自從安索夫等人關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)表以來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)得到了很大的發(fā)展。而到了80年代以后，戰(zhàn)略管理更是達(dá)到了巔峰。有關(guān)戰(zhàn)略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產(chǎn)業(yè)理論、資源觀、一般管理理論等方面對戰(zhàn)略管理進(jìn)行了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰(zhàn)略界定以及戰(zhàn)略制定上，而關(guān)于如何更好的執(zhí)行戰(zhàn)略，相關(guān)的研究要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如何，價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個嶄新的局面，之后的很多有關(guān)價值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的思想。而大衛(wèi)•諾頓、羅伯特•卡普蘭兩人提出的戰(zhàn)略地圖可謂是其中的完美之作。
一、戰(zhàn)略地圖
大衛(wèi)•諾頓和羅伯特•卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用問題，并先后在幾百家企業(yè)中推行平衡計分卡。經(jīng)多年的研究和實踐，兩人先后在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了五篇文章，并在哈佛商學(xué)院出版社相繼出版了《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》、《戰(zhàn)略地圖》三本專著，這些研究構(gòu)成了他們對于戰(zhàn)略管理的理論體系。在他們的理論體系中體現(xiàn)了一個重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的基礎(chǔ)。而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。
大衛(wèi)•諾頓和羅伯特•卡普蘭提出的戰(zhàn)略地圖，包含的內(nèi)容的確非常豐富，但并不雜亂。戰(zhàn)略地圖將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關(guān)系表達(dá)的非常直觀、形象。通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思想。但與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了一個細(xì)節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了模板中某項因素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。比如說，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標(biāo)，員工技能、激勵以及信息技術(shù)作用的目標(biāo)模糊等，這些問題都可以在戰(zhàn)略地圖上很清楚的顯示出來，我們也可以很快捷、準(zhǔn)確的找到問題的癥結(jié)所在并順利解決。
二、戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較
雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)•諾頓和羅伯特•卡普蘭在平衡計分卡基礎(chǔ)上形成的，但是地圖中關(guān)于價值創(chuàng)造和管理的內(nèi)容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結(jié)果。
(一)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。
1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點。
價值鏈強(qiáng)調(diào)從利潤目標(biāo)開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進(jìn)行分解，以找出價值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標(biāo)必須依靠生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)率戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)•諾頓和羅伯特•卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。
2、價值創(chuàng)造活動之間的關(guān)系以及價值創(chuàng)造的目標(biāo)也是兩者的相同之處。
價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運行提供了充分支持。
價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標(biāo)也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結(jié)果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結(jié)果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標(biāo)，同時還將股東價值的長期增長考慮進(jìn)來。
(二)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的不同之處。
雖然在很多方面，戰(zhàn)略地圖和價值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新之處。戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡的思想納入到戰(zhàn)略執(zhí)行中來，將價值管理的過程和目標(biāo)更加明確，而明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和清晰的管理過程正是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理最重要的兩個方面。可以說，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新，這些差異主要有以下幾個方面：
1、理論基礎(chǔ)不一樣。
理論基礎(chǔ)的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻得出不同的結(jié)論。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。競爭常常導(dǎo)致對立，社會財富不一定因此而增加。
而戰(zhàn)略地圖的理論基礎(chǔ)是一般管理理論，關(guān)注生產(chǎn)、營銷、人力資源等，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理的可操作性。戰(zhàn)略地圖提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)對于實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要性。
2、原則不同。
戰(zhàn)略地圖的原則是實現(xiàn)長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的關(guān)注在短期提高企業(yè)競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務(wù)表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時通常都希望實現(xiàn)持續(xù)的增長的價值目標(biāo)，而在實際操作過程中，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期利益來換取短期業(yè)績的改善。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。而戰(zhàn)略地圖注意到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的基本原則，貫穿于整個執(zhí)行過程。
3、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標(biāo)明確。
戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)是尋求可持續(xù)的股東價值，它首先將這個目標(biāo)分解為兩個子目標(biāo)：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。
生產(chǎn)率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標(biāo)，這個目標(biāo)又可以被細(xì)分為兩部分：降低成本和提高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標(biāo)明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻(xiàn)從100萬元提高到120萬元。
增長戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的長期目標(biāo)——追求持續(xù)的股東價值增長，這樣我們就可以把目標(biāo)明確為將優(yōu)質(zhì)客戶從10萬個增加到15萬個。明確的目標(biāo)為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調(diào)。
4、關(guān)注的焦點不同。
價值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關(guān)注的則是客戶價值主張對價值創(chuàng)造的影響，這種關(guān)注內(nèi)容的變化實際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的軌跡。
當(dāng)制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟(jì)的主要地位時，客戶對于生產(chǎn)廠商的影響能力基本上是比較有限的。
但隨著服務(wù)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的迅速崛起并成為經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的影響力得到很大的提高。在很多領(lǐng)域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L對企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨。戰(zhàn)略地圖也體現(xiàn)了客戶影響力在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。
5、財務(wù)目標(biāo)的內(nèi)容更加豐富。
價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進(jìn)行績效考核時卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關(guān)系。價值鏈希望通過增強(qiáng)內(nèi)部的價值創(chuàng)造能力，產(chǎn)生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現(xiàn)這個目標(biāo)。利潤是一個絕對指標(biāo)，并不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機(jī)會成本，所以利潤水平并不能體現(xiàn)管理者使用股東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數(shù)值，并沒有反映未來增長機(jī)會可能帶來的收益部分。
戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)長期的股東價值，這個目標(biāo)可以細(xì)分為兩部分：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略可以通過降低成本和提高資產(chǎn)使用效率實現(xiàn)，而增長戰(zhàn)略則需通過增加收入機(jī)會和提高客戶價值來實現(xiàn)?？梢钥闯鰬?zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅體現(xiàn)了短期的財務(wù)目標(biāo)，還包含了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
6、價值創(chuàng)造活動也有很大的不同。
與價值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內(nèi)容更多、更全面、更適應(yīng)當(dāng)前市場的變化。戰(zhàn)略地圖非常重視無形資產(chǎn)對于價值創(chuàng)造活動的重要性，大衛(wèi)•諾頓和羅伯特•卡普蘭將無形資產(chǎn)分為三種：人力資本，包括員工技能、才干和知識；信息資本，包括數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施；組織資本，包括文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊工作和知識管理。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)計劃之間建立起牢固的、協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，而最終他們的投入與目標(biāo)脫離。
戰(zhàn)略地圖在運營管理中首次提到了風(fēng)險管理對于價值創(chuàng)造的作用。風(fēng)險管理的重要性對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行、保險、證券、信托等在內(nèi)的金融企業(yè)實際上是在管理風(fēng)險中創(chuàng)造收益。這些企業(yè)通過建立完善有效的風(fēng)險管理體系，有效的防范各種風(fēng)險，并更具資產(chǎn)的風(fēng)險水平進(jìn)行合理定價，最終創(chuàng)造更多的價值。
戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)客戶管理，包括客戶的識別、選擇、關(guān)系維護(hù)、客戶價值管理等等。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務(wù)或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強(qiáng)與客戶的溝通，及時了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求設(shè)計或改進(jìn)產(chǎn)品或者服務(wù)，關(guān)注客戶，培養(yǎng)客戶對于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實施客戶管理來維持或者增加客戶的數(shù)量。
波特行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析模型
盡管行業(yè)機(jī)構(gòu)是可以改變的，但在進(jìn)入前不能過分依賴于對行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變來選擇自己的新價值鏈、新客戶。不僅行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變需要強(qiáng)大的實力，而且它本身也是一把雙刃劍，因為能改善行業(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，但也會輕易地破壞這種盈利能力。比如，一種消除入侵壁壘或加劇競爭能力的新產(chǎn)品設(shè)計，盡管新產(chǎn)品的推行者會暫時獲取巨額的利潤，但它可能會毀壞行業(yè)的長期盈利能力的基礎(chǔ)。一般情況下，企業(yè)在進(jìn)行行業(yè)戰(zhàn)略決策時，往往總是忽視對行業(yè)結(jié)構(gòu)可能會造成的長期影響，只看到一時的成功對自己競爭地位的暫時改善的一面，而不能預(yù)見競爭對手的反應(yīng)，可能造成不良后果。如果主要競爭對手都紛紛效仿，也就必然大幅度地削弱行業(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都深受其害；不過，即使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都奉行謙讓無為的市場戰(zhàn)略，也不一定能完全緩解行業(yè)內(nèi)的競爭，因為這會誘使新的競爭對手的進(jìn)入，進(jìn)而挑起競爭。所以，行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度相對越高，就越有助于組織新競爭對手的進(jìn)入。
