1.什么是流程
似乎每一件事物都有一個流程。新華詞典上對“流程”的定義是“工業(yè)品生產(chǎn)中，從原料到制成成品工序安排的程序”，無疑過于狹窄了些。修建一個廠房到廠房交付是一個流程，項目的立項到到項目的交付是一個流程，開始策劃一個改善項目到項目結案是一個流程，把貨物從這一端搬到另外一端也是流程，吃飯也是一個流程。以此來看，流程是一個“端對端”（end to end，也被定義為input－output）的工作。企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值，一件工作由最基本的數(shù)據(jù)輸入，經(jīng)過很多環(huán)節(jié)（也可以說是經(jīng)過很多流程，因為流程一般都還可以再細分），最后的成果是給顧客創(chuàng)造價值。
所以說流程是一組能夠為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的跨越部門的活動進程。ISO9000把流程定義為一組將輸入轉化為輸出的活動進程。流程首先是一組活動，而非單一的活動，其次，是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。
2.流程的六個要素及六個特性
流程的六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結構）、輸出結果、顧客、價值。
圖 1 流程
流程的六個特點：
（1）目標性：有明確的輸出（目標或任務）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務；可以是一次及時的產(chǎn)品送達，等等。
（2）內在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值。”
（3）整體性：至少兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉”的意思隱含在里面。至少兩個活動，才能建立結構或者關系，才能進行流轉。
（4）動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關系徐徐展開。
（5）層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。
（6）結構性：流程的結構可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。
3.什么是流程管理
企業(yè)業(yè)務流程管理（Business Process Management）的目的是幫助企業(yè)管理和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，并從優(yōu)化的業(yè)務流程中創(chuàng)造更多的效益。那么究竟什么是流程管理？
流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎，企業(yè)所有的業(yè)務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。一個企業(yè)的不同部門，不同客戶，不同人員和不同供應商都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務數(shù)據(jù)/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業(yè)運作不暢。
一般認為，流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。
圖 2 流程管理過程
有效的管理必須要有優(yōu)秀的流程管理，因為如果沒有規(guī)范化的流程，每一個員工都按照自己所認為的“最優(yōu)解”來辦事，那可能就會得到許許多多不同的結果，這樣不能達到管理者所“預期”的結果，這樣的管理是無效的。在對待流程的思路上要有“同中求異、異中求同”的觀點，也就是，大家都遵照流程的觀點來作業(yè)，以此基礎尋求更好的流程，再標準化之。從這一點來看，流程其實是走向員工自我管理的基礎，有種一種說法，“最好的管理就是不需要管理”，似乎同道家的“無為而治”有些類似，試想，如果大家都能自動自發(fā)，依據(jù)組織所界定的目標與流程、職責去實施，哪還需要這么多的管理呢？
4.流程管理的本質是什么
