前段時(shí)間舉辦了一場(chǎng)以《中小企業(yè)導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式（TPS）的現(xiàn)狀及問題點(diǎn)》為主題的研討會(huì)。TPS熱潮也告一段落了，與四五年前相比，參加者對(duì)TPS的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了改變。TPS風(fēng)頭正勁的時(shí)候，很多參加者仿佛都只要看到“豐田”這個(gè)品牌，就會(huì)停止自己的思考，只會(huì)一味盲目地模仿豐田的做法。但是現(xiàn)在越來越多的人會(huì)用自己的頭腦來思考TPS，發(fā)表自己的意見了。
日本有20萬家制造業(yè)企業(yè)，但被媒體介紹為導(dǎo)入了TPS的企業(yè)只不過數(shù)十家，簡(jiǎn)單地計(jì)算一下這些企業(yè)還不到整個(gè)制造業(yè)企業(yè)的0.01%。就像是為了驗(yàn)證這一點(diǎn)一樣，數(shù)十年過去了，媒體上介紹的成功導(dǎo)入了TPS的企業(yè)都還是同樣的企業(yè)。當(dāng)然，也有一些企業(yè)從一開始就對(duì)TPS沒有興趣。但即使這樣，從咨詢公司和組織研討會(huì)的企業(yè)的動(dòng)向來看，也可以估計(jì)至少有數(shù)萬家企業(yè)開展了TPS相關(guān)的培訓(xùn)或運(yùn)用了TPS管理方法。
以前TPS被人嘲笑是“紙上談兵”，是“只能在豐田推行的生產(chǎn)方式”。但遺憾的是，現(xiàn)狀確實(shí)如此。也有人認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式是只有理論得到急速推廣，但卻沒有實(shí)態(tài)的一種生產(chǎn)方式。
我在寫這篇文章時(shí)腦海中還回想著笑說“使用豐田生產(chǎn)方式最成功的，不是制造業(yè)，而是出版業(yè)和咨詢行業(yè)”的朋友的樣子。豐田生產(chǎn)方式能夠得到急速的推廣，并不是因?yàn)樨S田本身，也不是靠自然產(chǎn)生的口碑宣傳。而是靠那些利用豐田的品牌來銷售書籍，招攬研討會(huì)客戶，開展咨詢顧問活動(dòng)等的出版社和咨詢公司的商業(yè)活動(dòng)來大力推廣的。
雖然我也很贊成通過商業(yè)活動(dòng)來推廣，但很多出版社和咨詢公司太過于注重利益，以至于完全屏蔽了TPS現(xiàn)狀和問題點(diǎn)，以及負(fù)面因素相關(guān)的信息，只宣傳TPS的優(yōu)點(diǎn)好處以及豐田美談。當(dāng)然，商業(yè)活動(dòng)取得了很大的成功，但是在只接收了被過濾了的信息的情況下，是不可能順利導(dǎo)入TPS的，因此也產(chǎn)生了非常多的導(dǎo)入TPS的失敗事例。如果現(xiàn)在能夠仔細(xì)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查并制作出《TPS導(dǎo)入失敗事例集》的話，比起介紹TPS成功事例和美談的書籍，可能失敗事例集更具有高數(shù)十倍的意義吧。
豐田成為世界排名第一的企業(yè)以后，TPS這個(gè)詞語所具有的的品牌力變得更高，媒體和咨詢公司的TPS商業(yè)活動(dòng)也變得越來越活躍，不僅將TPS看成是一種生產(chǎn)管理手法，甚至還將其上升到了思想哲學(xué)的領(lǐng)域。因此，還出現(xiàn)了一些傳教士般的TPS愛好者，這些人被戲稱為“豐田教”。
TPS自產(chǎn)生以來已經(jīng)有50多年了。有很多豐田相關(guān)的退休人員和自稱TPS顧問的人來到中國開展活動(dòng)。但是，到過很多現(xiàn)場(chǎng)，也還是沒聽說過有TPS的導(dǎo)入成功事例。偶爾會(huì)碰到將某些作業(yè)改善或庫存削減看作是TPS成果的企業(yè)或個(gè)人。但是其中的大半部分都是通過TPS誕生之前就存在的IE（Industrial Engineering）的手法取得的成果。本來TPS的60%的內(nèi)容就是IE本身。
