流程管理的九大原則

不管是什么流程,只要追求高效順暢,是不是有一些共性的原則可以遵循?

流程管理的思想原則是回歸流程管理本質(zhì)。

所謂流程管理的思想原則,是指人們對(duì)流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些基本看法,是可以應(yīng)用于各類流程的共性原則。歸納起來(lái)有如下原則:

原則一,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心,而不是以任務(wù)為中心

這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步驟。員工的工作應(yīng)該是圍繞著目標(biāo)或產(chǎn)出,而不是圍繞著單個(gè)任務(wù)。對(duì)于這一原則,有些人把它和目標(biāo)管理相混淆,這里不妨稍加比較。

目標(biāo)管理產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代,是以科學(xué)管理和行為管理為基礎(chǔ)的。它改變了在以往管理中所出現(xiàn)的“人治”問(wèn)題,強(qiáng)調(diào)要建立起一套科學(xué)的目標(biāo)管理體系,明晰責(zé)任,以便執(zhí)行和考核。但是,由于目標(biāo)管理一般都是在以任務(wù)為中心的組織中完成的,所以目標(biāo)也就不可避免地帶上了部門分割的色彩,這樣就降低了系統(tǒng)的整體性,從而影響了組織的效率。

正因?yàn)槿绱?我們?cè)谶@里要關(guān)注“目標(biāo)是根據(jù)什么制定的”。如果目標(biāo)是根據(jù)任務(wù)制定的,那么我們說(shuō)它是與流程管理的原則相違背的;如果是根據(jù)流程來(lái)制定的,那么這種目標(biāo)管理是有積極意義的。雖然流程管理強(qiáng)調(diào)一切以流程為中心,根據(jù)流程而不是任務(wù)來(lái)開(kāi)展工作,但是實(shí)際上,這些原則在具體實(shí)施時(shí)還是要轉(zhuǎn)化成一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo),這就是它與目標(biāo)管理的聯(lián)系所在。

流程管理強(qiáng)調(diào)打破原有的職能界限和任務(wù)劃分,盡可能將跨越不同職能部門、由不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái),合并成單一任務(wù),由單個(gè)人來(lái)完成。

原則二,讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程

過(guò)去由于專業(yè)化精密分工,企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作,同時(shí)又是其他部門的顧客。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作,如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部,于是采購(gòu)部需要尋找供貨商,討價(jià)還價(jià),發(fā)出訂單,驗(yàn)收貨物,然后付款,最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程對(duì)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品顯得笨重而緩慢,并且用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用往往會(huì)超過(guò)所購(gòu)產(chǎn)品的成本。

在有了信息系統(tǒng)以后,一切就有可能變得容易了。通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)和專家系統(tǒng),會(huì)計(jì)部可以自己采購(gòu)。當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí),就大大消除了原有各工作界面之間的摩擦,從而減少了管理費(fèi)用。

但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能。例如對(duì)于企業(yè)的主要設(shè)備和原材料,則仍由采購(gòu)部門來(lái)完成。具體如何安排,還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)。

原則三,將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去過(guò)去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門,它們的工作僅僅是收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想,即認(rèn)為低層組織的員工沒(méi)有能力處理他們產(chǎn)生的信息。而今伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和員工素質(zhì)的提高,信息不再是一種特權(quán),信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

原則四,將各地分散的資源視為一體集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益,而缺點(diǎn)則是缺乏靈活性;分權(quán),即將人、設(shè)備、資金等資源分散開(kāi)來(lái),能夠滿足更大范圍的服務(wù),卻隨之帶來(lái)冗員、官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。

有了數(shù)據(jù)庫(kù)、遠(yuǎn)程通訊網(wǎng)絡(luò)以及信息分布處理系統(tǒng),人們不再為“魚(yú)和熊掌不可兼得”而傷透腦筋,企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí),獲得規(guī)模效益。

原則五,將并行工作聯(lián)系起來(lái),而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出

存在著兩種形式的并行:一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作;另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作,而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開(kāi)發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù),同時(shí)進(jìn)行,可以縮短開(kāi)發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作,這樣,往往在組裝和測(cè)試階段就會(huì)暴露出各種問(wèn)題,從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù),如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議,企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng),而不是在最后進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合,這樣可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期,減少不必要的浪費(fèi)。最近一些企業(yè)所推行的“并行工程”也正是這樣的思路。

