導(dǎo)讀
一名有實戰(zhàn)經(jīng)驗的 IE 人才，給企業(yè)帶來的效益是巨大的 ，IE相當(dāng)于企業(yè)的一個偵察部、參謀部，難怪二戰(zhàn)時，蘇聯(lián)的斯大林要用二個師換一個林彪，其中道理是一樣的。
但是，許多中小服裝、箱包企業(yè)，想通過 6S、IE等改善生產(chǎn)，提高效率，但沒有足夠的錢和人力成立 IE 部門，只有從技術(shù)工人里選拔，或?qū)ν庹衅敢粋€剛畢業(yè)的 IE專業(yè)學(xué)生，作為工廠改善的主導(dǎo)人員。而面對企業(yè)的暴露的種種問題，剛剛畢業(yè)的 IE 人，或轉(zhuǎn)行進(jìn)入IE領(lǐng)域的技術(shù)人才，如何全面掌握IE知識及技巧，找到工廠改善的突破口，真正成為工廠的一名參謀、軍師？
我總結(jié)了剛?cè)腴T的 IE 人，工作中會遇到的3個問題：
1、我專業(yè)水平不高，怎么辦？
2、工廠就我一個IE，勢單力薄，遇到問題沒有人支持，怎么辦？
3.我到底要改善什么地方呢？
其實上述問題就對應(yīng)著改善需要的條件：
1、改善的專業(yè)工具，知識，技能，對應(yīng)上面第1個問題；
2、改善時溝通、管理等其他非專業(yè)類的工具，知識，技能，對應(yīng)上述第2個問題；
3、需要改善的目標(biāo)，對應(yīng)上述第3個問題。
現(xiàn)在，我們?nèi)タ纯催@三個方面我們具備了什么？如何改變工廠現(xiàn)狀？
1 IE改善的專業(yè)知識
作為一名剛?cè)胄械?nbsp;IE，或多或少具備一些改善的知識和專業(yè)技術(shù)，但是，一些一招見血、立竿見影的實戰(zhàn)能力還不具備，怎么辦呢？
1、閱讀更加專業(yè)的 IE書籍（如《IE實踐家》、《科學(xué)管理》、《工業(yè)工程師學(xué)習(xí)手冊》等），和專業(yè)的人交流，逛逛專業(yè)的論壇。
2、多結(jié)合問題現(xiàn)場（實際問題相較于你的專業(yè)知識去除了哪些假設(shè)？）思考問題如何解決。
這樣就解決了這個問題中的一個專業(yè)水平不高的問題。
2 非專業(yè)類知識技能
改善的時候，在非專業(yè)方面往往會遇到這樣的問題，工人不配合怎么辦？上司不支持怎么辦？這些問題也是所有人（包括有經(jīng)驗的人）最頭疼的事情。
這個在我眼里也是一個藝術(shù)程度高于技術(shù)程度的問題?？赡苄睦韺W(xué)的一些知識會有所幫助，可能市面上的一些勵志類，心靈雞湯類的書籍有些許幫助。但是效果我無法保證。
在和工人們交流的時候但是我會選擇最“土”的辦法，將心比心，和涉及到的人員做朋友，換位思考。很多時候我自己會很累，別人還不理解。那時候真的感覺很憋屈。只有自我安慰了。
在面對上司的時候，一般性，同學(xué)們的思維方式是：我要做人機(jī)聯(lián)合作業(yè)分析，來縮短交付期和減少成本。你就和老板說：我要做人機(jī)聯(lián)合作業(yè)分析。大多情況下，你的老板沒有學(xué)習(xí)過IE知識，于是老板會問：為什么？那一刻，你覺得你的老板不專業(yè)，就開始隱隱約約瞧不起你的老板，就應(yīng)付的說：它能縮短交付期和減少成本。老板似懂非懂，便答應(yīng)下來了。然而你先要做的東西是收集人和機(jī)器的工時數(shù)據(jù)，工藝數(shù)據(jù)。在這一階段，老板沒有看到任何效果，變開始質(zhì)疑你。然后你會覺得他連先收集數(shù)據(jù)都不懂，而變得更加瞧不起老板的非專業(yè)。有的索性甩手不干了。
我們應(yīng)該怎么做？其實很簡單，就是準(zhǔn)備一個較為恰當(dāng)?shù)谋扔?，讓老板很快的理解你做事情的原理，步驟，以及達(dá)到的效果。還是剛剛的例子，你和老板說：我想做人機(jī)聯(lián)合作業(yè)分析。老板說：為什么？你回答：這能縮短交付期和減少成本。打個比方，一個人燒開水，不知道水什么時候開，因為水開了第一時間要把煤氣關(guān)了，所以他就一直等，本來可以在燒開水的時候把衣服晾了，但是他最后燒完開水時候才去晾衣服耽誤了時間。其實他只要知道自己晾衣服時間和燒開水時間，他就可以在燒開水的時候兩件事都做了。所以我現(xiàn)在先需要一點時間去測量設(shè)備，人操作的時間。然后我就可以對人和設(shè)備的運(yùn)行做合理的規(guī)劃，讓交付期最短。這樣你的老板就會理解，在你還沒有產(chǎn)生效益的時候，也去支持你。
希望大家能在實際工作慢慢的體會，總結(jié)吧。
3 IE改善的目標(biāo)
一個工廠中，企業(yè)中，有很多可以改善的地方。但是選取哪邊改善呢？根據(jù)TOC（theory of constraints），要使得系統(tǒng)能力提升，要改善限制系統(tǒng)能力的地方，瓶頸。就是要加長木桶效應(yīng)中的最短的那個木板。
這個說起來很簡單，但是真正的做起來很難。為什么？想象一下，工廠中就我一個IE。當(dāng)我入職的那一天開始，就有各種各樣的問題產(chǎn)生，大家都是知道我是能提升效率的，他們把各種和效率相關(guān)的問題，比如夾具不好用，自己操作勞累，搬運(yùn)貨物距離長，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等等等一股腦的放在我的面前。我懵了，就我一個IE，我完全不知道怎么下手，去先解決哪個問題。
我建議，可以找你的老板，好好聊一次。搞清楚老板，甚至董事會他們所最關(guān)心的事情。然后讓他支持你完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的測量：測工時、繪制平面布局、清點在制品，成品庫存。做這些事情的時候是不能產(chǎn)生任何改善的效果的。但是這些東西能幫助你找到系統(tǒng)中導(dǎo)致老板們所關(guān)心的事情額外的主要原因（真正的瓶頸）！而不是讓你只看到其他人提出的雜亂無序的問題。這段時間確實是非常難熬的，大家會覺得你什么貢獻(xiàn)都沒有。所以你必須得到你老板的理解和支持。
好好聊一次？怎么聊呢？問題又回到了第二部分的例子了。關(guān)鍵點：1、恰當(dāng)?shù)谋扔鹘档蛯I(yè)理解難度，2、講清楚原理、步驟、預(yù)期效果。
如果你覺得沒有必要在系統(tǒng)層面做改善（我十分不建議），那么就隨便按照一些書上、網(wǎng)上的內(nèi)容，隨便導(dǎo)入下比如6S，目視化之類的。也沒有人說你錯的。如果別人站出來說你做錯了，你就反擊說別人執(zhí)行力差就行了。（這招別說是我說的。）
