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        Lean的前世今生,何去何從

        來(lái)源:華昊企管   發(fā)布時(shí)間:2017-04-20

        筆者基于對(duì)十多年來(lái)從事Lean相關(guān)工作的思考,以及工作中被問(wèn)到最多的問(wèn)題“Lean是什么?" 寫(xiě)下此文 。Lean 是什么? 現(xiàn)在很多公司的理解基本上處在Lean的工具應(yīng)用階段,表面上很Lean,實(shí)質(zhì)上卻還是傳統(tǒng)的管理方式,致使很多公司只要重心一轉(zhuǎn)移或者高層領(lǐng)導(dǎo)不重視,Lean就會(huì)被棄之不管。最終工具的實(shí)施成為各級(jí)員工的負(fù)擔(dān),未能發(fā)揮工具本來(lái)應(yīng)該發(fā)揮的功能。如今,中國(guó)制造業(yè)面臨人工成本逐年增加,廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)逐漸喪失,環(huán)境污染急劇惡化等諸多問(wèn)題,我們是否應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)一下Lean呢?

        Lean的思想起源可以追朔到1910年,這一年科學(xué)管理之父泰勒(F.W.Taylor)提出了科學(xué)管理理論, 其中的工時(shí)定額,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),定義直接員工及間接員工,按勞分配的績(jī)效制度及員工培訓(xùn)等理論成為之后一些Lean工具的基礎(chǔ)。也正是在這一年,亨利.福特(Henry Ford)在美國(guó)的高地公園(Highland Park)建立了第一條汽車生產(chǎn)流水線?;?u style="padding: 0px; margin: 0px; color: rgb(37, 110, 177); text-decoration: none;">泰勒的科學(xué)管理理論及福特本人的理想抱負(fù):讓生產(chǎn)線上的工人開(kāi)得起自己生產(chǎn)的汽車,福特創(chuàng)建了連續(xù)流的理念,通過(guò)流水線式的大批量生產(chǎn)降低了汽車的單位成本,大大的降低了汽車的售價(jià),增加了普通美國(guó)民眾對(duì)汽車的購(gòu)買(mǎi)量,從而提高了公司利潤(rùn)和工人工資。這對(duì)于美國(guó)社會(huì)的影響也很深遠(yuǎn),正是在福特公司工作的高工資工人形成了美國(guó)的第一批中產(chǎn)階級(jí)。

        但是隨著美國(guó)社會(huì)民眾越來(lái)越富裕,他們對(duì)汽車的需求也越來(lái)越多樣化,福特的自動(dòng)流水線上生產(chǎn)出來(lái)的單一品種汽車已經(jīng)無(wú)法滿足客戶的多樣化需求。此時(shí)的福特處在一個(gè)十字路口,它的管理層面臨兩種選擇:解決問(wèn)題或者回避問(wèn)題。解決問(wèn)題的方案是:減少自動(dòng)化流水線的換型時(shí)間,使同一條生產(chǎn)線有能力更靈活的生產(chǎn)出幾種不同的汽車;回避問(wèn)題的方案是:切斷流水線,按照各個(gè)工序的功能重新劃分生產(chǎn)區(qū)域,并在各個(gè)功能區(qū)域之間儲(chǔ)備零件庫(kù)存,以便靈活調(diào)配這些零件到裝配車間組裝成不同的汽車。令人遺憾的是,此時(shí)的福特公司選擇了回避問(wèn)題的后者。回避當(dāng)下的問(wèn)題必然會(huì)給未來(lái)制造更大的問(wèn)題。自此,福特公司開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)四十多年的與高庫(kù)存高成本斗爭(zhēng)的歷史,期間美國(guó)汽車市場(chǎng)一度被后起之秀通用汽車公司搶占(通用汽車公司的崛起和沒(méi)落是汽車史上的另一條不同的線路:合并重組壯大財(cái)大氣粗破產(chǎn),簡(jiǎn)單的說(shuō)就是買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)然后賣(mài)賣(mài)賣(mài)。這里不展開(kāi)講通用汽車公司,有興趣的可以讀讀彼得•德魯克(Peter F.Drucker) 的《公司的概念》,這本書(shū)對(duì)通用公司的壯大影響深遠(yuǎn)。直到上世紀(jì)七十年代末,福特公司幾乎在全球石油危機(jī)的沖擊下破產(chǎn)。在此危機(jī)時(shí)刻,福特公司開(kāi)始重新審視歷史,并開(kāi)始學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式,絕地逢生??墒谴藭r(shí)的福特再也達(dá)不到亨利.福特時(shí)代的光輝和榮耀。

