實現(xiàn)成功精益生產(chǎn)的五個基本要素

如何才能精益？很多企業(yè)都會被這個問題煩擾。大多數(shù)企業(yè)在學(xué)習(xí)之初都停留在精益生產(chǎn)的表面。為了快速產(chǎn)生效益，他們聚焦于方法和工具的利用，例如價值流圖、5s（整理-整頓-整潔-標準化-維持）、看板、可視化和溝通等概念。使用這種精益工具背后的理念就是獲得透明性并且聚焦于問題本身。這大體上是正確的，但是如果你希望獲得可持續(xù)的連續(xù)改進CONTROL ENGINEERING China版權(quán)所有，除了方法工具集之外，還有更大的好處，這對于領(lǐng)導(dǎo)者行為模式會產(chǎn)生極大的影響。

    Siemens公司的Guadalajara工廠采用了精益方法的五個基本要素，對現(xiàn)有管理方法進行更改，實現(xiàn)精益生產(chǎn)的價值，同時還保留了Siemens在創(chuàng)新、卓越和責(zé)任感上的價值體現(xiàn)。



Siemens公司將精益生產(chǎn)聚焦于對人員（工作滿意度）、產(chǎn)品（勝在設(shè)計）和過程（盡量直接）的持續(xù)改進。



     審視作業(yè)環(huán)境和滿意度

     在你開始創(chuàng)建精益作業(yè)區(qū)之前，很重要的一點是，首先審視之前的領(lǐng)導(dǎo)文化對于工作環(huán)境的塑造。眾所周知，工作環(huán)境決定了員工如何對于精益生產(chǎn)作出響應(yīng)。工作環(huán)境和滿意度，也被稱為企業(yè)文化，與員工的通常思維模式密切相關(guān)，直接影響他們的觀點，我們稱之為范式。范式影響我們思考和行動的方法，我們不能期待形成已久的思維范式一夜之間做出改變，特別是框架狀況保持不變的前提下。確?？蚣芘c你預(yù)期的結(jié)果相適應(yīng)。努力去理解你的員工對于過去的想法以及對于領(lǐng)導(dǎo)決策方法的認知。然后找到一種方法來創(chuàng)建激勵環(huán)境，鋪設(shè)一條精益之路，并與員工攜手共進。

    由于工作滿意度是個人的內(nèi)部感受，會受到主觀環(huán)境的影響，我們可以從傳統(tǒng)的組織心理學(xué)模型得到一些啟示。雖然這些模型在今天看來有一些局限性但是如果結(jié)合了最近心理學(xué)模型和大腦研究的成果，它們還是十分有用的。

    例如，在Siemens的Guadalajara工廠，我們看到了員工真正在意的東西，他們對什么感興趣，他們對于社會效益和活動的理解是什么。



Siemens公司的 Guadalajara工廠雇傭了大約700人，使用精益生產(chǎn)方法生產(chǎn)三相電機和單相電機。



    我們審閱了現(xiàn)有工作是否有崗位描述，是否員工都知道自己的職責(zé)是什么。而且，我們也在服務(wù)部門開始關(guān)于“服務(wù)”的思考。

    使用顯著的視覺信息傳遞未來的文化改變，并將預(yù)期與未來的文化改變相聯(lián)系是很重要的。例如，我們在辦公區(qū)域使用新式辦公家具和激勵型新式顏色概念。我們拆除了墻壁，不再使用個人辦公室，作為開放式溝通的符號。我們能夠看到個人區(qū)域和項目的信息，并就創(chuàng)建我們稱之為Obeya房間（Obeya意思是“大房間”）以及將所有信息擺在我們面前的這種形式進行了討論。在生產(chǎn)作業(yè)區(qū)，我們開始籌建帶有綠植的專用思考區(qū)域，作為非正式會議之用和放松點。



