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        制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)(一)

        來(lái)源:華昊企管   發(fā)布時(shí)間:2017-06-05

        1.成本控制的重點(diǎn):

        成本控制的對(duì)象是人,成本控制的重點(diǎn)也是人,而不是某個(gè)成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目。因?yàn)槠髽I(yè)中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上產(chǎn)生的,員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的,從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的,會(huì)發(fā)生多少成本。

        假設(shè)一個(gè)員工月薪是2000塊錢,他知道在他的工作事項(xiàng)中,有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬(wàn)塊錢。但是他使用了這個(gè)方法,每個(gè)月從公司拿到的薪水還是2000塊錢,而他不使用這個(gè)方法,每個(gè)月也能拿到2000塊錢,你覺(jué)得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎?不會(huì)的,他會(huì)想“多一事不如少一事”。但是,假如公司有規(guī)定,誰(shuí)提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%,你覺(jué)得他會(huì)在工作中應(yīng)用這個(gè)成本降低的方法嗎?他肯定會(huì),因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他被激勵(lì)起來(lái)了,公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)了。

        所以說(shuō)最好的成本控制方法,就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問(wèn)題,把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來(lái),讓他感覺(jué)花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼,一樣斤斤計(jì)較,這時(shí)他就會(huì)重新審視自己的工作內(nèi)容,自動(dòng)的、自發(fā)的去想辦法,改變?cè)械墓ぷ鞣绞饺ソ档统杀?,以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平,這時(shí)公司成本就降低了,就控制住了。

        為了達(dá)到以上的理想結(jié)果,我們通常采取的激勵(lì)性方法有:

        【1】股權(quán)激勵(lì),分給他一部分股權(quán)(多用于對(duì)公司高層的激勵(lì));

        【2】搞承包制,讓這個(gè)員工承包一個(gè)部門、一個(gè)分子公司或是一塊業(yè)務(wù),同時(shí)引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,他提供的價(jià)格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品,市場(chǎng)上的價(jià)格低就從市場(chǎng)上買服務(wù)或產(chǎn)品(多用于對(duì)公司中層的激勵(lì));

        【3】如果老板既不想分股權(quán)給員工,以避免分散控制權(quán),也不想搞承包制,以避免分散利潤(rùn),還可以使用第三個(gè)方法:誰(shuí)提出成本降低的方法,將獎(jiǎng)勵(lì)他成本降低額的30%,第一年獎(jiǎng)30%,第二年獎(jiǎng)20%,第三年獎(jiǎng)10%,依次遞減(也可以按5%的速度逐年遞減,也可以第一年獎(jiǎng)50%,以后不再獎(jiǎng)勵(lì)了)。(適用于對(duì)公司所有員工的激勵(lì))假設(shè)前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬(wàn)元成本,則提出建議的人3年可以拿到的累計(jì)獎(jiǎng)金=3萬(wàn)+2萬(wàn)+1萬(wàn)=6萬(wàn),比他的工資高的多了,他一定會(huì)提出成本節(jié)約的建議的,而公司3年可以累計(jì)節(jié)約=10萬(wàn)+10萬(wàn)+10萬(wàn)-6萬(wàn)=24萬(wàn),以后的年度每年還能省10萬(wàn),公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個(gè)時(shí)候,成本就降低了。

        但是有些人很懶,他上班就是為了混日子,激勵(lì)方法對(duì)他沒(méi)用;或者這個(gè)人的能力不行、水平不高、經(jīng)驗(yàn)不多,他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的,也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。這時(shí)我們就需要有一些限制性措施來(lái)解決這種問(wèn)題。常用的方法有:

        【1】公司通過(guò)多年的經(jīng)營(yíng),積累了一些工作中比較好的操作方法,或是從外部聘請(qǐng)專家,專家傳授了一些好方法,或是公司不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí),引進(jìn)了一些比較好的操作方法,將其寫入了成本管理制度,在全公司范圍內(nèi)推行,強(qiáng)迫這些人執(zhí)行新的工作方法。

        【2】有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的,可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)衡量員工發(fā)生的成本是否超標(biāo)了。