        讓我們看看當(dāng)時(shí)福特公司的新工廠設(shè)計(jì)圖紙。這個(gè)工廠的設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了亨利.福特的連續(xù)流理念。

                                  

        在這個(gè)六層樓的工廠中,火車道直接從工廠內(nèi)部通過(guò),第一層是汽車總裝車間,上面五層分別是不同工序的生產(chǎn)車間,原材料通過(guò)火車直接運(yùn)達(dá)車間內(nèi)部,再由火車道上方的吊車將原材料直接送到各自的車間進(jìn)行加工生產(chǎn),加工好的零件再通過(guò)樓層地板之間打通的通道依靠重力及相應(yīng)滑道流向下道工序,最后直接流向第一層的總裝流水線。多么完美的連續(xù)流,從原材料到汽車成品沒(méi)有任何中間庫(kù)存。但是這個(gè)設(shè)計(jì)最終未能實(shí)施,因?yàn)楦L毓驹谟龅蕉鄻踊瘑?wèn)題時(shí)放棄了連續(xù)流的理念,選擇了功能區(qū)域式生產(chǎn)方式:按照工序建立獨(dú)立車間,獨(dú)立車間之間設(shè)立倉(cāng)庫(kù)。

        就在福特公司處在十字路口,為多樣化流水線吵得不可開(kāi)交的時(shí)候,遠(yuǎn)在日本偏僻鄉(xiāng)村的豐田汽車公司悄悄崛起。豐田汽車公司的前身豐田織布機(jī)公司的創(chuàng)始人豐田佐吉在1911年參觀了福特公司在高地公園的流水線,回國(guó)之后他激勵(lì)兒子豐田喜一郎要為日本的汽車工業(yè)而奮斗,從此豐田喜一郎開(kāi)始埋頭研究汽車,并用豐田佐吉賣(mài)掉織布機(jī)專利的錢(qián)建立了豐田汽車公司。上世紀(jì)三十年代,豐田喜一郎也去到美國(guó)參觀了福特的工廠,他發(fā)現(xiàn)此時(shí)的福特公司的大批量功能區(qū)域式生產(chǎn)造成了大量的庫(kù)存及資金積壓,這樣的生產(chǎn)模式對(duì)于資金匱乏剛剛成立的豐田汽車公司是無(wú)法負(fù)擔(dān)的,于是他提出了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概念(Just in Time),即把僅有的資金用于制造客戶愿意買(mǎi)單的產(chǎn)品,用小批量多品種的靈活生產(chǎn)線代替福特式大批量自動(dòng)生產(chǎn)線。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的理念被在1949年提升為工廠經(jīng)理的大野耐一在車間中貫徹實(shí)施,之后大野耐一用了近20年的時(shí)間把準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的理念通過(guò)連續(xù)流及看板拉動(dòng)的方式在豐田汽車公司及其供應(yīng)商中徹底成功實(shí)施(當(dāng)連續(xù)流無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí),用看板拉動(dòng)的方式連接上下道工序,將工序之間的庫(kù)存控制在可控范圍之內(nèi))。

        1973年,大野耐一將他的一套實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成一本書(shū)《豐田生產(chǎn)方式》,并在這本書(shū)中構(gòu)建了豐田生產(chǎn)方式的體系:著名的豐田生產(chǎn)方式屋。兩年后,這本書(shū)被翻譯成英文,并被很多美國(guó)汽車工業(yè)研究的學(xué)者注意到。

        此時(shí)的美國(guó)汽車工業(yè)在石油危機(jī)的沖擊下正經(jīng)歷著嚴(yán)重的下滑期,三大汽車巨頭都面臨著嚴(yán)峻的問(wèn)題。1985年,美國(guó)麻省理工學(xué)院組織成立了一個(gè)名叫“國(guó)際汽車計(jì)劃” (International Motor Vehicle Program,IMVP)的研究項(xiàng)目,麻省理工學(xué)院的教授詹姆斯.P.沃麥克(James P Womack)和丹尼爾.魯斯(Daniel T Jones) 帶領(lǐng)著53名專家學(xué)者,用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察研究。 在研究中,他們對(duì)比了各個(gè)公司的生產(chǎn)力水平(Productivity),發(fā)現(xiàn)豐田汽車公司的生產(chǎn)力水平幾乎是美國(guó)汽車三大巨頭的總和,如下圖。

