制造商可以從美國本土的汽車制造商、日本汽車制造商以及為兩者提供配件的供應商中找到供應鏈運作的“得”與“失”。
在20世紀80年代和90年代，日本汽車制造商在美國建立了強大的生產(chǎn)能力，并且它們的世界級制造準則迅速變成美國汽車行業(yè)的新質(zhì)量標準。這些準則遠遠超越了準時（JIT）向工廠交付配件，包括了精益制造的所有方面（見“精益制造和準時交貨”）。日本汽車制造商，擁有他們的精益集中能力，意識到他們的成功依賴于發(fā)展了一個本地供應庫，這意味著他們與美國供應商分享制造管理準則和技術。這些準則和技術使得相似的工廠在日本競爭力很強?？紤]到大陸面積和運輸系統(tǒng)實現(xiàn)準時交付不是很可靠，許多懷疑者堅持認為精益制造永遠不會在北美有效。但是在美國的日本公司證明了，情況并非如此。美國汽車制造商開始追隨日本同行的領導者，在精益制造方向上變革自己并要求它們的供應商提供準時物流服務。供應商成功秘訣:
－在美國運作的日本制造商與他們的供應商共同工作發(fā)展精益能力。
－日本的工廠均衡自己的生產(chǎn)任務以避免出現(xiàn)需求高峰，從而使得供應商庫存更少。
－日本的工廠建立了一個有序的交付時間窗（timewindows）系統(tǒng)，其中所有的配件必須在交貨工廠收到。
－日本工廠利用精益運輸系統(tǒng)來處理混合裝載、批量小的交貨。有時建立一個交叉碼頭（cross-dock）來將大批量貨物重新劃分為更小批量。
－日本工廠鼓勵供應商在某一特定時間點只運送裝配工廠需要的配件，即使這意味著卡車部分未裝滿。
對有效的實行一個精益方案的汽車制造商來說，供應商在內(nèi)部和他們的物流活動中從傳統(tǒng)的大規(guī)模制造系統(tǒng)到精益系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，這一點顯得非常關鍵。事實上，這不完全正確。汽車制造商物流活動和內(nèi)部管理策略——換句話說，客戶他們自己的物流活動和內(nèi)部管理策略——可能會對供應商的能力（供應商響應精益系統(tǒng)的能力以及因此客戶在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c獲得恰當?shù)呐浼哪芰Γ┯幸粋€深遠影響。
盡管對JIT和精益制造有過太多的宣傳，關于它們是什么以及如何讓它們有效運作可能顯得有些不清楚。
精益制造是制造業(yè)的至理名言，它集中在準時以最小的成本交付最高質(zhì)量的產(chǎn)品。這是一個生產(chǎn)系統(tǒng)而且也是集中于價值流的系統(tǒng)。價值流包括將原材料轉(zhuǎn)換為客戶需要的產(chǎn)品的流程中需要的所有步驟。流程中任何做不到這一點的步驟都被認為是浪費資源的步驟。不可或缺的是，當價值流在相距遙遠的客戶和供應商之間流過時，資源就浪費了——產(chǎn)品不可能簡單從價值增值過程流向價值增值過程。因而精益供應鏈管理的目標是，最小化這種浪費，讓產(chǎn)品可以以最大的效率流動。精益制造的一個關鍵部分是準時交付——在恰當?shù)臅r間將恰當?shù)呐浼偷角‘數(shù)牡胤健?/span>
美國供應商供給北美汽車行業(yè)的績效證明客戶對供應鏈管理的政策的影響：美國供應商為日本汽車制造商供應配件比為美國汽車制造商提供配件更加有效率。為了對比三大汽車制造商和日本工廠的政策和準則，Jeffrey K.Linker和Yen-Chun Wu調(diào)查了同時為美國和日本客戶提供類似產(chǎn)品的供應廠商。供應商的產(chǎn)品或物流管理人員填寫他們?yōu)樽畲蟮拿绹腿毡酒囍圃鞓I(yè)客戶提供配件時的制造和物流活動問卷。因為一個供應商可能經(jīng)營幾家內(nèi)部物流和外部物流完全不同的工廠，我們集中在單一的工廠，并將來自同一個供應商的多個工廠看成獨立的情形。