Siemens公司的Guadalajara工廠引入了新流程，使用公司的PLM軟件來跟蹤PLM周期和精益產(chǎn)品開發(fā)等。



    這些行為看起來瑣碎無意，但是最近的大腦科學(xué)研究顯示慣性行為的改變對于大腦中神經(jīng)傳遞素的產(chǎn)生頗具影響，這種神經(jīng)傳遞素對于神經(jīng)元突出連接的形成必不可少。任何對于神經(jīng)傳遞素的產(chǎn)生有影響的事情都會對我們的思考方式有潛在的影響，因為新的連接正在形成。可以思考一下在正式比賽之前做熱身運動的例子。還要知道，在范式和行為模式發(fā)生改變的時候，主觀原因通常無法發(fā)揮作用。我們必須接受我們會對情緒做出響應(yīng)這一事實。

     激勵參與者

     對于研究變化的組織心理學(xué)模型，工作滿意度可以作為激勵措施，而且能夠直接帶來正面效果。

    人類的天性會加重其他人的不滿意感，并試圖尋求更加積極的環(huán)境。Alice Bruggemann將滿意和不滿意描述為對于期待的滿足程度。后續(xù)的研究顯示滿意度并不是穩(wěn)定不變的，而且它的不穩(wěn)定性反映在社會因素上。因此，克服部門之間的社會差異并賦予和諧的預(yù)期的最好方法就是高效的溝通和參與。

    我們的管理團隊制定了非常詳細的愿景和任務(wù)，這些直接與精益行為相關(guān)聯(lián)。還包括每一個個體為達成此愿景如何做出努力的詳細指引。愿景-任務(wù)的說法采用各種渠道，經(jīng)歷了溝通、討論和解釋www.cechina.cn，管理層的期望明確了，如有必要還可以使用例子和比喻來說明。比喻的方法很有效，我們所解釋的事情并未放在眼前，而比喻的方法可以給出一種標尺。這就是大家最初的參與方法，如果每一個人都參與了CONTROL ENGINEERING China版權(quán)所有，期望就能夠管理并達到和諧。

    同時，我們組建了一個強大的持續(xù)改進部門，這個部門包括工業(yè)工程、激勵、建議系統(tǒng)和性能系統(tǒng)。一旦精益的愿景被解釋清楚，我們就可以設(shè)計出相應(yīng)的激勵系統(tǒng)，所有層級都進行精益培訓(xùn)，定期改善作業(yè)區(qū)，明確職責(zé)定義和新型的矩陣組織。以前的組織無法在過程中支持明晰的職責(zé)劃分，現(xiàn)在必須更改為矩陣式“中心工廠”組織形式。精益生產(chǎn)的成功在于團隊合作，目標必須明確，精神必須高漲。新型組織架構(gòu)能夠以一種高效的方式支持精益生產(chǎn)。



    領(lǐng)導(dǎo)層要具有責(zé)任感

    如果我們對個人績效反饋做出理智的推理，我們是否每一次都能夠得到明確結(jié)果。正常的反應(yīng)是只要站在自己的立場上，個人就很難提出建設(shè)性的反饋。

    我們小心翼翼地不再墜入這種撞球范式和20世紀的領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)。改變會給員工帶來壓力，而領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力避免負面壓力并同時支持正面壓力反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該緊密關(guān)注負面壓力反應(yīng)，例如威脅、辭職或者生病，與那些受到影響的員工一起創(chuàng)建行動計劃，通過設(shè)定可以達到的階段性目標、優(yōu)先次序或者積極反饋來緩解這種矛盾。壓力可以幫助領(lǐng)導(dǎo)層進行分類和定級，在給定可用資源和能力的前提下評估成功或者失敗的可能性。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該確保對所有參與其中的人都做到公平評價，不至于產(chǎn)生個人的挫敗感。壓力是改變的必要推手，領(lǐng)導(dǎo)者要把握改變的正確方向。



    開發(fā)全新行為模式

    公司歷史包括政策、薪酬體系、信息、政治等等，理解領(lǐng)導(dǎo)層對于文化改變的反映是很重要的。你可以使用現(xiàn)有的思維模式來激勵目標的滿足感，但是如果你試圖引發(fā)一種基于不同行為和思維模式的企業(yè)文化變革，那么必須要有明確的策略。

