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        企業(yè)員工3大類,做A、做B,千萬別當C!

        來源:華昊企管   發(fā)布時間:2017-12-26

        在網(wǎng)絡(luò)招聘的盛行下,人才的高流動性是一種正?,F(xiàn)象,企業(yè)需要一分為二地看待;企業(yè)需要關(guān)注的是:到底流失的是哪類人才?如果是普通人才,適當?shù)牧魇蔬€有利于提升企業(yè)的換血功能,但如果是優(yōu)秀人才的流失,則真正是企業(yè)的重大損失。所以,我們要清楚,我們的員工到底是屬于哪一類型!今天我們就講講企業(yè)中常見的三大類型員工:A類員工、B類員工、C類員工。

         

        注:A/B/C類員工分別是指:

        績效最好的員工通常只有20~30%(A類員工);

        中間的60~70%(B類員工);

        業(yè)績最差的占10%(C類員工)。

         

         

        01

         

        A類員工:公司中的帶頭模仿,你是那20%嗎

         

        A類員工一般位于公司上層,很多公司稱之為“優(yōu)秀員工”,他們像是魔法師與明星,通常能起到模范帶頭作用。A類員工主要有三種類型:“管理型”、“專家型”和“事務(wù)型”員工。

         

        形象地說,“管理型”A類員工是決策型員工; “事務(wù)型”A類型屬于執(zhí)行層員工;最要關(guān)注的是“專家型”A類員工,屬于參謀型員工。

         

        在這三種類型的A類員工中,“專家型”A類員工在企業(yè)組織里,無論是戰(zhàn)略眼光、專業(yè)知識、工作能力,都應(yīng)算得上企業(yè)里的精英,是最難替代的,是企業(yè)組織核心競爭力的所在,在市場上亦是最受歡迎的人才,但受到的待遇往往與其付出是不成比例的,且無法得到相應(yīng)的彌補。

         

        對于“管理型”員工而言,他可以利用手中的權(quán)力,補償自己的不公正待遇。對于“事務(wù)型”員工而言,他可以利用執(zhí)行過程中的“自由裁量權(quán)”,補償自己的不公正待遇。但是,對于“專家型”員工,他手中既不握有決策權(quán)力(或拍板權(quán)力),也不握有“自由裁量權(quán)”,這就決定了他無法通過其它途徑來補償自己的不公正待遇。同時,他還常常成為變革過程中的擋箭牌(甚至是犧牲品),作為“管理型”員工,他可以說這是“專家型”員工的建議;作為“事務(wù)型”員工,他可以說我們是“照章辦事”。

         

        總而言之,如果企業(yè)不能抓住關(guān)鍵的少數(shù)——“專家型”的A類員工,不能從體制、觀念上真正認識到“專家型”的真實現(xiàn)狀與其巨大的潛力,不能從根本上采取有效措施和手段留住“專家型”的A類員工,勢必會造成“稀世珍寶”的“專家型”A類員工的大量流失,這勢必會制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷在生死存亡的邊緣上。

         

        02

         

        B類員工:公司中真正的“心臟與靈魂”

         

        B類員工占公司員工數(shù)最多,但往往最容易被忽視。大部分經(jīng)理認為,A類員工通常有很好的自我管理,不需要領(lǐng)導(dǎo)單獨費心。C類員工總是不趕趟,需要不斷督促。所有經(jīng)理們通常對A類員工不斷鼓勵、嘉獎,對C類員工不斷批評、引導(dǎo),要求他們向A類員工看齊。而對于B類員工,經(jīng)理們往往忽視他們的存在,這是個不可原諒的錯誤。

         

        根據(jù)哈佛商學(xué)院教授托馬斯(Thomas J.DeLong)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)現(xiàn)的文章,B類員工忠于工作,默默無聞,是公司文化的真正載體,是公司真正的“心臟與靈魂”。尤其在公司合并與改組等困難時期,他們事關(guān)公司成敗。

         

        在B類員工中,很多人比A類員工更優(yōu)秀,只是可能生性不愛張揚,或者不愿意做明星,喜歡平平淡淡的生活。托馬斯說:“這些人才是公司的看家寶,就像大船的壓艙物。”

         

        在一次哈佛商學(xué)院畢業(yè)生聚會上,托馬斯再次向大家講解低估B類員工的危險。他說:“不管是學(xué)習(xí)數(shù)字法則、派生詞,還是養(yǎng)育子女,騎自行車,做任何事都一樣,要做好就必須先做對。一個大家都理解的事實是,如果B類員工長期得不到關(guān)注,他們不僅會懷疑自己的能力,更會漸漸失去歸屬感,缺乏積極性。經(jīng)理這件事做不對,公司也就很難做好。”

         

        03

         

        C類員工:最末尾的10%,是幫助,還是清退?