我們不僅從總體上調(diào)查了美國和日本客戶的區(qū)別，而且調(diào)查了具體客戶有什么區(qū)別：美國汽車制造商福特汽車、通用汽車和克萊斯勒汽車；日本有本田汽車、尼桑汽車、豐田汽車以及其他廠商?？偣灿?/span>91家供應商描述了他們與美國和日本客戶的關系。我們發(fā)現(xiàn)日本汽車制造商有效的將精益制造的目標“帶入”美國供應商中，在這些準則上，他們比美國競爭對手更成功。
下面是一個對日本制造商的成功秘訣和美國汽車制造商的運營方式的調(diào)查，盡管汽車制造商試圖仿效精益制造準則和物流，他們執(zhí)行情況卻達不到日本的標準。
一、獲得精益制造
日本汽車制造商，與美國同行相比，更強調(diào)建立長期業(yè)務關系。當豐田、本田和尼桑在美國建立起引擎和裝配工廠，他們帶來了日本的供應商——這些供應商已經(jīng)掌握了精益制造和物流。但是在美國政府的壓力下，汽車制造商開始尋找能夠滿足他們嚴格的成本、質(zhì)量和交付標準的本地供應商。這不容易做到。日本汽車制造商面臨一個抉擇：接受供應商低下的績效，還是投資并改善與美國供應商的關系，教會他們精益制造。最終他們決定開發(fā)并引導供應商。
簡單看一個豐田汽車和他的一個供應商Johnson Controls的案例，她以能夠在座椅被送到裝配線之前，短短幾小時生產(chǎn)并向豐田交付座椅而聞名。在為豐田汽車工作之前，供應商會保存大量座椅存貨。在為豐田工作，并在1992年將Georgetown、Kentucky的工廠轉(zhuǎn)型為精益制造后，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從32天下降到4.1天。這需要許多內(nèi)部的變革，如將模具安裝時間由6小時壓縮到17分鐘。確實，客戶/供應商關系是日本制造商成功的采取具有創(chuàng)新意義的制造和購買準則的一個決定性因素。日本制造商與少量的供應商建立了親密的關系，并通過廣泛的信息交換將這些供應商與工廠生產(chǎn)系統(tǒng)和JIT交付系統(tǒng)集成起來。我們的數(shù)據(jù)表明日本汽車制造商對供應商的投資是值得的。在同樣的供應商工廠里，同為他們的美國競爭對手服務的生產(chǎn)線相比，為日本汽車制造商供應配件的生產(chǎn)線更精益。在日本擁有美國供應商的情況下，日本汽車制造商把精力集中在保持低庫存水平、維持生產(chǎn)水平以及質(zhì)量一體化上。
（一）保持低庫存水平
成功的精益制造的關鍵是維持低存貨水平。（見“比較供應商的績效指標”）理想情況下，客戶從需要一個配件到供應商生產(chǎn)此配件的時間間隔是很短的。在傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)情況下，供應商根據(jù)自己的生產(chǎn)進度表組織生產(chǎn)而不考慮客戶是否真正需要這些產(chǎn)品。這樣供應商的存貨存儲達到數(shù)周之久，而不能提供客戶需要的產(chǎn)品。在小批量生產(chǎn)情況下，產(chǎn)品在供應商和客戶之間迅速流動。小批量生產(chǎn)能力顯然意味著更低的存貨庫存費用，但是還有其他更重要的好處。供應商可以更快的響應客戶的需求變化。他們可以迅速的識別產(chǎn)品中的任何缺陷因而需要挑選出或者重新加工的潛在缺陷配件更少。進行無效活動的人員更少，如將大批量的存貨從一個地方運到工廠，生產(chǎn)力得到提高。
