什么是KPI管理？有效的設(shè)置方法和操作的詳盡解釋

01. KPI 管理術(shù)語(yǔ)表

首先，讓我解釋一下 KPI 一詞的含義。由于KPI這個(gè)詞不是單獨(dú)存在的，我們也將周邊的術(shù)語(yǔ)作為一個(gè)集合來解釋。

什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，簡(jiǎn)稱“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”。日語(yǔ)中的術(shù)語(yǔ)含義 KPI Key Performance Indicator 在解釋完KGI和KSF的相關(guān)術(shù)語(yǔ)后，再解釋一下KPI的本質(zhì)含義。

什么是凱基

KGI是“Key Goal Indicator”的縮寫，全稱為“Key Goal Achievement Indicator”。Term 英文含義 日文含義 KGI Key Goal Indicator Key Goal Achievement Indicator 衡量一個(gè)公司、組織單位或業(yè)務(wù)單位是否達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的指標(biāo)。我們經(jīng)常設(shè)定客觀的“結(jié)果數(shù)字”，例如銷售額和營(yíng)業(yè)收入。

什么是 KSF（CSF）？

KSF是“Key Success Factors”的縮寫，被稱為“關(guān)鍵成功因素”。有時(shí)被稱為“關(guān)鍵成功因素”。英文術(shù)語(yǔ)的含義 KSF Key Success Factors KSF 是實(shí)現(xiàn) KGI 的主要因素。如果KGI定為營(yíng)業(yè)收入的0%，那么KSF的重點(diǎn)將是擴(kuò)大銷售或降低成本。如果您決定進(jìn)行更多銷售，也可以將其進(jìn)一步細(xì)分。例如，如果采取增加每個(gè)產(chǎn)品銷售額的方法，則將KSF設(shè)置為增加產(chǎn)品A的銷售額，增加產(chǎn)品B的銷售額，等等?；蛘撸绻袌?chǎng)占領(lǐng)是增加銷售額的重要因素，則設(shè)置 KSF 以增加市場(chǎng) C 和 D 的銷售額。因此，KSF 是實(shí)現(xiàn) KGI 的重要因素。雖然與KSF同義，但有時(shí)也稱為KFS（Key Factor for Success）或CSF（Crititical Success Factor）。

KPI的本質(zhì)含義

再次，讓我們檢查一下 KPI 的本質(zhì)含義。KPI是指實(shí)現(xiàn)KSF的重要活動(dòng)或過程。如果KSF要擴(kuò)大C市場(chǎng)的銷售，我們將制定擴(kuò)大C市場(chǎng)銷售的重要活動(dòng)和流程。例如，如果這個(gè)市場(chǎng)的認(rèn)可度低是一個(gè)問題，“提高認(rèn)可度”和“向客戶提議”可能是兩個(gè) KPI。

KGI/KSF/KPI 之間的關(guān)系

KPI 管理不僅僅由 KPI 組成。如下圖，由KGI⇒KSF⇒KPI（KPI⇒KSF⇒KGI）的關(guān)系構(gòu)成。

這是因?yàn)樵O(shè)置和管理與KGI和KSF無關(guān)的KPI是沒有意義的。如果你所在的公司或組織經(jīng)常只用KPI這個(gè)詞，不用KSF、KGI等指標(biāo)，就要小心了。這是因?yàn)樗麄冎皇窃谧裱潭ǖ幕顒?dòng)指標(biāo)，并且可能尚未驗(yàn)證它們是否導(dǎo)致結(jié)果。KPI一定是為了成就KSF，KSF一定是為了成就KGI。如圖1所示，保證KGI⇒KSF⇒KPI的聯(lián)系，這個(gè)過程是否是一個(gè)達(dá)到結(jié)果的過程，非常重要。

02. 為什么需要KPI管理

為什么需要KPI管理？以下是三個(gè)主要原因。

復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境

當(dāng)今商業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，消費(fèi)者需求日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)激烈。在這種情況下，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程也需要根據(jù)情況的變化進(jìn)行修改。因此，KPI管理對(duì)于把握我們的立足點(diǎn)，快速修正目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方向非常重要。

人力資源多元化

在公司工作的人力資源的價(jià)值正在多樣化。無論性別如何，女性在公司中發(fā)揮積極作用的機(jī)會(huì)越來越多。隨著人力資源的多樣化，有必要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)系統(tǒng)來在公司內(nèi)朝著相同的目標(biāo)努力。因此，有必要通過KPI管理，明確企業(yè)應(yīng)該追求的方向，有效利用人力資源。

提高生產(chǎn)力的需求正在出現(xiàn)

