Lean 的前世今生，何去何從

作者：Lina Li ，來源：Leanonthego公眾號

        筆者基于對十多年來從事Lean相關(guān)工作的思考，以及工作中被問到最多的問題“Lean是什么?" 寫下此文 。Lean 是什么？ 現(xiàn)在很多公司的理解基本上處在Lean的工具應(yīng)用階段，表面上很Lean，實質(zhì)上卻還是傳統(tǒng)的管理方式，致使很多公司只要重心一轉(zhuǎn)移或者高層領(lǐng)導不重視，Lean就會被棄之不管。最終工具的實施成為各級員工的負擔，未能發(fā)揮工具本來應(yīng)該發(fā)揮的功能。如今，中國制造業(yè)面臨人工成本逐年增加，廉價勞動力優(yōu)勢逐漸喪失，環(huán)境污染急劇惡化等諸多問題，我們是否應(yīng)該重新認識一下Lean呢？



       Lean的思想起源可以追朔到1910年，這一年科學管理之父泰勒(F.W.Taylor)提出了科學管理理論， 其中的工時定額，標準化作業(yè)，定義直接員工及間接員工，按勞分配的績效制度及員工培訓等理論成為之后一些Lean工具的基礎(chǔ)。也正是在這一年，亨利.福特(Henry Ford)在美國的高地公園（Highland Park）建立了第一條汽車生產(chǎn)流水線?；谔├盏目茖W管理理論及福特本人的理想抱負：讓生產(chǎn)線上的工人開得起自己生產(chǎn)的汽車，福特創(chuàng)建了連續(xù)流的理念，通過流水線式的大批量生產(chǎn)降低了汽車的單位成本，大大的降低了汽車的售價，增加了普通美國民眾對汽車的購買量，從而提高了公司利潤和工人工資。這對于美國社會的影響也很深遠，正是在福特公司工作的高工資工人形成了美國的第一批中產(chǎn)階級。



但是隨著美國社會民眾越來越富裕，他們對汽車的需求也越來越多樣化，福特的自動流水線上生產(chǎn)出來的單一品種汽車已經(jīng)無法滿足客戶的多樣化需求。此時的福特處在一個十字路口，它的管理層面臨兩種選擇：解決問題或者回避問題。解決問題的方案是：減少自動化流水線的換型時間，使同一條生產(chǎn)線有能力更靈活的生產(chǎn)出幾種不同的汽車；回避問題的方案是：切斷流水線，按照各個工序的功能重新劃分生產(chǎn)區(qū)域，并在各個功能區(qū)域之間儲備零件庫存，以便靈活調(diào)配這些零件到裝配車間組裝成不同的汽車。令人遺憾的是，此時的福特公司選擇了回避問題的后者?；乇墚斚碌膯栴}必然會給未來制造更大的問題。自此，福特公司開始了長達四十多年的與高庫存高成本斗爭的歷史，期間美國汽車市場一度被后起之秀通用汽車公司搶占（通用汽車公司的崛起和沒落是汽車史上的另一條不同的線路：合并重組壯大財大氣粗破產(chǎn)，簡單的說就是買買買然后賣賣賣。這里不展開講通用汽車公司，有興趣的可以讀讀彼得·德魯克(Peter F．Drucker) 的《公司的概念》，這本書對通用公司的壯大影響深遠）。直到上世紀七十年代末，福特公司幾乎在全球石油危機的沖擊下破產(chǎn)。在此危機時刻，福特公司開始重新審視歷史，并開始學習豐田生產(chǎn)模式，絕地逢生?？墒谴藭r的福特再也達不到亨利.福特時代的光輝和榮耀。



讓我們看看當時福特公司的新工廠設(shè)計圖紙。這個工廠的設(shè)計充分體現(xiàn)了亨利.福特的連續(xù)流理念。





                           

在這個六層樓的工廠中，火車道直接從工廠內(nèi)部通過，第一層是汽車總裝車間，上面五層分別是不同工序的生產(chǎn)車間，原材料通過火車直接運達車間內(nèi)部，再由火車道上方的吊車將原材料直接送到各自的車間進行加工生產(chǎn)，加工好的零件再通過樓層地板之間打通的通道依靠重力及相應(yīng)滑道流向下道工序，最后直接流向第一層的總裝流水線。多么完美的連續(xù)流，從原材料到汽車成品沒有任何中間庫存。但是這個設(shè)計最終未能實施，因為福特公司在遇到多樣化問題時放棄了連續(xù)流的理念，選擇了功能區(qū)域式生產(chǎn)方式：按照工序建立獨立車間，獨立車間之間設(shè)立倉庫。