如果說流程管理的核心是流程，那么流程管理的本質就是構造卓越的業(yè)務流程。流程管理首先保證了流 程是面向客戶的流程。流程中的活動都應該是增值的活動。從而保證了流程中的每個活動都 是經(jīng)過深思熟慮后的結果，是與流程相互配合的。由此，當員工們意識到他們個人的活動是 一個大目標的一個部分，他們的工作都是為了實現(xiàn)為客戶服務這個大目標服務的。當一個流 程經(jīng)過流程管理，被構造成卓越流程后，人們可以始終如一地執(zhí)行它，管理人員也可以以一 種規(guī)范的方式對它進行改進。流程管理保證了一個組織的業(yè)務流程是經(jīng)過精心的設計，并且 這種設計可以不斷地持續(xù)下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以說，構造卓越的業(yè)務流 程是流程管理的本質，是流程管理的根本目的。
流程管理可以包含以下三個層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。 對于已經(jīng)比較優(yōu)秀，而且符合卓越流程觀點的流程，可能原先沒有完全規(guī)范，可以進行規(guī)范工作；如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，我們可以采用優(yōu)化流程 的方法；對于一些積重難返，完全無法適應現(xiàn)實需要的流程，就需要進行再造了。
5.流程管理的組織結構
像IBM等大公司已經(jīng)將流程管理作為他們公司業(yè)績提升項目的核心主題。流程管理除了能提 升單個流程的績效之外，已經(jīng)成為了一種重要的企業(yè)運作和管理的手段。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模 式注重的是組織結構和管理的角色，對流程漠不關心，因此表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式。 然而隨著流程管理的管理理念的日益發(fā)展，現(xiàn)代的管理模式將把中心投向對流程的支持。在 這種新的管理模式下，人們將工作在團隊中，而非原來的職能部門中，他們將向最終的結果 負責，而非向上司或活動負責。管理人員更像是導師，而非原來的類似監(jiān)工的角色。慢慢地， 進行流程管理的企業(yè)最終將轉變成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進行管理并更好 的以客戶為中心進行服務。
表 1 傳統(tǒng)組織和流程型組織對比
6.流程描述的若干方法
在進行BPM 的時候，需要對流程進行描述，對流程的表示形式并不惟一，有文本法、表格法 以及圖形法等。為了得到對業(yè)務流程的直觀印象，人們通常會采用圖形法來表示流程。下面 列出了一些分析常見的各種流程描述方法。
（1）最常見的是流程圖法（Flow Charts），該方法遵循ANSI 標準，優(yōu)點在于可理解性好，但同 時存在不確定性太大，無法清楚界定流程界限等缺點，特別是在流程圖中的輸入、輸出不能 模型化，所以可能失去關于流程的細節(jié)信息（如圖3所示）。
圖 3 流程圖
為了使流程圖法能夠滿足企業(yè)中跨部門職能描述的需求，流程圖法被進一步拓展為跨功能流 程圖法（圖4）。它主要用以表達出企業(yè)業(yè)務流程與執(zhí)行該流程的功能單元或組織單元之間 的關系，其組成要素包括：企業(yè)業(yè)務流程、執(zhí)行相應流程的功能單元或組織單元。在形式上有橫向功能描述以及縱向功能描述兩種。
圖 4 跨職能流程圖
（2）角色行為圖RAD（Role Activity Diagram）也是一種常見的流程圖形化描述方法，它特別 擅長強調流程中的角色職責。行為被表示為垂直的一串節(jié)點，水平線則表示人的參與（圖5）。 此方法的主要不足之處在于不具有模型分解的能力，這使其除了用于模型流程總覽外，無法 支持深入的流程描述。
圖 5 角色行為圖
（3）IDEF 模型系列也是在流程描述領域很有影響力的方法，它包括美國空軍Armstrong 實驗室 研制的IDEF0（ICAM DEFinition Language）以及由此改造而成的用于信息分析的IDEF1， 和用于動態(tài)分析的IDEF2、用于流程分析的IDEF3，是一組具有較大影響和較廣泛應用的模 型系列。其中，IDEF0 和IDEF3 兩種描述方法得到了較為廣泛的應用，IDEF0 主要用以描述 “企業(yè)做什么”，而IDEF3 則用來描述“企業(yè)如何做”。IDEF0 的基本元素有四個方面（圖6），即輸入、活動、輸出、機制和控制，IDEF0 能夠支持層次化的分解描述；而IDEF3 用過程流網(wǎng)（Process flow network,PEN）作為獲取 管理和顯示以過程為中心的知識的主要工具（圖7）。