同時為日本和美國客戶制造和運輸相似產(chǎn)品的供應商工廠，他們?yōu)槿毡局圃焐叹S持的存貨水平比為美國汽車制造商維持的存貨水平低。為日本制造商服務的供應商取得的存貨周轉(zhuǎn)率是38.3（年銷售額與平均存貨的比率）而為美國客戶維持的存貨周轉(zhuǎn)率為25.4。他們也維持更加低的在產(chǎn)品（WIP）存貨，結束了為他們的日本客戶的供貨和在運品 (on-truck)存貨。在日本和美國客戶之間的重大差異也凸現(xiàn)出來。在日本汽車制造商中，豐田存貨最少，它被公認為是第一個擁有豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精益制造公司?？巳R斯勒在美國汽車行業(yè)中領先，他早期為裝配工廠提供配件，投資JIT系統(tǒng)。福特的在途產(chǎn)品（on the wheel）最高。
盡管美國仍然落后他們的日本競爭對手，但他們正在前進。然而過去的周交貨仍然常見，在向日交貨以降低存貨方向上，美國已經(jīng)有了重大的轉(zhuǎn)變。例如，福特汽車，盡管在途產(chǎn)品很高，但是作為福特生產(chǎn)系統(tǒng)的一部分，福特汽車一直在積極的轉(zhuǎn)向更頻繁、小批量的交貨。)
你可能認為降低存貨會存在不能向客戶交貨或者關閉裝配生產(chǎn)線的風險，這會反過來由于使用派出卡車甚至是直升機，導致更加昂貴的出貨費用。盡管運行存貨更少，但是日本制造商沒有為僅僅裝運付出很高的成本。事實上，日本制造商緊急裝運支付成本（每百萬銷售額$371）比美國汽車制造商的成本（每百萬銷售額$714）更低。豐田的供應商是最好的運營商，成本為$204，而到此為止克萊斯勒情況最糟，成本為$1 235。
思考一下降低豐田汽車的美國供應商的存貨的無數(shù)好處。當豐田開始從Garden State Tanning為Lexus汽車購買皮革坐墊，汽車制造商發(fā)現(xiàn)GST不能跟上需求。供應商經(jīng)常不能發(fā)貨并且必須從計劃的海運變換到準備將皮革坐墊空運到日本的豐田工廠。盡管GST支付了緊急發(fā)貨費用，豐田對供應商的完成情況不滿意。汽車制造商派了一組豐田生產(chǎn)系統(tǒng)專家到GST，與工廠的每個人合作，從CEO到普通職工，此小組將工廠的設備移到One-piece flow cells，實施kanban系統(tǒng)，為切割皮革和砍掉牛皮存貨開發(fā)出標準的流程。
GST的CEO深信存貨的減少會導致不能發(fā)貨數(shù)量的增加。令他驚訝的是，隨著存貨從112 000張皮革下降到不到40 000張，緊急空運費用垂直下降到接近于零。同時，質(zhì)量缺陷幾乎消除，生產(chǎn)力翻番，而延誤時間事件由每年的242起下降到2起。而供應商在兩年內(nèi)取得如此成績而沒有花費額外的資金。
（二）維持生產(chǎn)水平
精益制造的成功也依賴于一個適當水平的生產(chǎn)進度，那就是說，不同產(chǎn)品的生產(chǎn)必須平均分配，以最小化上游業(yè)務和供應商的不確定性。豐田將適當水平的生產(chǎn)定義為，在組裝流程中，“在生產(chǎn)跨度內(nèi)均勻的分配工作量和說明（volume and specification）”，因此供應商能有一個平穩(wěn)的、穩(wěn)定的需求流。一個不均勻的生產(chǎn)進度表（例如由大批量的制造兩門汽車轉(zhuǎn)向為制造大批量的四門汽車）會對供應商的需求急劇增加。為了處理高峰，供應商被迫維持高存貨水平，確保為意想不到的客戶需求做好準備。Donnelly Morrors將為非均勻安排生產(chǎn)的客戶保持的完工產(chǎn)品存貨叫作客戶的“羞愧墻”（wall of shame）。為供應商提供一個可以預測的進度表（穩(wěn)定的訂貨和定期的需求），對一個只有少量存貨而又需要覆蓋意想不到的需求波動的精益物流系統(tǒng)來說尤其重要。日本制造商在這一方面勝過他們的美國競爭對手。他們的訂貨需求穩(wěn)定，反映出他們的裝配工廠進度表更加水平。