就在福特公司處在十字路口，為多樣化流水線吵得不可開交的時候，遠在日本偏僻鄉(xiāng)村的豐田汽車公司悄悄崛起。豐田汽車公司的前身豐田織布機公司的創(chuàng)始人豐田佐吉在1911年參觀了福特公司在高地公園的流水線，回國之后他激勵兒子豐田喜一郎要為日本的汽車工業(yè)而奮斗，從此豐田喜一郎開始埋頭研究汽車，并用豐田佐吉賣掉織布機專利的錢建立了豐田汽車公司。上世紀三十年代，豐田喜一郎也去到美國參觀了福特的工廠，他發(fā)現(xiàn)此時的福特公司的大批量功能區(qū)域式生產(chǎn)造成了大量的庫存及資金積壓，這樣的生產(chǎn)模式對于資金匱乏剛剛成立的豐田汽車公司是無法負擔的，于是他提出了準時化生產(chǎn)的概念（Just in Time），即把僅有的資金用于制造客戶愿意買單的產(chǎn)品，用小批量多品種的靈活生產(chǎn)線代替福特式大批量自動生產(chǎn)線。準時化生產(chǎn)的理念被在1949年提升為工廠經(jīng)理的大野耐一在車間中貫徹實施，之后大野耐一用了近20年的時間把準時化生產(chǎn)的理念通過連續(xù)流及看板拉動的方式在豐田汽車公司及其供應(yīng)商中徹底成功實施（當連續(xù)流無法實現(xiàn)時，用看板拉動的方式連接上下道工序，將工序之間的庫存控制在可控范圍之內(nèi)）。



1973年，大野耐一將他的一套實踐經(jīng)驗總結(jié)成一本書《豐田生產(chǎn)方式》，并在這本書中構(gòu)建了豐田生產(chǎn)方式的體系：著名的豐田生產(chǎn)方式屋。兩年后，這本書被翻譯成英文，并被很多美國汽車工業(yè)研究的學者注意到。此時的美國汽車工業(yè)在石油危機的沖擊下正經(jīng)歷著嚴重的下滑期，三大汽車巨頭都面臨著嚴峻的問題。1985年，美國麻省理工學院組織成立了一個名叫“國際汽車計劃” （International Motor Vehicle Program，IMVP）的研究項目，麻省理工學院的教授詹姆斯.P.沃麥克（James P Womack）和丹尼爾.魯斯(Daniel T Jones) 帶領(lǐng)著53名專家學者，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察研究。 在研究中，他們對比了各個公司的生產(chǎn)力水平（Productivity），發(fā)現(xiàn)豐田汽車公司的生產(chǎn)力水平幾乎是美國汽車三大巨頭的總和，如下圖。









1989年，沃麥克的團隊從上百篇研究論文中總結(jié)出一本書《改變世界的機器》。在這本書中，他們將豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）命名為精益生產(chǎn)體系 (LeanProduction System)， Lean的字面意思是形容一個人瘦且健康美麗。沃麥克團隊認為用Lean來形容豐田生產(chǎn)方式非常形象，因為豐田汽車公司就像一個瘦并健康美麗的人一樣用最有效的方法利用有限的資源達到最佳的產(chǎn)出。而美國的三大汽車公司太胖太冗贅了，需要學習豐田汽車公司進行瘦身。這本書對美國及西方的汽車工業(yè)影響非常巨大，從這個時期開始西方的汽車公司開始陸續(xù)學習豐田生產(chǎn)方式，展開實施精益生產(chǎn)體系的活動。下圖是一個大致Lean的發(fā)展時間表。





之后，沃麥克帶領(lǐng)團隊對Lean進行了一系列更深入的研究，并在1997年創(chuàng)立了精益企業(yè)研究院（Lean Enterprise Institute, LEI），一個相當于Lean的黃埔軍校的組織?，F(xiàn)在絕大部分Lean的理論及書籍都是出自這個組織。在大野耐一的豐田生產(chǎn)方式屋的基礎(chǔ)上，LEI 將Lean production system更系統(tǒng)更詳細的表示為下圖。（為什么要用房屋的結(jié)構(gòu)來表示Lean Production System呢？留給大家一起想想。）







在這個圖中， LeanProduction System由四大部份組成：



四大根基：1）公司的長期戰(zhàn)略；2）長期戰(zhàn)略及日常管理通過目視化傳達給每一個員工；3）每個員工的在穩(wěn)定環(huán)境下進行標準化作業(yè)；4）辦公室人員及整個供應(yīng)鏈的標準化作業(yè)。

建立在四大根基之上的兩大支柱：1）通過準時化生產(chǎn)鍛煉公司的團隊合作能力；1）通過追求完美質(zhì)量提升各個部門每道工序的自身能力。

由四大根基及兩大支柱支撐起來的房頂，五大公司目標：1）最好的質(zhì)量；2）最低的成本；3）最短的交付期；4）最安全的環(huán)境；5）最積極的員工士氣。

