大野耐一的教誨

教誨一  即使說明了，也沒人能理解，只好在現(xiàn)地仔細指導

這一段話摘錄自大野先生 在一九八八年，豐田汽車本社工廠營運五十周年的紀念文稿，前后文如下：



從昭和三十八年（一九六三年）左右開始，看板已經(jīng)擴展到整個工廠了。當初并不是先有了宏大的構(gòu)想而開始，我們也不知道未來會發(fā)展到什么地步。



提升生產(chǎn)力、抑制生產(chǎn)過多、然后由較少的人來生產(chǎn)，這些事情是無法計算清楚的。



即使說明了，也沒人能理解的，只好在現(xiàn)地仔細指導。



我是在昭和十九年（一九四四年）的主管名冊上，初見大野先生的名字，當時他是總組裝課的課長。那時組裝線一個月之中，有一星期以上的時間在收集零件，實際生產(chǎn)的時間不到兩個星期，經(jīng)歷了讓人頭痛不已的月末集中生產(chǎn)方式。大野先生于隔年（一九四五年）調(diào)任機械工廠的主任，以此為契機，開始了迄今仍為世界各地采用的豐田生產(chǎn)方式。



大野先生在其后十六年間的本社工廠生涯中，雖然逐步建構(gòu)出操作釣多臺、多工程作業(yè)、目視管理、一個流、看板方式等各種豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)要素，但這絕非一朝一夕所能完成的。就如大野先生本人的回顧所述，他先是在其權(quán)責范圍內(nèi)確實進行，再隨著權(quán)責的擴大，將新的做法滲透出去。



到了昭和三十八年（一九六三年），大野先生就任本社工廠的廠長，因而開始對粗形材部門的鑄造部、鍛造部導入看板生產(chǎn)方式。他決定從粗形材部門到機械部、再到總組裝部，以連鎖的看板來連結(jié)整個工廠。從本節(jié)開頭大野先生的文稿中，我們可以感受到當時大野先生“無論如何，一定要成功”的豪氣。



粗形材部門的鑄造部、鍛造部現(xiàn)場，比機械工廠還要放任，現(xiàn)場的匠人氣質(zhì)也更濃。面對這樣的粗形材部門，大野先生發(fā)揮了領(lǐng)導力，身先士卒展開排除浪費、提高附加價值、只制造良品的活動。



檢視大野先生在構(gòu)筑新系統(tǒng)時的做法，可以發(fā)現(xiàn)以下幾點讓新方法成功的秘訣：

1、經(jīng)營者身先士卒的領(lǐng)導力。

2、絕不妥協(xié)，不怕失敗。發(fā)揮堅強意志與熱情，在對方能徹底理解之前絕不松懈。

3、長時間持續(xù)跟催。因為要能夠穩(wěn)定地維持及進行改善，需要很長的時間。



由此可見，經(jīng)營者與領(lǐng)導者應(yīng)盡量避免在短時間內(nèi)更迭。豐田生產(chǎn)方式之所以能夠有今天，最主要的原因是大野先生 在制造部門一貫不變地進行著他的工作。





我行我思

本欄以“我行我思”為名，是我對大野先生教誨的體驗——“行”，或心得——“思”。



我在昭和四十三年（一九六八年）配屬到豐田汽車的本社工廠機械部工作。部長對我講解了約一小時的新進員工需知之后，就告訴我：“你的工作地點是在上鄉(xiāng)工廠，趕快去吧！”結(jié)果，我只在本社工廠待了不到一個小時，之后就一直在上鄉(xiāng)工廠。



一到上鄉(xiāng)工廠才知道，為了建立新的生產(chǎn)線，本社工廠機械部的技術(shù)員幾乎都常駐在那里。第一代Mark-2的引擎工廠在大野廠長麾下，無論是自動生產(chǎn)線上物的流動方法、設(shè)備應(yīng)有的狀況、異常情報的發(fā)出方式等等，都正處于緊鑼密鼓的試行階段。



大野先生說過：“新人得站到可以看見行燈的點架臺上去看”在上面的感覺。但那時我卻見到其他技術(shù)員神色緊張，一副僵硬的模樣。原來是大野先生快要來了。



大野先生一來，就把大家集合在可清楚看到行燈的地方，一一巡視異常亮燈之處，聽取停線的檢討報告，并要求維修部門提出對策。當時Mark-2新車剛剛發(fā)表，引擎卻無法依計劃生產(chǎn)出來。



大野先生在乎每一天都到現(xiàn)場來，并做出各種指示，也常常一發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的連結(jié)方式有問題，就要求在周末通宵進行修改。



當然，大野先生也曾經(jīng)在星期一一早復(fù)檢改善狀況，結(jié)果說“之前的方法比較好喔！”于是周末又再把它改了回來。



大野先生認為，當時新設(shè)自動生產(chǎn)線之物的流動方式，將會是未來的若想模式，所以對我們的工作非常關(guān)心，并且一定會到現(xiàn)場來親眼確認；不滿意的話，會一直修改到滿意為止。從那時起，我們才逐漸了解到，大野先生是抱持著拼命的心情來到現(xiàn)場。



至此我們深刻體會到，所謂的“試行錯誤”就是這樣?。?/span>



我曾問過上司：“這里就維持現(xiàn)狀吧，下個車型再改變可以嗎？”主管則會回答：“不好的東西若放任不管，馬上會被模仿、學壞，因此現(xiàn)在就要改變。”然后又加一句：“看到異常不可當作沒事般走過支，要知道每日在現(xiàn)場工作的人正遭遇困難與辛勞，當然不可以放任不管。”



聽到這樣的說法，我為能到這么好的環(huán)境工作而高興。



我認為大野先生的認真態(tài)度也影響了部屬，因此才會有這樣的回答。



雖然昭和三十八年（一九六三年）時，我尚未進入公司，但我可以想像鑄造部、鍛造部在導入大野方式的時候，一定也和我剛進入公司的情形一樣，每天到現(xiàn)場，和管理者一起拼命想辦法，逐漸建構(gòu)起新的生產(chǎn)系統(tǒng)。