本田、尼桑、和豐田在他們的日本同行中也是鶴立雞群。豐田對水平生產(chǎn)尤其敏感，這也是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的核心法則。汽車制造商認為，不能將進度表保持均勻的客戶沒有權利利用一個J.I.T 拉式（pull）系統(tǒng)。非水平安排生產(chǎn)的客戶只是把他們混亂的系統(tǒng)強加在供應商身上，并且供應商將支付更高的存貨費用，以及所有相關的弊病和緊急發(fā)貨引起的更高的運輸費用。然而，這三巨擘醒悟的太晚。事實上，只有克萊斯勒在進行改進。比起福特和通用汽車的供應商，克萊斯勒的供應商計劃起他們的生產(chǎn)進度，可輕松多了。他們存貨更少，并且仍然始終如一的滿足客戶需求?？巳R斯勒控制生產(chǎn)進度表保持均勻的能力可能有助于解釋公司更低的存貨水平。
已經(jīng)寫了很多關于“牛鞭（bull whip）”效應的文章，客戶工廠進度表的一個微小變化會導致供應商工廠更大的失調(diào)，而對供應商的供應商來說，波動甚至更大。簡而言之，維持一個均勻的生產(chǎn)進度表會對二級和三級訂貨產(chǎn)生影響。日本制造商和美國汽車制造商的進度安排活動影響了供應商維持水平的生產(chǎn)的能力：同一個供應商為日本制造商比為美國汽車制造商維持一個更高程度的水平生產(chǎn)。并且當?shù)谝患壒棠軌蜻M行水平生產(chǎn)，他們的二級供應商能更好的削減存貨并在準時的基礎上運貨。
在裝滿貨車方面，日本客戶比美國客戶對供應商施加的壓力更小。除此之外，如果沒有裝滿貨車，只有8%日本客戶的供應商遭到罰款，而33%美國客戶的供應商遭到罰款。福特公司的供應商在裝滿貨車方面承受特別的壓力，這是一個與豐田供應商形成的一個鮮明對比。福特在精益存貨方面排名很低，尤其是其很高水平的在運存貨，這部分可以通過公司的貨運政策來解釋。福特希望利用所有的貨車空間來降低運輸成本，因此公司在最低重量要求的基礎上，要求供應商裝滿貨車。福特通常支付運輸成本，但是不能滿足最低目標的供應商必須自己支付運送費用。福特的政策鼓勵供應商裝滿貨車，而不考慮福特是否需要這些配件。此準則與在適當?shù)臅r間、將適當?shù)呐浼\送到適當?shù)牡攸c這個核心精益制造基本原理相悖。
（三）質(zhì)量一體化
供應商為美國和日本的客戶交付產(chǎn)品的質(zhì)量相同，但是為美國客戶供貨時，往往在內(nèi)部廢品以及返工方面付出的成本比日本要高得多。這是因為，日本制造商針對供應商采用的質(zhì)量措施是“預防為主，過程控制”，而美國制造商采用的是“事后檢查”。
采取“預防為主，過程控制”的質(zhì)量策略是采取有效精益制造的另一個需求。取代在質(zhì)量問題發(fā)生后（導致代價高昂的修復成本和維修車間場地空間的浪費），依賴形式上的檢測來發(fā)現(xiàn)缺陷，工人在任何時間發(fā)現(xiàn)異常都可以停止生產(chǎn)線。
盡管美國和日本客戶對從供應商收到的產(chǎn)品的質(zhì)量要求區(qū)別不大。但供應商的報告顯示：為日本客戶提供配件的廢品和返工產(chǎn)品數(shù)量明顯比為美國汽車三巨擘的供應商的數(shù)量少。換句話說，供應商向客戶發(fā)送同樣質(zhì)量的貨物，但是在內(nèi)部廢品和返工方面，為美國客戶付出了更高的成本。顯然供應商在為日本制造商供貨時更愿意改進質(zhì)量，而為美國客戶供貨時只是事后檢測質(zhì)量。
二、實現(xiàn)準時運輸和交貨