在少子老齡化社會(huì)中，人力資源短缺正成為企業(yè)面臨的嚴(yán)峻問題。在勞動(dòng)力短缺的情況下，需要適當(dāng)分配有限的資源以提高生產(chǎn)率。通過在 KPI 管理中設(shè)置適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，讓它們有效地工作很重要。

精益生產(chǎn)管理咨詢 首選華昊企管

03. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定程序

我將解釋如何設(shè)置 KPI。

查詢凱基證券

設(shè)定一個(gè)KPI，首先要確認(rèn)你的KGI。這是因?yàn)榕cKGI無關(guān)的KPI是沒有意義的。KGI是公司和組織的重要量化指標(biāo)。中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)方針里面有對(duì)KGI的提示，可以參考一下。首先，明確目標(biāo)并將其捕獲為量化數(shù)字很重要。

查看KGI與現(xiàn)狀的差距

接下來，查看KGI與當(dāng)前情況的差距。這是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)凱基指數(shù)意味著填補(bǔ)現(xiàn)狀與凱基指數(shù)之間的差距。通過在設(shè)置 KSF 和 KPI 之前了解差距，您將能夠順利地設(shè)置 KSF 和 KPI 以消除差距。

畫一個(gè)過程來填補(bǔ)空白

然后畫出縮小差距的過程。例如，如果你的凱基指數(shù)要增加銷售額，你應(yīng)該在上一節(jié)中檢查過你當(dāng)前的銷售額和你的目標(biāo)銷售額之間的差距程度。我們需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)流程來填補(bǔ)這一空白。首先，找到對(duì)凱基影響最大的那個(gè)，比如增加產(chǎn)品A的銷量或者增加產(chǎn)品B的銷量。假設(shè)發(fā)現(xiàn) B 的銷量增加影響很大。那樣的話，我想你可以畫出一個(gè)過程：提升產(chǎn)品B的知名度⇒增加提案量⇒增加訂單量⇒增加產(chǎn)品B的銷量。

配置 KSF

我們之前創(chuàng)建的流程中的一個(gè)關(guān)鍵要素是 KSF。如果整體銷售增長(zhǎng)是KGI，那么KSF就是產(chǎn)品B的銷售增長(zhǎng)。如果發(fā)現(xiàn)只需要提升B產(chǎn)品就可以提升整體銷量，那么KGI就會(huì)提升B產(chǎn)品的銷量，進(jìn)一步細(xì)化B產(chǎn)品提升銷量的過程來設(shè)定KSF。我們以上述增加產(chǎn)品 B 銷量的過程為例。如果存在暫時(shí)不提高產(chǎn)品B的認(rèn)可度就難以進(jìn)行銷售活動(dòng)的問題，KSF將提高認(rèn)可度。請(qǐng)記住，如果 KGI 發(fā)生變化，KSF 也會(huì)發(fā)生變化。

設(shè)定 KPI 以實(shí)現(xiàn) KSF

如果KSF要提高客戶認(rèn)可度，提高認(rèn)可度的舉措和行動(dòng)就是KPI。比如增加0%的客戶接觸量，投放多少?gòu)V告等等都可能是候選。KPI 基本上應(yīng)該是您可以控制自己的活動(dòng)和措施的指標(biāo)。

04. KPI運(yùn)營(yíng)管理

KPI 最重要的是，它們被適當(dāng)?shù)卦O(shè)置為導(dǎo)致 KGI ⇒ KSF ⇒ KPI 結(jié)果的過程。一旦正確配置，下一件大事就是運(yùn)營(yíng)和管理。這是因?yàn)榧词沽鞒淘O(shè)置正確，您也無法知道它是否真的設(shè)置正確，直到您運(yùn)行它。這里解釋兩個(gè)特別重要的點(diǎn)。

管理周期

KPI 通常在稱為 PDCA 的管理周期中運(yùn)行。具體來說，我們?yōu)镵GI、KSF、KPI分別設(shè)定目標(biāo)值和期限，并分別執(zhí)行PDCA循環(huán)。時(shí)間軸應(yīng)該是KPI→KSF→KGI的順序，所以按這個(gè)順序設(shè)置到達(dá)日期。另外，由于KPI也是第一個(gè)指標(biāo)，所以它應(yīng)該有最接近的截止日期。KPI 設(shè)定了更詳細(xì)的截止日期。比如有一個(gè)3個(gè)月要達(dá)到的數(shù)值，就把它除以3換成每月的目標(biāo)值，每個(gè)月檢查一下完成情況。作為一個(gè)基本理念，請(qǐng)記住必須實(shí)現(xiàn) KPI。因?yàn)槿绻婚_始就沒有達(dá)到KPI，要驗(yàn)證后續(xù)KSF的設(shè)置是否正確，以及對(duì)后續(xù)KGI的影響程度是非常困難的。

