近年來(lái)隨著全球資源的逐漸緊張，各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，汽車(chē)行業(yè)亦是如此。那么，在有限的資源條件下尋求更高的制造效率是提高競(jìng)爭(zhēng)力的出路之一，因此精益生產(chǎn)成為了各企業(yè)的必備工作方式。德國(guó)大眾在近些年的競(jìng)爭(zhēng)中逐步脫穎而出，展示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，這與其多年來(lái)在精益生產(chǎn)上所付出的努力是成正比的。
精益生產(chǎn)是由日本豐田汽車(chē)公司首創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理方式，近些年被逐漸地應(yīng)用到其他企業(yè)。它的基本思想可以簡(jiǎn)單理解為“在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”。
德國(guó)大眾成立于1937年，目前旗下著名汽車(chē)品牌有：大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、西亞特、斯柯達(dá)、大眾商用車(chē)和保時(shí)捷。其2012年全年銷(xiāo)量首次突破900萬(wàn)輛大關(guān)，同比增長(zhǎng)11.1%，在2012年的財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜上提升至第12名。
近年來(lái)，汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)逐漸嚴(yán)峻，各汽車(chē)企業(yè)均面臨市場(chǎng)的快速擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)的全球化及越來(lái)越挑剔用戶(hù)的挑戰(zhàn)。在這種形勢(shì)下德國(guó)大眾提出，在2018年之前將年銷(xiāo)量提高到1000萬(wàn)臺(tái)，稅前利潤(rùn)提高到8%以上，成為最佳雇主、擁有最優(yōu)質(zhì)量及最高客戶(hù)滿(mǎn)意度，他們不斷追求在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、顧客導(dǎo)向、產(chǎn)品可持續(xù)性等方面的領(lǐng)先地位，并且始終改善影響這些方面的各種因素。這些目標(biāo)和這些追求，意味著需要有強(qiáng)大的工作方法來(lái)保證他們能提供高質(zhì)量的新產(chǎn)品、行業(yè)領(lǐng)先的新技術(shù)及持續(xù)穩(wěn)定的高產(chǎn)能，那么，精益生產(chǎn)的應(yīng)用對(duì)于德國(guó)大眾來(lái)說(shuō)就顯得尤為重要，這是本文的主要研究?jī)?nèi)容。
1 德國(guó)大眾精益生產(chǎn)體系發(fā)展過(guò)程
（1）精益生產(chǎn)的發(fā)展
豐田生產(chǎn)方式萌芽于上個(gè)世紀(jì)二戰(zhàn)后，當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)還沒(méi)有從戰(zhàn)爭(zhēng)后復(fù)蘇，當(dāng)時(shí)的豐田公司正面臨著破產(chǎn)的危機(jī)。在這樣的時(shí)代背景下，豐田公司提出了“準(zhǔn)時(shí)制”的思想，經(jīng)過(guò)20年的改造、創(chuàng)新和發(fā)展，逐漸形成豐田生產(chǎn)方式。1990年麻省理工學(xué)院沃麥克教授等人撰寫(xiě)了《精益生產(chǎn)方式———改變世界的機(jī)器》一書(shū)，對(duì)日本企業(yè)取得的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念。書(shū)中在做了大量的調(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)方式是最適合現(xiàn)代制造業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱(chēng)之為精益生產(chǎn)方式。
精益生產(chǎn)作為一種以顧客需求為導(dǎo)向，多品種、大批量、高質(zhì)量、低消耗、快速反應(yīng)市場(chǎng)的生產(chǎn)方式，不但給企業(yè)帶來(lái)了巨大效益，而且降低庫(kù)存、提高品質(zhì)、縮短開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)周期、減少用工、加快了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，同時(shí)通過(guò)轉(zhuǎn)變員工的管理理念、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等，給企業(yè)帶來(lái)無(wú)形效益。
（2）德國(guó)大眾精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)階段
隨著世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的成熟和兼并重組步伐的加快，世界各汽車(chē)廠(chǎng)家在技術(shù)方面的差異在逐漸縮小，企業(yè)已無(wú)法靠已往的技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力，因此，各大汽車(chē)公司都在開(kāi)發(fā)和應(yīng)用先進(jìn)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理體系，以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，并藉此保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