精益制造可以使得庫存最小化，并能避免浪費，但是它非常依賴于小批量、高頻率的配件的裝運，而且要有序、及時，并保持低成本。正如日本制造商在精益制造方面表現(xiàn)杰出。同樣他們在JIT物流方面也表現(xiàn)卓越?？傮w上，除了負載（貨車能載滿的次數(shù)），在物流績效的所有方面，為日本制造商供貨的供應商比為三巨擘供貨的供應商取得了更高的評分。美國工廠的供應商的貨車負載程度是68%，而日本供應商的負載程度只有47%?？蛻粽叩牟煌窃蛩冢好绹蛻魬土P供應商貨車部分載滿的行為，而日本客戶期望供應商只在配件需要時，運送所需的配件。
當涉及到交付和運輸系統(tǒng)，日本制造商的所做正確嗎？他們與主要承運商發(fā)展了精密的協(xié)作關系，提出了嚴格的交付要求，通過使用創(chuàng)新的交付方法并采取有效的裝載方法（如產(chǎn)品混合裝載）來彌補在美國的長途運送的費用。
（一）發(fā)展與承運商的緊密關系
發(fā)展同運輸承運商的緊密聯(lián)系與發(fā)展同相對較小的配件供應商的緊密關系一樣重要，它對汽車制造商精益制造和交付系統(tǒng)的有效運行同樣很關鍵。通過集中關注一小部分精選的承運商，稱為“核心承運商”，精益制造商在諸如并裝、緊密安排的交付、運貨跟蹤以及有效的信息溝通方面，獲得切實、可靠的服務。
對日本制造商和美國汽車制造業(yè)的三巨擘來說，幾個核心承運商運送主要的貨物。但是日本制造商比美國汽車制造商更充分的利用了主要承運商：日本平均使用1.4個運輸業(yè)公司，與美國汽車制造商利用4.3個運輸公司形成對比。此外，承運商為日本制造商提供送貨服務的裝運量最高占它們總量的92%，而在美國汽車制造商中，最高比例是75%。
當查看個別汽車制造商時，很顯然就會看出其中的巨大差異。例如豐田（Toyota）和通用汽車(GM)的對比是令人吃驚的：豐田只使用一個承運商，而通用汽車使用七個承運商。那么通用汽車與豐田相比出現(xiàn)交貨遲、卸貨慢就不足為奇了。擁有如此眾多的核心承運商，通用汽車怎么能將工作日程系統(tǒng)融入承運商，來給通用汽車最高的優(yōu)先級、達到理想的送貨呢？教訓是顯然的：如果一個汽車制造商將運輸業(yè)務外包給最低的投標人，結果將是運費很低，但是不一定是高質(zhì)量的服務。在一個精益企業(yè)里，沒有大量存貨儲備保險，可靠的運輸服務是關鍵的。發(fā)展同承運商之間的關系并要求把連續(xù)、準時的運輸服務作為最高優(yōu)先級。
（二）客戶可以通過建立嚴格的交付條件（關于頻率、交付指定時間期間以及有效裝貨和卸貨），來激發(fā)供應商通過改進他們自己的運營和發(fā)貨活動來滿足這些條件。
要求供應商頻繁發(fā)貨是日本制造商成功的一個關鍵。供應商很少發(fā)貨表明客戶收到并持有大批量存貨，這就增加了存貨存儲費用，占有了有價值的空間，掩蓋了質(zhì)量問題。服務于日本制造商的供應商在日常發(fā)貨方面也比為美國服務的供應商運作的更有效率：供應商為日本制造商每天發(fā)貨3.6次，與為美國三巨擘服務的供應商的2.4次形成對比。克萊斯勒的供應商每天平均發(fā)貨4.0次，與福特的供應商每天平均只發(fā)貨1.1次形成鮮明對照。豐田的供應商站在所有汽車制造商的前列，每天發(fā)貨5.0次。
為了避免交付碼頭出現(xiàn)混亂和交通堵塞，精益客戶也要求供應商在指定的時間間隔內(nèi)卸掉貨物。一個制造鋁槽的精益公司實施一個嚴格的時間窗（Time Windows），來裝運完工產(chǎn)品。他們也開發(fā)了一個非常嚴格的系統(tǒng)，根據(jù)交付時間避免完工產(chǎn)品存貨，以標準化的時間和方法裝載和卸載完工產(chǎn)品。公司在全天有序的發(fā)貨，從而確保在換班始終有一個均勻的工作流。結果是：在12個總是擁擠不堪的運貨碼頭中，10個碼頭被關閉。兩個保留下來的碼頭整天被均勻的使用，并且在這兩個碼頭上很少有延遲的情況發(fā)生。