         

        每個組織里的員工都是各種各樣的,不是每個員工都能夠被提升的。最優(yōu)秀的是A類員工,他們?yōu)槠髽I(yè)做出突出的貢獻;B類員工可以很好地完成工作;而C類員工的工作水平只是勉強達到要求。當然,人們很理解為A類和B類員工提供發(fā)展機會而進行投資,但是如何對待C類員工呢?是花費成本來幫助他們進步,還是只是簡單地把他們辭退呢?

         

        有的公司定期清理一批C類經(jīng)理人,而另一些則努力幫助他們提高水平,但更多的公司是不采取任何措施,后者漠不關(guān)心的態(tài)度的代價是很高的,一方面的代價是優(yōu)秀職員離職,另一個方面是缺乏利潤增長。

         

        考慮一下這種情況,C類員工在組織里占據(jù)著他們的位子,阻擋了那些更優(yōu)秀的職員的晉升和發(fā)展。與此同時,C類員工通常不會是一個好的榜樣,或者是其他人的引導(dǎo)者。

         

        調(diào)查中80%的回復(fù)者認為,與一個水平欠佳的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作,會使他們失去學(xué)習(xí)的機會和為組織做出更多貢獻的機會,而這些會使他們萌發(fā)離開公司的念頭。如果一個公司有20個經(jīng)理是C類員工,而他們每個人手下有10個工作人員的話,那么想象一下這種情況對這個公司人才儲備和士氣的整體影響吧。

         

        那么,如何管理C類員工?

         

        1.末位淘汰制

         

        每年把自己團隊的人硬性地劃出10%作為解聘的人,對管理層來說,是殘酷的事。但是沒有這樣殘酷的企業(yè)語境,就沒有一個能立得住的企業(yè)。在《杰克·韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話:“處理底部的10%是一項很艱難的工作,沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)人愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對,甚至是來自公司最優(yōu)秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題,并經(jīng)常感到內(nèi)疚,因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的沖動,我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交給我,卻沒有區(qū)分出底部最差的10%,我總是把這些意見全退回去,直到他們真正做出了區(qū)分。”

         

        2、嚴格制度保障

         

        企業(yè)要相信員工,但是它的制度必須建立在對人不信任的基礎(chǔ)上。乍看,不近人情,仔細琢磨后就會發(fā)現(xiàn),嚴格的、對人不信任的制度,實際上是保護所有人的制度。若制度不嚴格,原本不錯的人,也面臨著墮落的可能;不給于犯了錯或罪的人以應(yīng)有的懲罰,就是對善良人們的傷害和誤導(dǎo)。所以企業(yè)必須建立嚴格的制度和架構(gòu)上的制約,一位著名的政治家說過這樣一句話,沒有制約的權(quán)力必將導(dǎo)致腐敗。政界如此,企業(yè)界也是如此,可見只有法制,才能達到懲罰惡魔,保護良善的目的。

         

        3.友好再見

         

        管理人員若想受到大家歡迎,就不會對成員施壓,因為你不希望他們不喜歡你;但如果你不對你的成員施加壓力,敦促他們突破自己設(shè)定的限制,你也無法成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。讓C類員工離開公司的作法必然有一定的風(fēng)險:趕走部分員工會疏遠經(jīng)理人員與仍然留在企業(yè)員工間的關(guān)系,進而可能影響到員工的士氣;負氣而走的員工還會散布對公司發(fā)展不利的言談,以至于影響到企業(yè)在未來對理想員工的招聘。所以,除了嚴厲的制度之外,公司還要尊重C類員工,保證他們受到和其他員工一樣公平、體面的精神待遇。比如:給予坦誠的意見和建議;提供力所能及的幫助;開明的離職程序。

         

        來源:MBA智庫百科(ID:mbalibwiki)

         
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