋這些問題還是比較糾結(jié)的。我開始只是給他們解釋這是個將庫存轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流的過程，現(xiàn)有的成本會計方式有些弊端?？紤]到傳道授業(yè)解惑的神圣職責(zé)，還是有必要將這個問題講清楚。很慚愧雖然第一專業(yè)是會計，但是大部分內(nèi)容都還給學(xué)校了。只好借鑒下河田信老師編著的《豐田管理方式》中的一個財務(wù)報表計算模型來進行簡要說明。
財務(wù)報表模型：
1.導(dǎo)入精益的第一年度，原材料庫存減少10%，半成品庫存降低30%，產(chǎn)品庫存減少40%，經(jīng)費支出減少6%。
2.導(dǎo)入精益的第二年度，原材料庫存減少30%，半成品庫存降低50%，產(chǎn)品庫存減少60%，經(jīng)費支出減少10%。
單純從報表解讀，可以得到以下結(jié)論：
1.導(dǎo)入精益改善的第一年度，產(chǎn)品庫存減少40%，產(chǎn)品制造成本不變，銷售成本增加，造成銷售利潤降低20%。但是現(xiàn)金流從300增加到318，并且在持續(xù)增加。
2.導(dǎo)入精益改善的第二年，銷售利潤出現(xiàn)反彈，實現(xiàn)利潤10%左右的增長。
從推行精益管理方式的現(xiàn)實意義來看，如何正確看待利潤表，有著更深刻的意義
1.精益改善的過程，透過物與信息的暢流，將庫存轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金，加快了資金的增值速度，在現(xiàn)金為王的時代這甚至能決定企業(yè)的生死。從管理的角度，企業(yè)人員應(yīng)該從單純看損益表轉(zhuǎn)向更關(guān)注過程，更關(guān)注現(xiàn)金流。
2.精益14項基本原則“理念”篇講到“管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜”。精益推進是個長期的過程，不能因為看到第一年利潤下滑，就對精益管理的推進產(chǎn)生質(zhì)疑與搖擺的心理。要讓企業(yè)清楚，利潤報表更多只是個結(jié)果，缺乏對過程的解讀。有了正確的經(jīng)營方向，運用精益思想扎實推進各項管理活動，利潤就自然而然有了。
3.經(jīng)營與管理的正確認識。企業(yè)的價值是從哪里來的？價值是在外部產(chǎn)生的，不是內(nèi)部活動帶來的，只有內(nèi)部活動被客戶所認可，才能有價值。經(jīng)營的活動是對外的活動，管理的活動是對內(nèi)發(fā)生的活動，經(jīng)營的邏輯是以結(jié)果為導(dǎo)向，管理的邏輯是以過程為導(dǎo)向。企業(yè)的老板以及經(jīng)營委員會的人盯經(jīng)營指標是對的，其他管理人員應(yīng)該更多的盯管理指標。