同樣還有跡象表明，關于卸貨和及時交付，盡管美國汽車制造商理論上接受了精益制造的基本原理，他們未理解使這一準則有效的的關鍵要素。只有34%的供應商報告他們的日本客戶允許貨車司機在規(guī)定的交付時間前卸貨。相反，足足有63%的供應商聲稱美國汽車制造商允許提前卸貨。美國客戶和日本客戶在使用裝卸時間窗上沒有很大的不同。然而承運公司經(jīng)常未能真正達到供應商的期望，尤其是交貨給美國客戶的供應商的期望。日本制造商的承運公司達到供應商工廠89%的裝卸時間窗，與美國客戶的79%形成對照。注意，盡管通用汽車要求達到100%，通用汽車的承運公司只取得了72%的準時裝卸。
（三）彌補“距離運”的不足
北美覆蓋面積的龐大對精益汽車制造商提出了令人畏縮的地理挑戰(zhàn)。在豐田城，豐田公司讓JIT方法聞名于世。豐田城位于Nagoya外的一個鄉(xiāng)村地區(qū)，在一個獨特的地理環(huán)境中。陸地多，并且供應商為豐田服務，圍繞裝配工廠建立配件廠。正好在裝配線需要配件前幾小時，供應商就會收到需求信號，并且能夠整天多次運輸豐田恰好需要的配件，同時在運送前生產(chǎn)好需要的配件。
當供應商距離裝配工廠幾百英里，并且需要花費數(shù)小時交貨時，顯然這個方法無效。我們的結果表明供應商到這兩國客戶的平均運輸距離相近：到日本客戶為376英里，相應到美國客戶的距離是356英里。但是日本制造商已經(jīng)找到一個彌補在美國遇到的地理距離的方法。“例行運輸（milk run）”，或者混合交付是答案。如果一個工廠能夠為一個裝配工廠提供足夠的產(chǎn)品來每天多次裝滿貨車，那么傳統(tǒng)的點對點交付在精益制造下運行的很好。但是如果情況不是那樣，例行運輸（milk run）（涉及到要在幾個供應商和裝配工廠處停下）更可取。
美國客戶比他們的日本同行更傾向于單一產(chǎn)品裝載：33%的美國客戶使用單一產(chǎn)品裝載，與日本客戶16%形成對比。此外，美國客戶57%的貨物承運商使用點對點交付，這與日本制造商的37%形成鮮明對比。并且日本制造商的18%的貨物是通過混合送貨交付的，這與美國汽車制造商只有8%形成對比。
從供應商的例子可以看出，豐田工廠只有13%的交貨是單一產(chǎn)品、點對點裝運。在北美汽車行業(yè)，豐田已經(jīng)成為交叉碼頭技術的主導者。交叉碼頭一邊接受在一個倉庫裝載的整車產(chǎn)品，一邊重新組合貨物，把貨物混合裝載到不同的貨車中。汽車制造行業(yè)建立了合作，叫作交叉貨物（transfreight），并向公司講授如何使用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)來管理交叉碼頭。滿載送貨或者例行送貨從每一個供應商進入交叉碼頭。交叉貨物然后將存貨重新組合城混合裝載，并運送豐田公司裝配工廠正好1.5小時需要的原材料數(shù)量。原材料流過機構，臨時存儲時間很少超過幾小時。在Nirvana工程中，福特采用了相似的方法。
（四）采用有效的裝載方法
在傳統(tǒng)的制造業(yè)中，花費額外的時間裝載和卸載貨車可能會導致額外的勞力成本，但是那些額外的勞力成本微不足道。相反，在精益制造中，裝貨和卸貨時間很關鍵，因為在裝配線上沒有存貨緩沖。放在貨車上的存貨被卸下需要額外的半小時，可能意味著裝配線將急切等待配件。日本制造商的裝貨時間明顯比美國汽車制造商少。日本客戶的供應商裝一車貨只需要38分鐘，而美國客戶的供應商需要花費58分鐘。更特殊的是，福特和克萊斯勒供應商花費的裝貨時間是尼桑和豐田公司供應商的兩倍。
研究表明，從側裝載貨車卸貨可以花費更少的時間，但是只有為豐田服務的承運商使用配備側裝設備的貨車。在尾裝貨車中，只有一個很小的空間供移動配件，并且工人在裝卸靠近駕駛室的部件前，首先必須移動尾部的配件。側裝貨車提供廣泛的空間供獲取整個貨車的配件。除此之外，工人可以有選擇的確定卸貨順序。卸貨的同時，配件被送到裝配車間的相似存儲地方。然而，側裝需要大量投資以及來自供應商的合作。如果供應商已經(jīng)建立起為尾裝貨車建立的裝運碼頭，那么這個方法就沒效了。
