精益生產(chǎn)模式下的績效考核

精益生產(chǎn)模式下的績效考核要注意幾點：

     1. 從公司層面設(shè)置的指標(biāo)要符合精益推導(dǎo)的方向的指標(biāo)：比如是人均銷售額而不是產(chǎn)值，是準(zhǔn)時交付率、庫存周轉(zhuǎn)率而不是完成工時，是實際成本而不是標(biāo)準(zhǔn)成本法計算出來的成本....，具體指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)公司關(guān)注的側(cè)重點不同適當(dāng)調(diào)整。

     2. 將公司目標(biāo)分解到各部門、各班組，變成各部門和班組可以理解、掌控和應(yīng)掌控的目標(biāo)：

       可理解：被考核的團(tuán)隊必須非常清楚知道這是個什么玩意，比如把庫存周轉(zhuǎn)率給某個局部，可能就讓同仁們傻眼，所以應(yīng)該是庫存量或者資金，即可以理解，也可以跟蹤，隨時看得到是否實現(xiàn)。

       可掌握：在自己團(tuán)隊范圍內(nèi)可以控制和提升的指標(biāo)：如把準(zhǔn)時交付率分解給某條生產(chǎn)線，團(tuán)隊就不知道怎么實現(xiàn)，因為很多環(huán)節(jié)才構(gòu)成準(zhǔn)時交付率，而對于某個局部應(yīng)該轉(zhuǎn)變成計劃完成率。不可掌控的目標(biāo)會打擊大家努力的意愿：比如某公司員工只知道他的獎金最大的影響因素的上月公司的出貨量---無所適從。

       應(yīng)掌控：比如成品庫存指標(biāo)就應(yīng)該同時給銷售部門和計劃部門，原材料庫存應(yīng)該給采購部門和計劃部門。不應(yīng)掌控的目標(biāo)如果出現(xiàn)則將事與愿違，如之前提到的OEE如果給某個主管，麻煩就大了。OEE應(yīng)該是衡量總經(jīng)理的目標(biāo)：投資是否正確？銷售量是否達(dá)成、運營水平怎么樣？而主管應(yīng)該是設(shè)備故障率,單次切換時間等等。

     3. 目標(biāo)考核必須先團(tuán)隊后個人：將團(tuán)隊中所有人的利益捆綁起來，首先考核的是團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)狀況。團(tuán)隊獎金首先來至于團(tuán)隊績效，自然促成團(tuán)隊合作。團(tuán)隊中再進(jìn)行個人績效的評比，最終決定個人獎金分配。

    正確的績效指標(biāo)保障企業(yè)做正確的事情，正面的績效考核調(diào)動員工的意愿和積極性，精益生產(chǎn)提供的工具、方法幫助大家實現(xiàn)目標(biāo)--為何要把精益看成是“額外”的事情呢？要么是原有的績效考核體系與精益沖突或違背，或者是精益生產(chǎn)推進(jìn)的方式方法與企業(yè)目標(biāo)相違背--為精益而精益。