圖 5 IDEF0描述方法
圖 6IDEF3描述方法
（4）事件過程鏈EPC（Event Process Chains)模型借鑒了實體關系（ER）模型和數(shù)據(jù)流圖（DFD）等模型方法（圖7），其基本元素有事件、功能/過程，分支/規(guī)則等。在此基礎上，可以通過引入組織和信息建模元素，生成擴展的事件驅動過程鏈（eEPC)，使得與業(yè)務流程有關的各個方面的信息能夠在一個模型中被描述。
圖 7 事件過程鏈方法
（5）Petri網(wǎng)是完全從過程的角度出發(fā)為復雜系統(tǒng)的描述與分析而設計的一種有效模型工具（圖8），它在描述并發(fā)、沖突、同步等行為現(xiàn)象上具有優(yōu)勢。但是，雖然Petri網(wǎng)在復雜系統(tǒng)表達、可理解性與可實現(xiàn)性方面具有較好的表現(xiàn)，但如用來進行流程建模，還需要從組織因素表達、模型分析等方面進行必要的補充和探索。其核心概念在于：庫所（代表條件）；變遷（代表事件）；庫所中的托肯（代表可以使用的資源和數(shù)據(jù)）。
圖 8 Petri網(wǎng)
上述各種方法都在不同的研究和實踐領域中得到應用，如咨詢公司偏向于使用流程圖法，而 Petri 網(wǎng)、IDEF 系列則在學院派的研究中大放光彩?？偨Y來說，幾種流程描述方法各有其適用領域和優(yōu)缺點（表2）。
表 2 各種流程描述方法比較
當然，流程描述方法不僅限于這幾種，其他有更宏觀的流程描述方法如價值鏈法、中觀層次的SIPOC方法等等。研究流程描述方法的目的并不在于方法本身，而是要從企業(yè)的現(xiàn)實需求出發(fā)，來判斷各方法的適合度。更重要的是，找出各方法的閃光點，并將不同方法有效組合，創(chuàng)造出一種適合特定企業(yè)需求的組合化流程描述方法。
7.企業(yè)流程管理中的常見問題
通過某企業(yè)人員對于流程管理各種聲音帶給我們對流程管理的初步印象：
有領導會說：“流程的責任應該封閉”……
業(yè)務部門會說：“流程不是自己的”，“流程不實用”，“流程太復雜”，“流程滯后于業(yè)務”……
流程管理部門會說：“控制和效率如何兼得”，“流程如何簡化”，“業(yè)務部門在流程管理中的 主動性如何發(fā)揮”……
在出現(xiàn)各種各樣的說法的同時，也會有背離于流程管理原則的做法： 工作中將流程放在一邊，等到要檢查時才突擊一下； 流程優(yōu)化工作沒有得到真正的重視和及時的落實，原有的流程又不能很好地指導部門的工 作，如此造成惡性循環(huán)； 部門間發(fā)生沖突時，流程通常被搬出作為保護自己的工具，很少有人從公司利益的角度來考 慮如何通過優(yōu)化流程以使事情做得更好； 流程管理主要由流程管理部門來推動，對于涉及公司各個領域和部門的流程優(yōu)化工作來說， 阻力很大。
綜合上述的各種說法和做法，梳理一下，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)流程管理中經(jīng)常發(fā)生的問題大都是：
（1）主體不清——責任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業(yè)務有脫節(jié)；有時， 流程成為部門之間推卸責任的借口。
（2）流程過細——大多數(shù)流程過細，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護；過細的同時又不能 窮舉，描述過粗，不能有效解決實際問題。
（3）審批繁瑣——環(huán)節(jié)多，時間長，反應速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高。
（4）推動不足——推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓等等。
8.流程管理的誤區(qū)
誤區(qū)一：流程管理無用論
有些企業(yè)的管理者認為流程管理無用，流程阻礙業(yè)務運作，如果按照流程來做事情效率低，對外界反應慢。其實這是一種誤解，造成這種誤解的可能有兩種原因。
