問題：敢于直面問題并不怕艱難的去解決問題的態(tài)度是怎么形成的呢？難道Lean的工作重心要從工具的應(yīng)用轉(zhuǎn)為思想教育嗎？如果不是，這種積極解決問題的態(tài)度是怎么培養(yǎng)出來的，即Lean如何在我們身處的公司中實(shí)施并發(fā)揮作用呢？此文將針對(duì)這些問題，討論在一個(gè)公司或組織中個(gè)人或團(tuán)隊(duì)如何經(jīng)歷從行為到態(tài)度的修煉，實(shí)現(xiàn)Lean的變革。
亞里斯多德說：我們是我們每天行為重復(fù)的產(chǎn)物。（We are what we repeatedly do.）
精益企業(yè)研究院（LeanEnterprise Institute, LEI）的創(chuàng)始人之一邁克•魯斯（Mike Rother）把個(gè)人行為發(fā)展到態(tài)度，再形成公司企業(yè)文化總結(jié)為下圖：
在此圖中，個(gè)人面對(duì)問題的態(tài)度是由其個(gè)人的行為模式每天不斷重復(fù)而形成的；每一個(gè)個(gè)人的態(tài)度又集體表現(xiàn)為公司的企業(yè)文化。在此理論框架下，個(gè)人敢于直面問題并積極解決問題的行為模式成為培養(yǎng)Lean態(tài)度的出發(fā)點(diǎn)和根基。那么又是什么影響了個(gè)人的行為模式呢？
上世紀(jì)60年代，麻省理工學(xué)院開發(fā)了著名的“啤酒游戲”。在之后的20多年里，啤酒游戲在數(shù)以千計(jì)的課堂及管理培訓(xùn)中演練過，來自世界各地背景迥異的人參與了這個(gè)游戲，有公司的管理高層也有基層工作員工，但是他們?cè)谶@個(gè)啤酒的生產(chǎn)分銷游戲中，從零售商店到啤酒批發(fā)商再到啤酒生產(chǎn)廠，在應(yīng)對(duì)一次啤酒銷量偶然增加的變化時(shí)，竟表現(xiàn)出驚人相似的行為模式：一次次增加緊急訂單試圖將自己的損失降到最低，繼而導(dǎo)致可怕的牛鞭效應(yīng)，造成啤酒生產(chǎn)廠庫(kù)存積壓，現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)，瀕臨倒閉。彼得.圣吉（Peter M.Senge）在《第五項(xiàng)修煉》中，針對(duì)個(gè)人在“啤酒游戲”中表現(xiàn)出的行為模式，提出質(zhì)疑：我們是系統(tǒng)的囚徒還是自己思想的囚徒？
其實(shí)我們也許在每天的工作生活中或多或少會(huì)感覺到無助：不是不想去解決問題，而是最終不得不選擇逃避問題的行為模式。比如，當(dāng)我回到上海開車，面對(duì)嚴(yán)重堵塞的交通，竟不自覺的將交通規(guī)則拋之腦后：和行人搶道，有時(shí)甚至闖紅燈；但生活在美東小鎮(zhèn)，就又恢復(fù)到處處小心文明開車的狀態(tài)。彼得.圣吉得出結(jié)論：一個(gè)組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定個(gè)人行為模式，當(dāng)置身于同一個(gè)系統(tǒng)中時(shí)，人們無論有多大差別，都傾向于產(chǎn)生相似的行為結(jié)果。很多時(shí)候，人們只看到個(gè)人所在位置上的表象問題，而很難認(rèn)清隱藏在表象問題之下的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而正是這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)塑造了人們的行為模式，如下圖：
在“啤酒游戲”中，導(dǎo)致訂單和庫(kù)存巨大波動(dòng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含：多環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈及其不同層次之間的庫(kù)存延遲，每個(gè)環(huán)節(jié)中信息交流的有限性，以及影響啤酒訂單的個(gè)人目標(biāo)、成本、觀念和擔(dān)心。這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的個(gè)人行為模式是：從零售商到啤酒批發(fā)商再到啤酒廠，每個(gè)環(huán)節(jié)的個(gè)人都會(huì)加大對(duì)上游環(huán)節(jié)的訂單起伏波動(dòng)以增加對(duì)自身利益的安全系數(shù)，其強(qiáng)度沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游不斷放大（牛鞭效應(yīng)）；即離消費(fèi)者終端越遠(yuǎn)，訂單波動(dòng)越大，損失越大。（是不是很像我們身處的公司？）
那么怎么認(rèn)清我們當(dāng)前所處的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而構(gòu)建更好的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)去塑造Lean的行為模式呢？我把這個(gè)過程表述為“三明治體系”，如下圖：