回顧（回顧）很重要

在 PDCA 中，Check & Action 往往被省略。但正是這個(gè)缺失的部分非常重要。這是因?yàn)橐婚_始設(shè)定的KPI往往是假設(shè)性的，除非驗(yàn)證KSF和KGI之間的關(guān)系，否則無法知道假設(shè)是否正確。例如，假設(shè)實(shí)現(xiàn)了 KPI，但沒有實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo) KSF。這是第一次出現(xiàn) KPI 不正確并且需要重新配置的觀點(diǎn)。但是，如果你忽視檢查，只看KPI有沒有達(dá)到，你往往會(huì)說“達(dá)到了還行”。此外，如果未實(shí)現(xiàn) KPI，我們往往會(huì)想，“為什么我們沒有實(shí)現(xiàn)它們？讓我們更加努力吧。” 回顧與KSF和KGI相關(guān)的KPI，也驗(yàn)證了策略的有效性。

05. KPI管理要點(diǎn)

進(jìn)行KPI管理需要注意什么？我在這里解釋三點(diǎn)。

保持 KPI 簡(jiǎn)單

您設(shè)置的 KPI 必須足夠簡(jiǎn)單，讓所有員工都能理解。如果過于復(fù)雜，或者是模棱兩可而不是具體的數(shù)字，就會(huì)在目標(biāo)的識(shí)別上出現(xiàn)落差。未被充分理解的 KPI 可能是降低員工積極性的一個(gè)因素。此外，如果您設(shè)置了難以實(shí)現(xiàn)的 KPI，員工可能會(huì)放棄實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該高，但如果定得太高，員工可能會(huì)感到不滿并失去動(dòng)力，因此根據(jù)情況設(shè)定最佳 KPI 很重要。

在 KPI 中反映當(dāng)前的業(yè)務(wù)環(huán)境

即使你定了KPI，如果你忽略了經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，那也是行不通的。KPI是事先設(shè)定的，但是如果在工作過程中業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生變化，就需要相應(yīng)地進(jìn)行修改。會(huì)發(fā)生各種變化，例如目標(biāo)截止日期變得更加困難，或者由于外部因素導(dǎo)致銷售變得比預(yù)期更難。到時(shí)候，與其強(qiáng)行達(dá)到最初的KPI，不如根據(jù)需要靈活修改KPI。

06. KPI 是否過時(shí)？

也有人指出，KPI 已經(jīng)過時(shí)。這是因?yàn)槌霈F(xiàn)了替代KPI的理論，而KPI管理本身并沒有做好。

什么是 OKR

OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫，意思是針對(duì)目標(biāo)（Objectives）的主要結(jié)果（Key Results）。目標(biāo)基本上是定性的，而不是量化的。此外，主要結(jié)果（Key Results）是定量設(shè)定的。它與目標(biāo)設(shè)定和組織參與相得益彰，成員通常會(huì)為每個(gè)團(tuán)隊(duì)的定性目標(biāo)（目標(biāo)）自主設(shè)定 2-3 個(gè) KR（關(guān)鍵結(jié)果）。與 KPI 的區(qū)別在于靈活性。KPI一旦確定，就會(huì)固定使用。另一方面，OKR 允許您靈活地修改 KR 本身，因?yàn)槟梢暂p松地回顧 KR（關(guān)鍵結(jié)果）是否對(duì)目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)。但是，OKR 不適合需要詳細(xì)計(jì)劃的事情，在這種情況下使用 KPI 是合適的。

過多的 KPI 管理會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響

KPI管理沒有正面效果的情況是KPI本身固定下來的模式。這是因?yàn)?，如果KPI是固定的，那么隨著KGI和KSF的目標(biāo)值的提高，我們將不得不增加KPI的數(shù)量和金額。數(shù)字和金額能達(dá)到就好了，但如果你設(shè)定的KPI超出這個(gè)范圍又達(dá)不到，職場(chǎng)就會(huì)很累。這可能會(huì)導(dǎo)致組織敬業(yè)度下降和退休人員數(shù)量增加。特別是，如果管理層執(zhí)著于固定的KPI管理，或者過于自信，不知不覺職場(chǎng)已經(jīng)疲憊不堪，達(dá)不到預(yù)期的效果。既然沒有結(jié)果，就會(huì)陷入不必要的強(qiáng)制KPI達(dá)成的惡性循環(huán)。不幸的是，一些公司最終別無選擇，只能裁員。在徹底驗(yàn)證與 KGI 和 KSF 相關(guān)的 KPI 是否正確的同時(shí)繼續(xù)進(jìn)行是極其重要的。