豐田公司的精益生產(chǎn)方式在實(shí)際應(yīng)用中獲得了很好的效果，在上世紀(jì)被各行業(yè)廣泛地學(xué)習(xí)，汽車(chē)行業(yè)更是形成了一股學(xué)習(xí)豐田的浪潮。德國(guó)大眾高層也意識(shí)到精益體系對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大意義，因此以皮耶希為代表的大眾人開(kāi)始學(xué)習(xí)日本先進(jìn)的精益生產(chǎn)方式，調(diào)研分析豐田的精益體系。
（3）德國(guó)大眾精益生產(chǎn)體系的形成
學(xué)來(lái)的精益體系不能生搬硬套，必須結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略和文化進(jìn)行調(diào)整。因此，上個(gè)世紀(jì)90年代，在學(xué)習(xí)了精益體系之后，德國(guó)大眾結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)出了適應(yīng)德國(guó)大眾文化的一整套體系，并且首先在奧迪公司進(jìn)行試點(diǎn)，然后經(jīng)過(guò)加工提煉，形成了適合大眾全集團(tuán)的工作體系，叫做大眾生產(chǎn)系統(tǒng)。大眾生產(chǎn)系統(tǒng)是以九要素的推行方式來(lái)開(kāi)展的，九要素包括：班組工作、過(guò)程質(zhì)量控制、全面效率維修、目標(biāo)管理、物料管理、工位組織、目視管理、標(biāo)準(zhǔn)化操作及改進(jìn)工作。
2005年德國(guó)大眾在原有基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)了KVP-Kaskade這種體系推進(jìn)方式，其中Kaskade的字面本意是瀑布或像瀑布一樣流下，KVP-Kaskade寓意為：持續(xù)不斷的、氣勢(shì)磅礴的、全員參與的改進(jìn)。
2007年，在德國(guó)大眾提出的2018戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，將原有大眾生產(chǎn)系統(tǒng)加以?xún)?yōu)化，優(yōu)化后的大眾生產(chǎn)系統(tǒng)由一個(gè)基礎(chǔ)和四個(gè)原則所構(gòu)成的。基礎(chǔ)包含均衡生產(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)消除浪費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化、工作組織及環(huán)境保護(hù)。節(jié)拍原則是以客戶(hù)需求為節(jié)拍；流動(dòng)原則是要減少流程時(shí)間；拉動(dòng)原則代表拉動(dòng)式生產(chǎn)流程；完美原則追求零缺陷。這套大眾生產(chǎn)系統(tǒng)基于KVP-Kaskade的五個(gè)波次來(lái)推行，具體的五個(gè)波次是：
第一波主要針對(duì)已經(jīng)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，在直接生產(chǎn)區(qū)域進(jìn)行優(yōu)化。目前已經(jīng)分階段地在德國(guó)大眾全球的各個(gè)生產(chǎn)基地逐步開(kāi)展；
第二波是在間接區(qū)域進(jìn)行優(yōu)化，例如在職能部門(mén)等；
第三波是針對(duì)批量生產(chǎn)前的產(chǎn)品流程進(jìn)行優(yōu)化；
第四波針對(duì)供應(yīng)商管理進(jìn)行優(yōu)化；
第五波針對(duì)售前服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化。上述的這五個(gè)波次之間相互獨(dú)立，并無(wú)先后順序，公司可以根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)選擇相應(yīng)的波次進(jìn)行精益優(yōu)化工作。
2 德國(guó)大眾精益生產(chǎn)實(shí)踐應(yīng)用
德國(guó)大眾在把學(xué)到的精益生產(chǎn)體系結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，形成了自己的精益體系，他們通過(guò)一系列的方法來(lái)應(yīng)用并推廣這套體系。
（1）專(zhuān)業(yè)的部門(mén)及專(zhuān)業(yè)的人員———教練員與主持人
德國(guó)大眾擁有專(zhuān)業(yè)的部門(mén)來(lái)開(kāi)展精益生產(chǎn)。有負(fù)責(zé)KVP-Kaskade研發(fā)與設(shè)計(jì)的部門(mén)，其任務(wù)是開(kāi)發(fā)新的KVP-Kaskade波次及針對(duì)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的波次進(jìn)行樣板的建立，他們充當(dāng)教練員的角色來(lái)培訓(xùn)和指導(dǎo)主持人；還有負(fù)責(zé)KVP-Kaskade具體實(shí)施的部門(mén)，作為主持人來(lái)負(fù)責(zé)主持Workshop的實(shí)施及任務(wù)完成；此外還有相關(guān)的參加部門(mén)，例如規(guī)劃部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等，大家共同進(jìn)行Workshop工作。
這種做法非常有好處，專(zhuān)職人員帶來(lái)的專(zhuān)業(yè)水平及工作效率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)兼職人員。而且設(shè)立專(zhuān)職人員能夠讓精益生產(chǎn)推廣工作得到更高的重視程度及更多的支持，從而使優(yōu)化持續(xù)不斷地進(jìn)行。
（2）標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式———Workshop
德國(guó)大眾開(kāi)展精益生產(chǎn)的工作方式是Workshop。由全職的主持人邀請(qǐng)人員參加Workshop工作，參加人員有全職參加也有按需參加的。
