1、縮短制造周期
因為整個市場環(huán)境存在許多不確定因素，因此從縮短內部制造周期開始是可取的，所謂內部制造周期是指“從原材料投入第一個工序開始，到最后一個工序結束完成品包裝完成為止的時間”?？s短內部制造周期是提高企業(yè)競爭能力的一個重要因素。產品的品種、質量、價格與交貨期是影響競爭力的幾大因素，內部制造周期的縮短，對于縮短顧客的訂貨提前期，提高對顧客訂貨的響應性以及爭取較高的價格都有很大作用。從內部開始逐步擴展到業(yè)務接單、物料采購的信息流的優(yōu)化、制定銷售與制造之間的規(guī)則，全面實現精益生產。
2、提高生產均衡性
月中有時忙、有時閑的現象對現場管理十分不利，同時也加大了現場管理、人員管理的難度，因此實現均衡生產對企業(yè)十分重要。為了實現均衡生產，制定銷售、生產計劃、采購、制造之間的規(guī)則十分重要，此外，滾動式生產計劃是實現均衡生產重要的手段。
（二）推進精益生產的重要原則
3、減少在制品停滯時間
根據我們的調查，許多企業(yè)產品在各工序上真正加工時間之和，只占該批產品從第一個工序到最后一個工序實際所花時間的10~20%，也就是說80~90%的時間是“停滯在車間的某處”：機臺旁、臨時放置區(qū)、料架上等。在制品出現如此多時間的停滯，帶來現場管理困難、拉長制造周期，進而影響交貨時間。在咨詢指導幾個月后，許多企業(yè)管理人員說“奇怪，設備根本就沒有變化，怎么交貨準時率大幅度提高了呢？”，即使設備產出能力沒有改變，如果大幅度減少在制品停滯時間，讓產品“流動起來”，讓設備都在生產加工“現在真正需要加工的”產品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把產品按真正需要的順序在各工序間十分平順地流向最后的工序，就像從最后工序有一根繩在各工序間拉動一樣。當存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前后設立合適的堆積站，而其他工序通過拉動或推動的方式，交貨準時率就會大幅度提高。
4、縮短換型時間充分使用瓶頸工序
瓶頸工序制約著企業(yè)的產出能力，瓶頸上一個小時的損失就是整個系統一個小時的損失，因為瓶頸工序中斷一小時，是沒有附加的生產能力來補充的。如果在瓶頸資源上節(jié)約一小時調整、準備、換模時間（簡稱換型時間），則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加一個小時的產出。多品種小批量是市場發(fā)展的趨勢，減少換模、調整、準備時間，就是增加設備的有效使用，就是“擴大了”設備的產能。同樣型號的注塑機換模，一些優(yōu)秀的企業(yè)只需10分鐘以內，而許多企業(yè)需要120分鐘左右，差距大到10倍以上。而筆者對這些企業(yè)進行項目咨詢輔導時，發(fā)現許多管理人員總強調本企業(yè)的設備不一樣，當他看到用同樣的設備時又說模具不一樣。一句話，總是強調別人設備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。如果企業(yè)通過一次投入巨額購入新設備實現一個流生產方式，雖然暫時滿足了這樣管理人員的的需求，但并沒有解決思想意識層面的問題，沒有樹立持續(xù)改進的思想。通過改變觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進的理念對持續(xù)縮短換型時間尤其是瓶頸工序的換型時間非常重要，是提升企業(yè)產能、縮短制造周期的重要方式。
5、減少在制品存貨、運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量
批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產出。加工批量是經過一次調整準備后所加工的同種零件的數量，可以是一個或幾個轉運批量之和。運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量此外，批量大小應是可變的，而不是固定的批量大小。選定批量時必須考慮到提高生產過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性及減少工序間的等待時間和減少運輸工作量、運輸費用等。
6、設立虛擬生產線，變“濁流”為“清流”
許多企業(yè)的設備采用機群式布置。機群式布置本身并不是問題，問題在于實物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個工序的某臺設備（如沖床）加工后流到后面工序（如磨床）的哪一臺設備是隨意的、不固定的，這樣導致實物流混亂、計劃及現場管理十分困難，常常導致制造周期長、準時交貨率低的現象出現。其實根據筆者這幾年精益生產的推行經驗，國內推行精益生產并不一定需要按工序把不同的設備重新編排成一條線（如U型線），可以考慮設立虛擬生產線，即根據企業(yè)產品特點，通過分析、歸類，在不同車間的設備之間設立虛擬的生產線（指定那些設備與那些設備是前后工序關系），如此一來，實物流變得十分清晰成為“清流”，進而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準時交貨率。
不同的企業(yè)有不同的性質，管理方式也有所不同，企業(yè)應該根據自身的特點來量身定制最合適的精益生產管理體系，才能給企業(yè)帶來最大的效益。