        【3】建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”:

        (1)首先將考核指標(biāo)分解落實(shí)到具體的人的頭上,千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人頭上有指標(biāo),誰(shuí)挑多少都知道;

        (2)給每一個(gè)人指定一個(gè)成本督導(dǎo)主管,一般來(lái)說(shuō)就是這個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、直接領(lǐng)導(dǎo)。如果該員工的成本超標(biāo)了,倆人一塊扣錢,讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工,不讓成本超標(biāo)。如果成本節(jié)約工作做的好,甚至比公司要求的還好,倆人一塊獎(jiǎng)勵(lì);

        (3)“負(fù)責(zé)人連坐制度”建立起來(lái)以后,如果該員工的成本指標(biāo)總是完不成,他和成本督導(dǎo)主管每個(gè)月都被扣錢,這時(shí)候要區(qū)分3種情況處理:

        ① 該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。公司首先要有很好的工作操作方法,然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進(jìn)方法,然后再讓他上崗,扛起成本指標(biāo);

        ② 公司內(nèi)的工作,很少有獨(dú)立發(fā)生的,往往會(huì)跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系,某一個(gè)崗位所做的工作,其成本高低,有時(shí)候不是這個(gè)崗位的人能夠決定了,決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時(shí)的處理方法是源流控制,從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制,再就是推行全面成本控制,一是實(shí)施全員成本控制,成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門、每一個(gè)員工,每一個(gè)員工都有成本控制的責(zé)任;二是實(shí)施全過(guò)程控制,每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)產(chǎn)品都要控制到,橫向到邊,縱向到底。

        ③ 設(shè)定的成本指標(biāo)不合理,處理方法是將其成本降低過(guò)程和完成情況寫成書面報(bào)告,提交“專題討論會(huì)”,大家一起討論解決問(wèn)題的對(duì)策,制訂出新的工作方法去完成這個(gè)指標(biāo),或修改指標(biāo)到合理水平。

        2.成本控制的精髓:

        通過(guò)以上的論述,成本控制的精髓可以簡(jiǎn)單的歸結(jié)為一句話:每個(gè)人都把自己手上的工作做到最好、最合理,成本就控制住了。

        怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢?有2條標(biāo)準(zhǔn):

        【1】DO RIGHT THINGS:做對(duì)的事,無(wú)效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒(méi)有回報(bào)的事情不要去做了;

        【2】DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做,無(wú)效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

        3.成本控制的幾條重要思路:

        因本人水平有限,我只能提供幾條重要思路,說(shuō)不全,成本控制的思路包括但不限于以下幾條:

        【1】成本效益思路:我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi),而把它看成是一種投資,投資就要有回報(bào),只要有一項(xiàng)投資,就必須要求有一項(xiàng)回報(bào),這里面包含有2個(gè)意思:

        (1)沒(méi)有回報(bào)的成本投入要堅(jiān)決砍掉:包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作:

        ① 員工出差,沒(méi)有緊急的事情,本來(lái)可以坐火車去的,非要買飛機(jī)票,砍就一個(gè)字(諸如此類的浪費(fèi)行為)

        ② 一項(xiàng)工作,應(yīng)該是2天做完,結(jié)果由于沒(méi)有操作時(shí)間考核,三天才做完,砍就一個(gè)字(諸如此類的效率低下行為)

        (2)凡是有回報(bào)的項(xiàng)目,成本花的再多也無(wú)所謂,只要能帶來(lái)巨額回報(bào)就行,這里我們測(cè)算一個(gè)成本效益倍數(shù)就行了:

        成本效益倍數(shù)=回報(bào)額÷投入的成本額

        很多公司的財(cái)務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi),其實(shí),只要某個(gè)銷售人員能拿回1個(gè)億毛利的訂單,業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000萬(wàn)又有什么關(guān)系呢?只有在無(wú)論投入多少資金,回報(bào)都很有限的情況下,這時(shí)我們才需要控制成本和費(fèi)用,這時(shí)我們才需要對(duì)費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來(lái)進(jìn)行控制。通常來(lái)說(shuō),在三個(gè)環(huán)節(jié),成本效益思路用的比較多:

        ① 銷售環(huán)節(jié):如前例,在銷售環(huán)節(jié)放開(kāi)費(fèi)用控制,只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更多的利潤(rùn),我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費(fèi)用很難說(shuō)必定能帶回更多的利潤(rùn),所以我們才控制這塊費(fèi)用。但是我們可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)某個(gè)銷售員、某個(gè)銷售部門、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)客戶的投入和回報(bào),篩選出來(lái)成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶,逐年加大投入到這些地方去,縮減其他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入,更有效率的利用公司資源,以獲得更高的毛利。

        ② 人員薪資:一個(gè)是銷售人員的提成,一個(gè)是研發(fā)人員的獎(jiǎng)金,這2種員工都適合用激勵(lì)性薪資政策,發(fā)給他們的獎(jiǎng)金和提成越多,他們就越被提高了積極性,從而賣命的工作,帶給公司更大的回報(bào)。

        ③ 公司的研發(fā)投入:公司的研發(fā)投入越多,將來(lái)研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)就越大,所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢,應(yīng)用成本效益思想。多見(jiàn)于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企業(yè)。

        簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),我們?cè)诔杀拘б嫠悸返闹笇?dǎo)下,針對(duì)每一個(gè)成本項(xiàng)目、費(fèi)用項(xiàng)目,要不斷的問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題:

        ① 這個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目能帶來(lái)回報(bào)嗎,能創(chuàng)造效益嗎?

        ② 投入的這一份花費(fèi)能花的更少嗎?

        ③ 投入的這一份花費(fèi)能帶來(lái)更大的回報(bào)嗎,能創(chuàng)造最大的效益嗎?

        【2】化固定成本為變動(dòng)成本:

        變動(dòng)成本并不可怕,變動(dòng)成本可以從收入中得到補(bǔ)償??膳碌氖枪潭ǔ杀?,在沒(méi)有收入的時(shí)候每個(gè)月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實(shí)生活中,餐館一個(gè)月沒(méi)有生意必然會(huì)關(guān)門,擺小攤的三天不開(kāi)張必然會(huì)挪個(gè)地方,跨國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時(shí)候第一個(gè)成本控制措施就是裁員,因?yàn)樗麄兌己ε略跊](méi)有收入的時(shí)候、收入降低的時(shí)候,每個(gè)月的固定成本還保持在原來(lái)的高位運(yùn)行。

        所以第二個(gè)成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動(dòng)成本,固定成本能往下砍了,固定成本也就變成變動(dòng)成本了,或者換句話說(shuō),原來(lái)高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下,生產(chǎn)線能外包的就外包,減少固定資產(chǎn)投入;去開(kāi)發(fā)區(qū)設(shè)廠、開(kāi)公司,房租、水電都便宜;經(jīng)濟(jì)不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅(jiān)決裁員,不養(yǎng)吃閑飯的閑人;甚至有些職能部門的部分工作也能外包,有業(yè)務(wù)需求就去外面買,沒(méi)有業(yè)務(wù)需求就不花這筆錢,減少人員雇傭的固定費(fèi)用。

        【3】化間接成本為直接成本:

        直接成本有人管,有人負(fù)責(zé),大家都在盯著。一旦成本比收入還高了,肯定能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn);或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn),而且利潤(rùn)下降的原因很好查找,一查就能查出來(lái),原來(lái)是某項(xiàng)直接成本變高了,老板肯定說(shuō)不行,必須得降下來(lái),直接成本管理起來(lái)比較容易,容易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了,追溯成本升高的原因比較容易。

        但是間接成本管理起來(lái)就困難了,因?yàn)樗y以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采購(gòu)部今年的會(huì)議費(fèi)是100萬(wàn),財(cái)務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬(wàn),這2個(gè)費(fèi)用是高了還是低了很難說(shuō)的清楚。如果說(shuō)高了,高了多少,明年應(yīng)該下降多少,同樣很難說(shuō)的清楚。明年銷售收入要比今年增長(zhǎng)80%,那么明年采購(gòu)部的會(huì)議費(fèi)、財(cái)務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬(wàn)呢,這就更難說(shuō)的清楚了。