德國(guó)大眾將Workshop工作制定了一套明確的工作流程，包含準(zhǔn)備階段、執(zhí)行階段及后續(xù)工作，詳細(xì)地規(guī)范了每個(gè)參加人員的職責(zé)是什么，每天Workshop小組的工作內(nèi)容是什么。
以某期Workshop為例，參加人群中，主持人、班長(zhǎng)、工長(zhǎng)為全職參加，工程師、主管及經(jīng)理為按需參加。第一周叫做準(zhǔn)備周，第二周叫做問(wèn)題查找周，第三周叫做措施實(shí)施周。用三周的時(shí)間以Workshop的形式對(duì)開(kāi)展區(qū)域進(jìn)行優(yōu)化，消除浪費(fèi)，符合相應(yīng)階段的原則和標(biāo)準(zhǔn)，并向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，小組成員共同對(duì)成果負(fù)責(zé)，完成既定目標(biāo)。
正是由于有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，確保了每期Workshop工作的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，也確保了在后續(xù)的工作推廣過(guò)程中不走樣。
（3）模塊化的工作方法--40個(gè)方法模塊
德國(guó)大眾體系研究部門(mén)開(kāi)發(fā)出了40個(gè)方法模塊，應(yīng)用于上述KVP-Kaskade五個(gè)波次當(dāng)中的對(duì)應(yīng)階段。
例如第一波第一階段可以應(yīng)用的方法模塊有8種，分別是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)5S、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性原則、拿取范圍優(yōu)化、一個(gè)工位原則、操作空間優(yōu)化、線(xiàn)旁備貨及節(jié)拍平衡。
下面通過(guò)第一波第一階段的一個(gè)案例來(lái)講解模塊是如何被使用的。某班組的前杠橫梁裝配，裝配橫梁時(shí)員工需要往返行走3次以上，存在發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)中的行走浪費(fèi)。改進(jìn)前，員工裝配前杠橫梁，拿取7個(gè)螺釘、電動(dòng)和手動(dòng)校驗(yàn)工具，造成反復(fù)的行走浪費(fèi)；改進(jìn)后，制作能夠放置前杠橫梁、螺釘和工具的隨行小車(chē)，員工使用小車(chē)一次行走完成裝配，消除行走浪費(fèi)。上述過(guò)程中應(yīng)用了拿取范圍優(yōu)化的方法模塊。
通過(guò)使用這些標(biāo)準(zhǔn)的方法模塊來(lái)進(jìn)行Workshop開(kāi)展，便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。這些方法模塊為改進(jìn)提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的方法，減小了由于人員理解差異給優(yōu)化結(jié)果所帶來(lái)的影響。
（4）全員參加的持續(xù)改進(jìn)
德國(guó)大眾從董事會(huì)層面就非常關(guān)注精益生產(chǎn)，在每次的KVP-KaskadeWorkshop匯報(bào)會(huì)時(shí)，會(huì)邀請(qǐng)董事層面的領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)取匯報(bào)并點(diǎn)評(píng)。這樣不僅提高了全員對(duì)KVP-Kaskade工作的重視程度，更重要的是鼓舞全員的士氣，使全員都帶著熱情投入到KVP-Kaskade改進(jìn)工作中去。
工作層面所有部門(mén)都有實(shí)施（而不是參與）KVP-Kaskade的職責(zé)，所有部門(mén)都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人和KVP-Kaskade的聯(lián)系人，在Workshop工作中對(duì)應(yīng)崗位的生產(chǎn)一線(xiàn)操作人員也要參加，真正做到了全員參加的持續(xù)改進(jìn)。
3 總結(jié)
在精益生產(chǎn)方面，可以說(shuō)德國(guó)大眾取得了成功，其成果也反映在近些年的市場(chǎng)表現(xiàn)上。如今很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)精益，但是學(xué)習(xí)的效果參差不齊。德國(guó)大眾之所以能取得成功，筆者認(rèn)為得益于以下幾個(gè)方面：
一是將先進(jìn)的生產(chǎn)方式與其企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，形成自己的體系；二是形成了改進(jìn)的文化，公司全員都投入到改進(jìn)工作中；三是標(biāo)準(zhǔn)化，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程步驟，保障了工作開(kāi)展的一致性；四是固化成果，通過(guò)建立文件或流程將優(yōu)化成果延續(xù)下去；KVP-Kaskade作為德國(guó)大眾生產(chǎn)體系的推進(jìn)方式，是助推德國(guó)大眾集團(tuán)2018戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的重要工具。面對(duì)2018戰(zhàn)略，大眾公司應(yīng)將下面兩個(gè)方面繼續(xù)作為重點(diǎn)工作。其一是精益深度，精益生產(chǎn)方法要繼續(xù)深度開(kāi)發(fā)，探索高端精益之路；其二是精益廣度，在保證標(biāo)準(zhǔn)化的前提下，將精益體系中的方法在全球生產(chǎn)基地持續(xù)推廣。通過(guò)精益生產(chǎn)體系的廣泛應(yīng)用，德大眾集團(tuán)還將繼續(xù)前進(jìn)步伐。