并行工程(concurrent engineering,CE)起源于20世紀(jì)60年代,1987年美國(guó)防御分析研究所在一份報(bào)告中提出后才逐漸被接受。實(shí)踐已證明CE能大大改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程,能大幅度縮短開(kāi)發(fā)周期,降低新產(chǎn)品生命周期中的成本。實(shí)現(xiàn)CE的關(guān)鍵是利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息的集成和小組成員之間的相互協(xié)調(diào)。這種思想可應(yīng)用到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以外的運(yùn)營(yíng)和管理過(guò)程,幫助提高企業(yè)流程的性能。

原則六,使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方,在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序在大多數(shù)的企業(yè)中,工作的執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開(kāi)的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè),即認(rèn)為一線工人既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有意愿去監(jiān)控流程,同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策。

這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今,信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息,專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識(shí),于是一線工作者可以自行決策,在流程中建立控制,這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工在自我管理、自我決策的時(shí)候,金字塔式的組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義,也都會(huì)改變。

決策權(quán)力下放,必然壓縮管理層次,減少不必要的控制監(jiān)督人員,減少相應(yīng)的管理費(fèi)用。需要指出的是,權(quán)力下放并不意味著管理人員無(wú)事可做,實(shí)際上管理人員需要對(duì)員工決策提供必要的支持,同時(shí)將更多精力放在企業(yè)的戰(zhàn)略決策上。

另一方面,傳統(tǒng)管理模式有時(shí)出于防止員工和管理人員偷工減料或者濫用職權(quán)的考慮,設(shè)置了多重核查和控制程序,并有意在不同部門之間建立互相牽制的制度。控制自然是要付出人力和成本的,有時(shí)甚至超過(guò)了控制所能產(chǎn)生的收益。而且嚴(yán)格控制使員工始終處于受管制的地位,難以發(fā)揮工作的積極性和主動(dòng)性,部門間的職能不清與“管理真空地帶”的存在更為部門互相推諉提供了借口。

流程管理主張?jiān)谀墚a(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益時(shí)才進(jìn)行控制,也就是要求控制產(chǎn)生的收益大于進(jìn)行控制耗費(fèi)的成本,否則就取消控制或改變控制的方式。流程管理提倡總量控制和延遲控制,這兩種控制機(jī)制工作量小,成本低,允許少量的權(quán)力濫用,也在一定程度提高了員工的積極性。

原則七,流程多樣化傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),形成了統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng)一程序的流程,所有輸入,無(wú)論難易、大小、緩急都遵循統(tǒng)一流程進(jìn)行。統(tǒng)一流程把常規(guī)情況和特例混雜在一起,運(yùn)轉(zhuǎn)復(fù)雜,速度遲緩,無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)多元化和需求多變化的發(fā)展。為主動(dòng)適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境,流程管理支持流程多樣化,企業(yè)可以根據(jù)不同市場(chǎng)、不同輸入、不同形式制定具體的流程流轉(zhuǎn)。對(duì)于某一輸入,首先確定最合適的流程,然后再按照流程運(yùn)行,使對(duì)輸入的處理能通過(guò)最節(jié)約的流程完成,既提高處理速度,又降低成本。

原則八,單點(diǎn)接觸顧客為了做到對(duì)顧客負(fù)責(zé),及時(shí)滿足顧客的需求,改變傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸顧客但實(shí)際上又無(wú)人負(fù)責(zé)的局面,企業(yè)需要讓流程“單點(diǎn)接觸顧客”,即企業(yè)和顧客只有一個(gè)聯(lián)系點(diǎn)即業(yè)務(wù)專管員或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。如果流程較為復(fù)雜或過(guò)于分散,集成較困難時(shí),需要一名業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人作為緩沖器,與顧客打交道,對(duì)顧客負(fù)責(zé),解決顧客的問(wèn)題。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人還應(yīng)該具備這樣的能力:能使用流程中所用的信息系統(tǒng),有能力與流程的其他執(zhí)行人員保持聯(lián)系并相互協(xié)助工作。

原則九,從信息來(lái)源地一次性地獲取信息在信息難以傳遞的時(shí)代,人們往往會(huì)重復(fù)地采集信息。而由于不同人、不同的部門和組織對(duì)于信息的要求和格式各不相同,這樣就不可避免地會(huì)給企業(yè)造成延遲、輸入錯(cuò)誤以及額外費(fèi)用。然而今天,當(dāng)信息技術(shù)如此飛速發(fā)展而又如此普及的時(shí)候,人們?cè)僖膊恍枰貜?fù)地采集信息了,我們可以將信息儲(chǔ)存于在線數(shù)據(jù)庫(kù)中,讓所有需要信息的人實(shí)現(xiàn)共享。

來(lái)源：《流程管理資訊》