        現(xiàn)實(shí)的情況是,大部分公司的間接成本,每年都在增加,但是間接成本到底應(yīng)該花多少萬(wàn)才算是合理的,很難說(shuō)的清楚。說(shuō)不清楚的原因是因?yàn)闆](méi)有分?jǐn)偳宄瑳](méi)有把間接費(fèi)用的產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來(lái)。按道理說(shuō),應(yīng)該是這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上能賣出多少錢(客戶愿意花多少錢去買,同行的競(jìng)爭(zhēng)者的售價(jià)是多少),這個(gè)售價(jià)決定了這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少,從而倒擠出一個(gè)間接成本,這個(gè)倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn),花的比這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍,財(cái)務(wù)部就拒絕報(bào)銷,因?yàn)檫@筆費(fèi)用的回報(bào)比這筆費(fèi)用本身還要少啊。

        我們的處理方法是用作業(yè)成本法對(duì)間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)?,分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品后,再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價(jià)去比,從而倒擠出合理的間接成本。 

        【4】砍掉非附加價(jià)值成本:

        為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價(jià)值的成本,對(duì)形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價(jià)值成本。不能增值的成本就是浪費(fèi)。站在客戶的立場(chǎng)來(lái)看,只有4種工作是增值的:

        (1)  使物料變形的工作;

        (2)  改變物料性能的工作;

        (3)  組裝、裝配工作;

        (4)  部分包裝工作。

        不增值的工作有2種情況:

        (1)這個(gè)工作本身不增值:比如多余的操作動(dòng)作、等待時(shí)間、空閑時(shí)間;

        (2)這個(gè)工作本身是增值的,當(dāng)它保持正常水平時(shí)是增值的,超過(guò)了正常水平時(shí)是不增值的:比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作,超額領(lǐng)料是不增值的工作;正常庫(kù)存是正常的增值工作,超高庫(kù)存是不增值的工作等等;

        砍掉各種非附加價(jià)值的成本也是降低成本的好方法,以后再詳述具體怎么操作。

        【5】重新組合供應(yīng)鏈,引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制:

        企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好,企業(yè)就最好;也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最好,企業(yè)就最好;也不是財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好,企業(yè)就最好;企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體,只有全部的部門合起來(lái)做的工作做到了最好,企業(yè)才是最好的。

        這些部門是怎么產(chǎn)生的?我們?yōu)槭裁葱枰@些部門?是因?yàn)橛辛耸袌?chǎng)需求和客戶需求,我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求,從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù),以便提供給客戶,他得到了滿足,我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中,我們需要某個(gè)部門提供某種服務(wù),A部門提供A服務(wù),B部門提供B服務(wù),最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持,他們才能存在的,并不是不能對(duì)這些部門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。

        如果一個(gè)部門只是公司的一個(gè)成本中心的話,他只會(huì)關(guān)注如何去取得公司的資源(人力資源、物力資源、資金資源),能取得多少公司資源,而不會(huì)去關(guān)心這個(gè)資源是否是必要的,是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場(chǎng)上能夠找到代工公司的話,我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個(gè)環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去,讓它從成本中心升級(jí)為利潤(rùn)中心乃至投資中心,跟外面市場(chǎng)上的代工公司去競(jìng)爭(zhēng),誰(shuí)提供的價(jià)格低我們就買誰(shuí)的。這時(shí)候這塊業(yè)務(wù)的承包人、這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人必然會(huì)絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時(shí)間投入、生產(chǎn)資料投入。因?yàn)榇藭r(shí)他被激勵(lì)了,一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn),他有動(dòng)力去節(jié)約成本;另一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶給他壓力,不降低成本,競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)別人就沒(méi)有飯吃,坐以待斃,他不得不去降低成本。

        從公司的角度來(lái)說(shuō),一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來(lái)了,節(jié)約了成本,提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、公司競(jìng)爭(zhēng)力;另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級(jí)的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來(lái),公司的供應(yīng)鏈就改變了,成本結(jié)構(gòu)也改變了,成本也就控制住了。

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