其一、流程管理對于處于生命周期中創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)可能意義不大，因為創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)特點就是反應靈活，對于外界不斷變化的環(huán)境很敏感，所謂“船小好調頭”，企業(yè)的員工也是一人多崗，沒有明確的分工，大家憑著一種責任心和對事業(yè)的執(zhí)著來工作，企業(yè)以人治為主，這時過于強調流程管理往往會讓小企業(yè)失去靈活的特點，不能適應業(yè)務還不穩(wěn)定的現(xiàn)狀。當企業(yè)隨著規(guī)模逐漸擴大，經(jīng)營范圍逐漸穩(wěn)定，企業(yè)內部分工逐漸明確的時候，企業(yè)開始步入成長期，就需要逐漸借助制度和流程來管理企業(yè)了。如果企業(yè)領導者仍然沿襲管理小企業(yè)的思維模式，認為流程管理無用，就可能使組織的成長跟不上業(yè)務的成長，具體表現(xiàn)是企業(yè)領導者不堪重負，整天忙著救火，企業(yè)部門間的橫向聯(lián)系發(fā)生障礙，效率降低。
其二、某些處于成長期的企業(yè)沒有先對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化，就通過流程文件或IT手段對流程進行了固化，導致企業(yè)走流程時花費的時間冗長，工作效率低下。企業(yè)員工覺得流程被固化以后效率更低了，辦事更不方便了，自然對流程管理充滿失望，產(chǎn)生誤解。
真正的流程管理是通過對企業(yè)中現(xiàn)有流程的梳理，找出流程中不增值的環(huán)節(jié)，通過減少甚至消除這些不增值的環(huán)節(jié)來提高整個流程的效率。使流程不斷優(yōu)化最終成為容易、快速、準確、便宜的優(yōu)秀流程。避免沒有將企業(yè)中現(xiàn)有的流程充分的梳理和優(yōu)化就草率的固化，企業(yè)在沒有將流程固化以前，可能有很多流程來實現(xiàn)一個目標，不同的角色對流程的理解也是不同的。如果固化的流程僅僅是從某個部門的角度來確定的片面的流程或者根本就是目前最復雜和冗長的流程，這種做法自然會導致企業(yè)員工在走流程時感覺到阻礙而不是順暢。很多流程中涉及到的角色為了縮短流程周期，只能通過個人關系來超越流程確保自己的事情得到例外處理，使流程的周期縮短。久而久之，企業(yè)制定的流程文件和制度形同虛設，惡性循環(huán)，企業(yè)文化變成以關系為導向，而不是制度和流程導向。
所以科學合理的流程管理需要我們不斷優(yōu)化流程，通過持續(xù)優(yōu)化做到流程能很好的適應企業(yè)的業(yè)務需要，起到對企業(yè)戰(zhàn)略的落實，通過流程運作來降低流程輸出的不穩(wěn)定性和縮短流程周期，讓制度和流程來支撐企業(yè)的運作，而不是靠人的關系來維持。
誤區(qū)二：流程詳細不等于流程復雜
很多企業(yè)在梳理流程和優(yōu)化流程時，建議不要把流程搞的很詳細，太復雜。這也是目前很多企業(yè)對流程認識的誤解，因為流程詳細不等于流程復雜。我們說流程詳細有兩層含義：
第一、因為流程是分層次的，對于不同層次的流程需要不同程度的流程展現(xiàn)。對于流程活動的詳細展現(xiàn)，必須充分體現(xiàn)目前企業(yè)運作過程中的現(xiàn)狀，不能忽視其中的關鍵活動，尤其對于該流程目標實現(xiàn)必不可少的活動。對于流程中有些過于多的活動環(huán)節(jié)可以考慮用下一層次流程（子流程）來代替，并且對于一些容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)要用模板和制度來規(guī)定，讓制度保證企業(yè)的運作不會偏離航道；
第二、對于流程中的每一活動的主要角色進行界定和落實，真正提高流程的執(zhí)行力，不要到時候流程文件做出來了，不知道這個活動是誰來負責，導致流程形同虛設；
第三、對于流程中可能出現(xiàn)的分支要充分考慮，詳細描述，使流程包容更多的選擇條件。只有這樣才能使流程起到輸出穩(wěn)定和降低返工次數(shù)，又能保證流程具有彈性，避免出現(xiàn)沒有考慮的分支時流程的失效，流程角色的無所適從。
如果企業(yè)不把流程中的活動詳細的展現(xiàn)，就不能發(fā)現(xiàn)流程的真正問題和需要改善的地方，就不能發(fā)現(xiàn)流程中不增值的環(huán)節(jié)究竟有多少。而且如果流程搞的太簡單而沒有達到一個合理的細致程度，一些關鍵的活動沒有展現(xiàn)的話，很可能在這些沒有規(guī)定的環(huán)節(jié)就會按照員工不同的理解來操作，導致流程的輸出不穩(wěn)定，流程返工次數(shù)過多。
但我們說凡事不可過度，過度的話，企業(yè)難免陷入某個細節(jié)之中，而忽視了對整個流程的審視，究竟如何把握好這個度，就需要借助咨詢公司和顧問的經(jīng)驗和知識來達到平衡的效果，使流程管理真正起到它的作用。
誤區(qū)三：舍本逐末