那么實(shí)際我們要開始導(dǎo)入TPS時(shí)要怎么做呢？
首先可能會(huì)想到要活用書籍和研討會(huì)，但是基本上這兩種途徑得到的信息大多都是TPS的一般理論，或是豐田的公司介紹（歷史、經(jīng)營理念、內(nèi)部資料、大野耐一先生的介紹等），又或是以“豐田很了不起”為主旨的勵(lì)志故事，卻很難得到關(guān)于導(dǎo)入TPS的具體信息。
如果企業(yè)內(nèi)部有理解了TPS優(yōu)缺點(diǎn)的人才的話，那么要導(dǎo)入TPS，只要從準(zhǔn)備內(nèi)部體制和導(dǎo)入順序的框架化著手就行了。如果沒有相應(yīng)的人才，那么就需要使用顧問等外部的人才。
但是也不是說只要請(qǐng)了顧問就能順利導(dǎo)入TPS。尤其希望大家注意的是不能因?yàn)橐獙?dǎo)入TPS就輕易地請(qǐng)豐田的退休人員來當(dāng)顧問。在像豐田這樣的已經(jīng)完成了TPS導(dǎo)入的現(xiàn)場(chǎng)工作了數(shù)十年，其積累的經(jīng)驗(yàn)和要導(dǎo)入TPS所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)完全是不一樣的。而且可以說要想在在豐田在職期間去學(xué)習(xí)將TPS拓展運(yùn)用到其他行業(yè)或多品種小批量生產(chǎn)中的相關(guān)技能幾乎是不可能的。
越是沒有TPS導(dǎo)入相關(guān)知識(shí)和技能的人，往往越會(huì)想去再現(xiàn)（品質(zhì)最低的復(fù)制）豐田的現(xiàn)場(chǎng)。比如，直接將豐田的現(xiàn)場(chǎng)資料或培訓(xùn)資料拿到指導(dǎo)企業(yè)來用。再現(xiàn)豐田現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和精力。哪怕表面上做的像模像樣，但只要顧問一撤離，就會(huì)馬上形式化，最終回到原來的狀態(tài)。
很久以前我遇到過一位在現(xiàn)場(chǎng)不斷重復(fù)以下發(fā)言的豐田出身的顧問。
「豐田在做的，就準(zhǔn)沒錯(cuò)」
「因?yàn)樨S田也在做，所以就相信下去做TPS吧?！?/p>
「豐田能做到的你們也就應(yīng)該能做到，所以做下去吧。」
「TPS才是制造業(yè)中唯一絕對(duì)正確的思想。」
「TPS指明了人的生存方式?！?/p>
還記得當(dāng)時(shí)雖然我自己對(duì)此是完全不敢茍同的，但也深感制造出具有這種思想的員工的豐田企業(yè)文化的恐怖之處。
在豐田的退休人員中，也有對(duì)顧問這個(gè)職業(yè)抱有深切的專業(yè)意識(shí)，自發(fā)主動(dòng)去吸收豐田以外的信息和知識(shí)，并將其反映到指導(dǎo)中去的人。雖然數(shù)量很少，但如果遇到了，那么這是一件幸事，請(qǐng)務(wù)必將其列入您的顧問邀請(qǐng)名單中。
近年來率先使用豐田退休人員的中國企業(yè)也發(fā)生了變化。除去技術(shù)性及關(guān)鍵點(diǎn)的改善，越來越多的企業(yè)開始使用中小企業(yè)出身的顧問。其理由大概有以下兩點(diǎn)。
- 比起在已經(jīng)導(dǎo)入了TPS的現(xiàn)場(chǎng)工作過的人，在試著導(dǎo)入TPS并有著不斷試錯(cuò)摸索的經(jīng)驗(yàn)的中小企業(yè)工作過的人更可能在指導(dǎo)中具有實(shí)踐性和靈活性。