         

        1989年,沃麥克的團(tuán)隊(duì)從上百篇研究論文中總結(jié)出一本書(shū)《改變世界的機(jī)器》。在這本書(shū)中,他們將豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System)命名為精益生產(chǎn)體系 (Lean Production System), Lean的字面意思是形容一個(gè)人瘦且健康美麗。沃麥克團(tuán)隊(duì)認(rèn)為用Lean來(lái)形容豐田生產(chǎn)方式非常形象,因?yàn)樨S田汽車公司就像一個(gè)瘦并健康美麗的人一樣用最有效的方法利用有限的資源達(dá)到最佳的產(chǎn)出。而美國(guó)的三大汽車公司太胖太冗贅了,需要學(xué)習(xí)豐田汽車公司進(jìn)行瘦身。這本書(shū)對(duì)美國(guó)及西方的汽車工業(yè)影響非常巨大,從這個(gè)時(shí)期開(kāi)始西方的汽車公司開(kāi)始陸續(xù)學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式,展開(kāi)實(shí)施精益生產(chǎn)體系的活動(dòng)。下圖是一個(gè)大致Lean的發(fā)展時(shí)間表。

         

        之后,沃麥克帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)Lean進(jìn)行了一系列更深入的研究,并在1997年創(chuàng)立了精益企業(yè)研究院(Lean Enterprise Institute, LEI),一個(gè)相當(dāng)于Lean的黃埔軍校的組織。現(xiàn)在絕大部分Lean的理論及書(shū)籍都是出自這個(gè)組織。在大野耐一的豐田生產(chǎn)方式屋的基礎(chǔ)上,LEI 將Lean production system更系統(tǒng)更詳細(xì)的表示為下圖。(為什么要用房屋的結(jié)構(gòu)來(lái)表示Lean Production System呢?留給大家一起想想。)

         

        在這個(gè)圖中, Lean Production System由四大部份組成:

        • 四大根基:1)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略;2)長(zhǎng)期戰(zhàn)略及日常管理通過(guò)目視化傳達(dá)給每一個(gè)員工;3)每個(gè)員工的在穩(wěn)定環(huán)境下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè);4)辦公室人員及整個(gè)供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。
        •  建立在四大根基之上的兩大支柱:1)通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)鍛煉公司的團(tuán)隊(duì)合作能力;2)通過(guò)追求完美質(zhì)量提升各個(gè)部門(mén)每道工序的自身能力。
        • 由四大根基及兩大支柱支撐起來(lái)的房頂,五大公司目標(biāo):1)最好的質(zhì)量;2)最低的成本;3)最短的交付期;4)最安全的環(huán)境;5)最積極的員工士氣。
        • 住在房屋內(nèi)的公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力:在整個(gè)房屋構(gòu)造式堅(jiān)實(shí)的體系下,培養(yǎng)公司持續(xù)改善的企業(yè)文化,在持續(xù)改善的實(shí)踐中鍛煉公司每個(gè)員工及團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力,從而提升公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。

        大野耐一用一個(gè)籃球比賽的列子形象的說(shuō)明了這個(gè)堅(jiān)實(shí)的房屋體系:一個(gè)籃球隊(duì)首先要有奪冠的信念,隊(duì)員的日常訓(xùn)練規(guī)范,隊(duì)員的營(yíng)養(yǎng)、交通及其他方面的后勤保障規(guī)范(根基);然后球隊(duì)的球員之間要相互配合,有人打前鋒有人打后衛(wèi),每次進(jìn)攻防守傳球投球都要配合得流暢準(zhǔn)確(準(zhǔn)時(shí)化);每個(gè)球員的個(gè)人技能也必須要優(yōu)異(完美質(zhì)量),要百發(fā)百中,不然球傳來(lái)了卻投不進(jìn)去;這樣整個(gè)球隊(duì)就會(huì)贏球(目標(biāo));在不斷的比賽贏球的過(guò)程中,整個(gè)球隊(duì)就會(huì)鍛煉成為一只一流的球隊(duì),立足于永遠(yuǎn)不敗之地(核心競(jìng)爭(zhēng)力)。一個(gè)球隊(duì)如此才能取勝,想想我們所在的每一個(gè)公司是不是也應(yīng)該如此呢。

        到了本世紀(jì),Lean ProductionSystem基本上全面應(yīng)用于制造業(yè),并且其理念開(kāi)始用于制造業(yè)以外的領(lǐng)域,比如醫(yī)療,圖書(shū)館,零售業(yè)等。至此,人們開(kāi)始把Lean Production System擴(kuò)展為L(zhǎng)ean Way,或者直接稱為L(zhǎng)ean。