住在房屋內(nèi)的公司的核心競爭力：在整個房屋構(gòu)造式堅實的體系下，培養(yǎng)公司持續(xù)改善的企業(yè)文化，在持續(xù)改善的實踐中鍛煉公司每個員工及團隊的競爭力，從而提升公司整體競爭力。



大野耐一用一個籃球比賽的列子形象的說明了這個堅實的房屋體系：一個籃球隊首先要有奪冠的信念，隊員的日常訓練規(guī)范，隊員的營養(yǎng)、交通及其他方面的后勤保障規(guī)范（根基）；然后球隊的球員之間要相互配合，有人打前鋒有人打后衛(wèi)，每次進攻防守傳球投球都要配合得流暢準確（準時化）；每個球員的個人技能也必須要優(yōu)異（完美質(zhì)量），要百發(fā)百中，不然球傳來了卻投不進去；這樣整個球隊就會贏球（目標）；在不斷的比賽贏球的過程中，整個球隊就會鍛煉成為一只一流的球隊，立足于永遠不敗之地（核心競爭力）。一個球隊如此才能取勝，想想我們所在的每一個公司是不是也應(yīng)該如此呢。



到了本世紀，Lean ProductionSystem基本上全面應(yīng)用于制造業(yè)，并且其理念開始用于制造業(yè)以外的領(lǐng)域，比如醫(yī)療，圖書館，零售業(yè)等。至此，人們開始把Lean Production System擴展為Lean Way，或者直接稱為Lean。



那么，總結(jié)一下，什么是Lean呢？有人認為Lean是豐田生產(chǎn)方式；有人認為Lean是消除浪費持續(xù)改善；更有后來一些書把Lean上升到哲學的高度，認為Lean是挑戰(zhàn)自我的一種自虐精神。讓我們回顧一下Lean的產(chǎn)生及發(fā)展歷史：Lean始于福特，發(fā)展壯大在豐田，現(xiàn)在幾乎應(yīng)用于西方社會的每個角落。我們會發(fā)現(xiàn)Lean的發(fā)展是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程：亨利.福特為了解決讓他的員工開得起自己生產(chǎn)的汽車的問題，創(chuàng)建了連續(xù)流生產(chǎn)線；豐田汽車公司在二戰(zhàn)后物資匱乏的時候，要振興汽車工業(yè)，創(chuàng)造了準時化生產(chǎn)，以及豐田生產(chǎn)方式；美國市場經(jīng)濟發(fā)達到一定程度，零售業(yè)面臨日益激烈的價格戰(zhàn)，就必須減少中間環(huán)節(jié)，建立從工廠到超市一站式銷售；面臨政府財政困難，美國的圖書館就必須減少管理人員，實施目視化管理。從歷史中看到Lean就是當我們遇到困難時，遇到問題時，用一種積極的態(tài)度去面對問題，并用相關(guān)的知識去解決問題，一步步的推動公司向更好的方向發(fā)展。如果我們采取回避問題的消極態(tài)度，像上世紀30年代的福特公司，我們只會制造更多更大的問題，使公司停滯不前。彼得.圣吉（Peter M.Senge）在《第五項修煉》中對于回避問題所帶來的災難做了很精辟的總結(jié)：他認為現(xiàn)今人類面臨的嚴峻的問題，從經(jīng)濟惡性周期到全球生態(tài)危機，都是由針對表面癥狀而非深層原因的所制定的政策造成的，這種表面對癥下藥的政策只能產(chǎn)生短期功效，卻帶來長期隱患，同時這種急功近利的政策還造成一種需求，即必須制定更多的表面對癥下藥的緩解方案，從而進入惡性循環(huán)。仔細想想我們所在的公司，如果所有員工都用積極的態(tài)度面對問題解決問題，而非只是回避問題，天天充當消防員忙于應(yīng)付表面工作，那么我們是不是無形中就具備了Lean的精神，無意識中就實施了Lean呢？在所有的大學，包括Lean理論的發(fā)源地麻省理工學院都沒有Lean的專業(yè)，因為Lean是實踐經(jīng)驗的總結(jié)，是我們敢于面對問題解決問題的態(tài)度，而非專業(yè)技能。有了這種面對問題解決問題的態(tài)度，至于怎么解決問題，我們可以學習前輩們成功的經(jīng)驗 (比如豐田生產(chǎn)方式)，我們也可以用已經(jīng)具備的IE（Industry Engineering），供應(yīng)鏈，生產(chǎn)管理，財務(wù)等專業(yè)知識去開創(chuàng)自己的解決方。



千里之行，始于足下。在中國制造業(yè)發(fā)展到如今，遇到很多這樣那樣的問題，我們每一個身在其中的人是不是也應(yīng)該學習一下前輩的精神，學習一下Lean的精神，從我做起，從現(xiàn)在做起，動手解決問題，開創(chuàng)真正屬于中國制造的制造業(yè)呢？