- 中小企業(yè)由于人才數(shù)量及能力問題的影響，往往大多人才不僅具備某些特定的部門的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，還擁有負(fù)責(zé)更多部門業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，所以也容易產(chǎn)生出適合進(jìn)行工廠整體性指導(dǎo)的人才。在大企業(yè)里，由于業(yè)務(wù)細(xì)分得很細(xì)，所屬部門也大多很固定，所以常常出現(xiàn)對(duì)自己負(fù)責(zé)部門以外的部門的相關(guān)知識(shí)與公司外部的人相差無幾的情況。
TPS對(duì)豐田來說確實(shí)是非常了不起的一種管理模式。從第三方來看也是值得贊賞的東西。但是，我們應(yīng)該停止以模仿為前提的TPS導(dǎo)入活動(dòng)。模仿會(huì)讓人類最優(yōu)秀的“思考”這一能力變得遲鈍鈍化，也否定了豐田的“一成不變就是罪大惡極”這一精神。
像日產(chǎn)一樣，一邊比較探討包含TPS在內(nèi)的各種生產(chǎn)管理模式，一邊根據(jù)自己公司的概念和設(shè)想來構(gòu)筑生產(chǎn)管理模式（日產(chǎn)生產(chǎn)方式），我們也有這種方法。雖然我沒有進(jìn)行直接的確認(rèn)，但也聽到有人認(rèn)為，在中國比起TPS，日產(chǎn)生產(chǎn)方式（NPW）更加行之有效。
只要讀了日產(chǎn)生產(chǎn)方式的相關(guān)書籍就可以知道NPW并不是在模仿TPS，也并不比TPS差。它是日產(chǎn)公司在不懈的努力中誕生出來的他們自身的生產(chǎn)方式。而且，在中國也非常有名的稻盛和夫先生的阿米巴式經(jīng)營與TPS在現(xiàn)場(chǎng)管理的方法也是各不相同的。
像這樣，除了TPS，我們還有很多選擇。但由于媒體只報(bào)道特定大企業(yè)的信息，所以我們很難搜集到關(guān)于這些選項(xiàng)的信息。但是，并不是說完全沒有信息，所以只要花點(diǎn)時(shí)間和精力還是可以通過網(wǎng)絡(luò)或顧問等方式搜集到相關(guān)信息。
如果覺得“除了TPS就沒有其他選擇”的時(shí)候，那么為了不重復(fù)以前大多數(shù)企業(yè)的失敗，還請(qǐng)務(wù)必先充分搜集和分析信息，在深入探討之后再抱著相當(dāng)大的決心來嘗試導(dǎo)入TPS。
評(píng)論也精彩
大貓嗷：我所知道的，中國應(yīng)用TPS成功的只有 “華為”、“德昌電機(jī)（Johnson Electric）” 兩家公司。改善過程中，如果沒有形成豐田一樣的思維，改善是很難成功的。所以，訓(xùn)練管理者比訓(xùn)練工程師更為重要。
舉兩個(gè)例子：
1、同一個(gè)物料，有兩個(gè)供應(yīng)商，那么系統(tǒng)中應(yīng)該建立一個(gè)物料編碼，還是兩個(gè)物料編碼？
2、改成看板以后，檢驗(yàn)計(jì)劃怎么調(diào)整，TPS的教科書里也沒講，調(diào)整不好，就會(huì)造成品質(zhì)部門工作量劇增。而且產(chǎn)品的可追溯性也會(huì)受到影響。用傳統(tǒng)的思想，很難理順，因?yàn)門PS的運(yùn)行邏輯和傳統(tǒng)不同。所以需要管理者擁有豐田一樣的思維方式。
這個(gè)物料編碼問題看似很小，但是牽涉很廣，TPS的教科書里沒提過。處理不好，積累下的問題可能就讓你的看板運(yùn)行不下去。
稻盛和夫先生的阿米巴式經(jīng)營我反而沒見過成功運(yùn)用的。反而搞得內(nèi)部斗爭(zhēng)的見過幾家。
大野的成功，在于他作為一個(gè)管理者，而不是一個(gè)工程師。每一項(xiàng)改善，后面都有一大堆的工程師看不到的輔助工作來支撐。而這些輔助工作，需要各層級(jí)的管理者自主調(diào)整。
風(fēng)之回首：博世才叫牛逼，抄了豐田的TPS，然后美其名曰BPS(Bosch Production System)，除了壓榨工人之外看不到有什么好處，連雨刮都做不好的公司還能指望什么