        那么,總結(jié)一下,什么是Lean呢?有人認(rèn)為L(zhǎng)ean是豐田生產(chǎn)方式;有人認(rèn)為L(zhǎng)ean是消除浪費(fèi)持續(xù)改善;更有后來(lái)一些書(shū)把Lean上升到哲學(xué)的高度,認(rèn)為L(zhǎng)ean是挑戰(zhàn)自我的一種自虐精神。

        讓我們回顧一下Lean的產(chǎn)生及發(fā)展歷史:Lean始于福特,發(fā)展壯大在豐田,現(xiàn)在幾乎應(yīng)用于西方社會(huì)的每個(gè)角落。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)Lean的發(fā)展是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題的過(guò)程:亨利.福特為了解決讓他的員工開(kāi)得起自己生產(chǎn)的汽車的問(wèn)題,創(chuàng)建了連續(xù)流生產(chǎn)線;豐田汽車公司在二戰(zhàn)后物資匱乏的時(shí)候,要振興汽車工業(yè),創(chuàng)造了準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),以及豐田生產(chǎn)方式;美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)到一定程度,零售業(yè)面臨日益激烈的價(jià)格戰(zhàn),就必須減少中間環(huán)節(jié),建立從工廠到超市一站式銷售;面臨政府財(cái)政困難,美國(guó)的圖書(shū)館就必須減少管理人員,實(shí)施目視化管理。從歷史中看到Lean就是當(dāng)我們遇到困難時(shí),遇到問(wèn)題時(shí),用一種積極的態(tài)度去面對(duì)問(wèn)題,并用相關(guān)的知識(shí)去解決問(wèn)題,一步步的推動(dòng)公司向更好的方向發(fā)展。如果我們采取回避問(wèn)題的消極態(tài)度,像上世紀(jì)30年代的福特公司,我們只會(huì)制造更多更大的問(wèn)題,使公司停滯不前。彼得.圣吉(Peter M.Senge)在《第五項(xiàng)修煉》中對(duì)于回避問(wèn)題所帶來(lái)的災(zāi)難做了很精辟的總結(jié):他認(rèn)為現(xiàn)今人類面臨的嚴(yán)峻的問(wèn)題,從經(jīng)濟(jì)惡性周期到全球生態(tài)危機(jī),都是由針對(duì)表面癥狀而非深層原因的所制定的政策造成的,這種表面對(duì)癥下藥的政策只能產(chǎn)生短期功效,卻帶來(lái)長(zhǎng)期隱患,同時(shí)這種急功近利的政策還造成一種需求,即必須制定更多的表面對(duì)癥下藥的緩解方案,從而進(jìn)入惡性循環(huán)。仔細(xì)想想我們所在的公司,如果所有員工都用積極的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題解決問(wèn)題,而非只是回避問(wèn)題,天天充當(dāng)消防員忙于應(yīng)付表面工作,那么我們是不是無(wú)形中就具備了Lean的精神,無(wú)意識(shí)中就實(shí)施了Lean呢?在所有的大學(xué),包括Lean理論的發(fā)源地麻省理工學(xué)院都沒(méi)有Lean的專業(yè),因?yàn)長(zhǎng)ean是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),是我們敢于面對(duì)問(wèn)題解決問(wèn)題的態(tài)度,而非專業(yè)技能。有了這種面對(duì)問(wèn)題解決問(wèn)題的態(tài)度,至于怎么解決問(wèn)題,我們可以學(xué)習(xí)前輩們成功的經(jīng)驗(yàn) (比如豐田生產(chǎn)方式),我們也可以用已經(jīng)具備的IE(Industry Engineering),供應(yīng)鏈,生產(chǎn)管理,財(cái)務(wù)等專業(yè)知識(shí)去開(kāi)創(chuàng)自己的解決方法。

        千里之行,始于足下。在中國(guó)制造業(yè)發(fā)展到如今,遇到很多這樣那樣的問(wèn)題,我們每一個(gè)身在其中的人是不是也應(yīng)該學(xué)習(xí)一下前輩的精神,學(xué)習(xí)一下Lean的精神,從我做起,從現(xiàn)在做起,動(dòng)手解決問(wèn)題,開(kāi)創(chuàng)真正屬于中國(guó)制造的制造業(yè)呢?

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