忘記了建立流程的根本目的——“滿足客戶的需求，固化經(jīng)驗，提高業(yè)務運作效率”，而過分強調“規(guī)范與控制”。唯有流程的有效輸出才是為企業(yè)創(chuàng)造價值的，低效率的流程勢必影響企業(yè)的競爭與發(fā)展。
誤區(qū)四：追求完美，企圖一步到位
當有咨詢公司介入時，這種傾向尤其明顯：一方面希望借助顧問一勞永逸，另一方面，生怕顧問“偷工減料”，凡是顧問介紹過的或是企業(yè)自己聽到過的“好東西”都得有。結果流程很“完美”，模板很臃腫，最終無法實施，束之高閣。事實上，并不存在完美的流程，只有最適合的流程。隨著內外環(huán)境的變化，流程需要及時優(yōu)化，既不可能一步登天，也不可能一成不變。
有效的做法應該是先建立簡單、有條件運作的流程，保證流程的效率，兼顧控制。而效率與規(guī)范并不總是矛盾的，正如過程中的質量與進度并不矛盾一樣。當然，也要對不同性質的流程確定不同的目標，有些流程如財務方面的流程需要在合理控制的前提下強調效率。
設計流程時，首先應考慮流程運行的環(huán)境，如：管理層推行能力與決心、員工素質與執(zhí)行能力、信息系統(tǒng)的IT水平，等。尤其是中小企業(yè)，如果過多地“參考”大企業(yè)的流程，照搬照抄，結果只能是自縛手腳，無法運作。
其次，流程設計應關注執(zhí)行者，而不是關注流程編寫者。否則，盡管紙上描述得頭頭是道，很完美，執(zhí)行起來很“官僚”，脫離實際，難以運行。
第三，有效的流程設計還應該保證盡快推動流程運行起來，只有在運行過程中才能夠積累數(shù)據(jù)，使流程不斷優(yōu)化。
9.全流程管理
企業(yè)管理正從事務管理到單個流程管理向全流程管理方向發(fā)展，全流程管理的內容根據(jù)管理的對象不同分成兩種：流程型業(yè)務管理和要素型業(yè)務管理。流程管理指對企業(yè)中有一定的依賴關系和執(zhí)行順序的一組業(yè)務進行管理，而對于相對獨立的業(yè)務可以采用要素管理方式，兩種管理方式涵蓋了企業(yè)內部所有業(yè)務類型，相輔相成、各有側重。以前的流程管理側重于對業(yè)務的流程性方面進行管理，而全流程管理同時考慮到業(yè)務的兩種特性，從整體層面來考慮企業(yè)管理問題，通過對整體的把握達到管理優(yōu)化的目的。
圖9 全流程管理二維平面圖
全流程管理按照流程性質和要素性質建立二維平面，其中，流程性質包括流轉性、程序性、重復性、可觀性（可直觀性），要素性質包括復雜性、可變性、多樣性、綜合性；再根據(jù)兩種性質的強弱，將平面分成四個區(qū)域：
（1） 區(qū)域I表示業(yè)務流程性質和要素性質都偏強，對于這樣的狀態(tài)可以采取項目管理和ERP管理模式，適用于大型企業(yè)及綜合型項目的管理。
?。?）區(qū)域II表示業(yè)務的流程性不強但要素性強，這類業(yè)務一般來說屬于相對獨立的非流程型業(yè)務，其核心是通過5W2H要素控制表來進行管理，包括制度管理、看板管理和戰(zhàn)略統(tǒng)籌。
（3）區(qū)域III表示業(yè)務流程性和要素性都偏弱，在這種狀態(tài)下，企業(yè)會實現(xiàn)自適應控制，通過企業(yè)文化管理產(chǎn)生潛移默化的影響。
（4）區(qū)域IV表示業(yè)務的流程性比較強而要素性比較弱，這部分業(yè)務是目前多數(shù)企業(yè)采用流程管理關注的焦點，核心在于通過流程圖來對流程進行標準化，進而進行優(yōu)化和再造。常用流程圖有一般程序圖和跨職能流程圖，一般程序圖適用于描述交互較少的泛流程，跨職能流程圖適用于描述交互較多的細化流程。
目前多數(shù)企業(yè)的管理還達不到區(qū)域I所描述的層次，因此，我們在這里關注的是區(qū)域II和區(qū)域IV劃分出來的兩種類型業(yè)務的管理方式，通過要素控制表對要素型業(yè)務進行管理和控制，通過流程圖對流程型業(yè)務進行管理和控制。
10.流程實施階段
企業(yè)處于不同發(fā)展時期，流程的導入和實施也處于不同階段。對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，運作模式類似于作坊式，為了能夠快速反應和適應市場，無需進行流程上的規(guī)范化操作；當企業(yè)步入成長期以后，規(guī)模上不斷擴大，業(yè)務量不斷增加，這個階段就需要規(guī)范化的管理，流程管理則側重于對流程的建立與標準化過程；當標準流程管理過程建立以后，企業(yè)將進入成熟期，此時要保持企業(yè)有不斷發(fā)展的潛力，流程上需要做進一步的完善和挖掘；成熟期以后，流程管理的目標則轉變?yōu)榱鞒滩粩鄡?yōu)化的過程。