    原因很明顯，過去的經(jīng)驗和成功是基于過去的思維和行為模式，而過去的思維和行為模式正是你想要改變的。所以，這種經(jīng)驗通常是個人的并且是無目的的。

    我們必須要使用明確的愿景來管理員工，使用蘇格拉底式詢問、固定的規(guī)則和流程。正如大腦科學(xué)為我們揭示的控制工程，思維過程使用的越多，思維就會越強大，文化變革可以從如下幾個方面著手：

        ■ 我們對給定理念思考得越多CONTROL ENGINEERING China版權(quán)所有，這種理念對我們環(huán)境影響的就越深。

        ■ 它對我們環(huán)境影響的越深，行為目的性就更強。

        ■ 行為目的性更強，行為就更容易形成習(xí)慣。

        ■ 習(xí)慣構(gòu)成了行為模式。

        ■ 行為模式構(gòu)建了文化。

        亞里士多德認為物理世界歸結(jié)為真實，柏拉圖認為，思想的世界才是終極，作為人類，有了思想，我們便可以創(chuàng)造神奇。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為傳達精益思想的人，可以如下操作：

        ■ 標準狀態(tài)和目標狀態(tài)分別是什么？

        ■ 實際狀態(tài)怎么樣？

        ■ 是什么妨礙我們達到目標狀態(tài)？

        ■ 我們下一步要做什么？

        ■ 這和我們的愿景一致么？

        ■ 走出這一步我們有何體會？

     對于既定價值而言，變革進展方面的巨大偏差可以理解為質(zhì)疑。堅持使用精益工具和方法是實現(xiàn)精益愿景的重要途徑。全局使用精益工具對于透明度、形象化、標準化、目的和約定都很必要。但是使用精益工具的最重要的原因是這些工具能夠訓(xùn)練全新的思考方法。思維模式無法直接改變，大腦依賴于經(jīng)驗的輸入，通過重復(fù)經(jīng)驗可以更加容易地形成思維模式。為保證能為組織提供所需的經(jīng)驗，必須使用精益工具和方法。

    在實施了清晰的視覺概念和功能作業(yè)區(qū)管理過程后，可按照如下的訓(xùn)練流程使用精益工具開始改變思維模式：視覺化、5s、價值流以及使用A3方法。

    大多數(shù)日常問題和話題應(yīng)該在工作區(qū)進行討論，或者在哪里發(fā)生就在那里召開簡單討論會。A3方法是一種描述問題解決途徑的結(jié)構(gòu)化和正式化方法，A3標準方法包括分析、問題解決途徑和基于戴明環(huán)（計劃-執(zhí)行-檢查-響應(yīng)）的結(jié)論。使用這種方法，每一個人都可以觸及話題，團隊可以更加快速的參與。



    責(zé)任、卓越、創(chuàng)新

    如果我們學(xué)習(xí)變革的成功例子，興趣會聚焦于原則和工具，但是實際上我們應(yīng)該聚焦于如何找到解決方案。主觀原因與解決問題的具體方案毫不相關(guān)。







    Siemens公司的精益生產(chǎn)方法開始于任務(wù)陳述、愿景、目標達成渠道以及根據(jù)這些內(nèi)容形成的日常作業(yè)原則。



     為了創(chuàng)建可持續(xù)的精益文化，我們必須近似苛刻地質(zhì)疑管理方法和領(lǐng)導(dǎo)層文化。否則我們就要冒著事與愿違的風(fēng)險。工作、社會心理學(xué)和最近的大腦研究揭示了思維模式和行為模式的開發(fā)和形成方法。

        在Siemens公司的Guadalajara工廠，我們見證了如下五個要素：

        ■ 審視作業(yè)環(huán)境和滿意度

        ■ 激勵參與者

        ■ 領(lǐng)導(dǎo)層要具有責(zé)任感

        ■ 開發(fā)全新行為模式

        ■ 堅持精益方法和工具

    在再次變革的循環(huán)過程中，如果其中一環(huán)丟失或者無法與其他環(huán)節(jié)匹配，那么變革過程是無法持續(xù)的。對于創(chuàng)新，精益文化變革的開始，越來越依賴于肩負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)層。