很多時候,我們只是在學別人的工具,卻沒留意別人實施這個工具的一個平臺。那就是本身應該有一種文化。
文化各有差異,但有些共同點肯定要有的:比如鼓勵創(chuàng)新,尊重員工,等等。
這些東西說起來簡單,卻也難于上青天,本人以前所在的公司,到現(xiàn)在為止,還在不斷進行這方面的改善。
所以,要成功實施5S,在還未實施之前,個人觀點,應該先檢討自己的企業(yè)文化,有那些優(yōu)點可以適合實施,那些缺點阻礙實施,有無致命的缺點?
總體來說,要做到:
1,充分尊重員工??梢宰鰝€滿意度調(diào)查,包括薪水,工作環(huán)境,工作內(nèi)容,工作餐,上下級關系,員工間關系等。盡量做到讓員工滿意,雖然不能每樣都十分滿意,但最好不要有非常不滿意的情況。
2,增加企業(yè)文化活力氣憤。當員工沒有不滿意后,并不是說他就滿意了。很多時候,我們可以通過增加改善公司文化的一些活動來改善員工間關系,上下級關系,增加團隊精神。比如集體過生日,節(jié)日聚餐,周末體育競賽或體育活動。
3,盡量做到不要裁人??赡芨纳茣箚T工需求數(shù)量減少。在你改善之前,要根據(jù)公司戰(zhàn)略和發(fā)展情況做一評估,要預計未來幾年公司的發(fā)展和人員需求。一旦改善開始,盡量不要裁人,否則你將受到無比巨大的阻力。你可以把多余人員用來幫助改善,要知道,很多公司在實施的時候就這個基本條件保證了成功。我們學日本公司,但沒學這些,是不行的。當然也不是說全部留下,你可以在正式實施之前用一種溫和的方式遣散一部分,然后你需要安頓軍心,做些文化改善。然后建立良好的上下級關系,一定不要把上下級關系搞的真象“上下級”,最好是朋友關系。(這一點在我以前實施的時候很關鍵),如果成為朋友關系,你說的話,他們可以完全相信,他們相信節(jié)省的人員不會被你裁掉,相信改善是好的。于是會跟著你一起改善。
4,充分的教育要結(jié)合員工個人發(fā)展。在中國,很多人沒注意到一點:“我是打工仔,不高興就走人。我怕誰”,這個現(xiàn)象在很多公司都有。所以,你和他們講什么5S,沒用;講培訓,沒用!本人以前最成功的經(jīng)驗就是要站在他們角度進行溝通,你必須讓他們明白:“知識的學習,不僅僅是給公司帶來利益,也是給我個人充電,為以后自己能更好發(fā)展鋪路。”這句話簡單,很多人并不理解,因為在我看來,沒有行動就是不理解。本人的經(jīng)驗,為了達到這個狀態(tài):最起碼你需要半年的時間建立。
5,充分的培訓要到位。很多人說他們的培訓充分了,我舉一個現(xiàn)象:我以前所在的公司,生產(chǎn)一線員工,每個月可以用QC七大手法的柏拉圖來描述自己一個星期的作業(yè)錯誤,并提出改善建議,所有這些都是在員工的工作筆記本上做好了,交給組長或主管看。一個公司的生產(chǎn)一線員工,達到這樣的程度,你可以想象讓他們成立QCC是件多么容易做到的事。(當然,他愿意做這些工作,還有我上面說的企業(yè)文化保證)。
6,最重要的一點:要做到你對5S的理解達到足夠的深度。很多人說:邊做邊學。要知道,那樣往往會出現(xiàn)事情沒好,你學也沒學好。我見過很多這樣的例子,后來沒做好,他都不說是自己沒學好,而是怪員工和環(huán)境。就5S的前面:把要和不要的分開。這里什么是要的,什么是不要的,本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育員工,你也才能做好。這里涉及到了JIT的思想,價值流的戰(zhàn)略。當然,豐田并沒有天天強調(diào)這些,但他們的“要”和“不要”的東西,就是和你的不一樣。這就是結(jié)果?! ?/p>