“三明治體系”引用于黃仁宇的《萬歷十五年》， 書中，黃仁宇用大歷史觀形象把中國(guó)帝王統(tǒng)治比喻成一種“潛水艇加面包結(jié)構(gòu)”，帝王想實(shí)現(xiàn)的宏偉藍(lán)圖（潛水艇）與老百姓最基本的溫飽需求（面包）嚴(yán)重脫離，無法實(shí)現(xiàn)國(guó)家的整體強(qiáng)盛。他認(rèn)為最理想的國(guó)家應(yīng)該是“三明治結(jié)構(gòu)”：火腿（管理階級(jí)）與土司（平民）層層搭配共同實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)?？纯次覀兯诘墓臼?ldquo;潛水艇加面包結(jié)構(gòu)”還是“三明治結(jié)構(gòu)”？是不是也存在很多“潛水艇加面包結(jié)構(gòu)”：公司的高層每年制定非常宏偉的戰(zhàn)略計(jì)劃及KPI目標(biāo)，可是真正可以依賴實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的底層操作員工卻只關(guān)心加班費(fèi)的漲跌？在這樣的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，中層管理人員每天充當(dāng)保姆及消防隊(duì)員，Lean的實(shí)施對(duì)他們而言除了負(fù)擔(dān)就是應(yīng)付上級(jí)的表面工作（消極行為模式）。
根據(jù)上圖，讓我們看看Lean是怎么通過“三明治體系”實(shí)施的：
- 管理層首先通過VSM（Value Stream Mapping ）和VS D（Value Stream Design）全面理解當(dāng)前實(shí)際所處的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并制定公司目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
- 構(gòu)建目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并確立為達(dá)到此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)需要應(yīng)用的Lean工具。
- 全員參與實(shí)施目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過Lean工具的應(yīng)用塑造員工每日的行為模式。
- 每日的行為模式培養(yǎng)管理層及員工相輔相成的日常工作規(guī)范及思維。
- 通過Lean學(xué)院（Lean Academy）為整個(gè)公司員工提供Lean的思想及工具應(yīng)用的理論支持。
下圖為“三明治體系”的一個(gè)實(shí)施案例：
此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)案列中，公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)被一層層有機(jī)的分解，各層員工各施其職并有效配合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所塑造的行為模式為：各層的每個(gè)員工都會(huì)清晰的認(rèn)識(shí)到公司的共同目標(biāo)；在實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的過程中，每個(gè)員工會(huì)在遇到問題時(shí)與相關(guān)的人員進(jìn)行有效的溝通，然后找出有效的解決問題的途徑。下圖為上面系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所對(duì)應(yīng)的行為模式：
上圖的行為模式逐漸培養(yǎng)公司員工革新的思維放方式即敢于直面問題解決問題提的態(tài)度，
在傳統(tǒng)的思維方式下，人們會(huì)選擇性的挑出自己可以解決的問題而回避更難更深層次的問題；人與人之間的關(guān)系也會(huì)處在無休止的爭(zhēng)吵及對(duì)抗?fàn)顟B(tài)，因?yàn)槊總€(gè)人的背景及能力不同造成他們所理解的可以解決的問題也不同。但是在Lean的思維方式下，因?yàn)槿藗兂浞值睦斫饬水?dāng)前的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)并構(gòu)建了目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，每個(gè)公司員工都清楚的認(rèn)識(shí)公司需要實(shí)現(xiàn)的整體目標(biāo)；再結(jié)合在每日Lean工具實(shí)施過程中對(duì)問題的更深入的理解，人們對(duì)問題的認(rèn)識(shí)更容易達(dá)成一致意見，人與人之間的合作關(guān)系變成相互配合互相幫助去尋找最佳解決問題的方案，員工的行為模式也會(huì)向通過解決問題去實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)靠攏。
在接下來的文章中，我會(huì)逐漸講解Lean實(shí)施的具體步驟，Lean的工具應(yīng)用理論及案例，在Lean工具應(yīng)用過程中如何塑造Lean的行為模式及態(tài)度。