使用順序裝載也可以提高效率。為不同車輛定做的大型產(chǎn)品，按裝配線上被建造的汽車的要求，以準確的順序被運到裝配工廠。不是在生產(chǎn)線上為下一個流向下游生產(chǎn)線的汽車到處尋找座椅，裝配線工人只需要走向一個地方，按順序拿起下一個配件。這就允許工人將精神集中在裝配汽車，而不是尋找一個配件，并且這也降低了為一個特定汽車選錯配件的幾率。日本汽車制造商比美國同行更傾向于使用順序裝載。日本制造商總共有19%的貨物使用順序裝載，與美國汽車制造商3%形成鮮明對照。豐田公司供應商取得最高評分，為34%。
將貨車司機與裝貨工人的職責區(qū)分開的一個有效貨車傳輸系統(tǒng)，它能提高裝貨效率。這個系統(tǒng)涉及放棄供應商工廠額外的貨車或者掛車，因而供應商可以在司機到達碼頭之前裝載貨物。一個貨車司機可以立即離開被裝載的車輛，而不是等待它被裝滿。為日本制造商服務的供應商更傾向于使用額外的貨車或者掛車，尤其是本田的供應商，他們中間66%都這樣做的。
結論
我們對服務于美國汽車制造商和日本制造商的供應商工廠（帶有生產(chǎn)線）的比較揭示：供應商客戶的行為較大的影響供應商形成精益制造的能力。關于供應鏈管理，美國汽車制造業(yè)的三巨擘已經(jīng)公然的采用了精益制造和JIT物流的方案。然而數(shù)據(jù)表明他們?nèi)匀豢梢詮母倪M中受益。同樣的供應商在服務于日本客戶時，工廠和物流中有更加精益的操作。通過更多的比較表明，服務于豐田的供應商是最精益的。這不是說在所有的指標中美國汽車制造商都是效率低下。在很多測量指標中，公司情況不同，三巨擘與日本競爭對手勢均力敵，這很有可能是因為三巨頭一直積極的集中精神進行改進。
這是汽車行業(yè)的獨特現(xiàn)象嗎？顯然，答案是“no”。航空業(yè)、造船業(yè)、計算機業(yè)、家具業(yè)、油漆業(yè)、電訊業(yè)以及鋁制行業(yè)（只舉幾個）發(fā)展“精益制造”的公司面臨同樣的問題。考慮Herman Miller的分支部門Miller SQA選擇建立一條“簡單、迅速和柔性（affordable）”的精益設備生產(chǎn)線。為了像許諾的迅速交付，公司需要急劇降低訂貨和交貨之間的時間，因為他們的競爭對手在收到客戶定單到向客戶發(fā)貨只有二到四個月。通過系統(tǒng)檢查價值鏈的每一步驟和削減浪費，Miller SQA有能力將訂貨到發(fā)貨之間的時間減為幾周；在有些情況下，甚至可以減到幾天。公司為裝配和設備建立了精益裝配生產(chǎn)工廠，并在裝配工廠附近安裝了一個測量中心（一個交叉碼頭）。需求信號（pull signal）被送到測量中心，并且配件僅僅在需要前幾小時被送到工廠。在Miller SQA的幫助下，供應商已經(jīng)開發(fā)出非常可靠的精益制造系統(tǒng)。供應商與測量中心通過電子連接，收到需求信號告訴他們什么時間需要補充配件。Miller SQA不能均勻安排他們的生產(chǎn)計劃，因為它建立了設備來訂貨，但是通過發(fā)展精益供應商、非常靈敏的裝配車間以及信息技術支持，公司在記錄時間內(nèi)交付了幾乎質(zhì)量完美的400 000件最終產(chǎn)品。
建立一個精益價值鏈的威力逐漸被大家接受，并且甚至是豐田都堅持不懈的的改進系統(tǒng)。隨著電子商務步伐的加快以及客戶期望交貨如計算機一樣迅速，業(yè)績壓力將變的更加緊迫。精益制造的核心教益就是，速度并不意味著增加成本和降低質(zhì)量?？s短時線（time line）實際上能夠改進質(zhì)量和降低成本。但是客戶不能只是期望通過供應商執(zhí)行精益制造標準來取得這些好處。建立一個精益供應鏈需要在價值鏈關聯(lián)的所有合伙伙伴中交流意見。
