說起5S，大家都很熟悉了，當(dāng)問起5S實施的結(jié)果時，卻很少得到滿意的答案。
昨天有朋友寄一張5S的光盤給我看，是他在其他公司進行5S培訓(xùn)的錄象，想讓我提提建議。當(dāng)我看他談到5S的作用的時，他這樣說：“如果通過整理整頓，把現(xiàn)場清理漂亮了，東西井然有序了，當(dāng)客戶來看到了，就會很滿意，認為你們螺絲和螺絲放一起，釘子和釘子放一起，自然認為你們很規(guī)矩。你想想？客戶的滿意度就一定提高了，當(dāng)然訂單就會多起來了。”這個朋友說對了5S的一個表面作用。其實5S的深層次作用遠不止這些！然而，現(xiàn)實中很多企業(yè)對5S的認識，同樣停留在這個表面，卻沒搞明白5S的真正作用，以至于實施的失敗。
上個月在一家重型機械廠，看他們一個機加工車間時，里面在制品（WIP）堆積如山，場內(nèi)物流一片混亂，不良品堆積在崗位之間無人及時處理。當(dāng)我們在這個經(jīng)理的辦公室里和他談到5S時，這個經(jīng)理這樣說到：“我剛?cè)ト毡究催^，我看日本企業(yè)的5S還不如我們！他們車間那么小，所以他們一定要做5S，我們車間這么大，我看也沒必要象他們那樣做5S。而且我現(xiàn)在就在實施精益生產(chǎn)，只不過我不叫精益生產(chǎn)罷了。”
當(dāng)大家看到他這句話，也許會以為他們的5S確實很高了。但如果用我的評價的話，他們的5S水平以10分為滿分計，他們最多得到2分！這樣一個水平的經(jīng)理，認為自己的5S很優(yōu)秀了，甚至覺得日本企業(yè)做5S是因為他們車間面積小，所以才做5S。這樣的話出自我們一個大型國營企業(yè)的經(jīng)理之口，真是讓人為一些企業(yè)擔(dān)憂，當(dāng)世界競爭越來越激烈，當(dāng)競爭對手就在家門口生產(chǎn)時，也許我們卻自己的陋見中越落越遠了。
難怪我們很多企業(yè)（特別是我們很多國內(nèi)的企業(yè)）的管理水平很難以提升。而我們經(jīng)常聽到的抱怨主要集中在三個方面：領(lǐng)導(dǎo)不重視、員工素質(zhì)太低、不能堅持。
其實，這些都不原因，這些是因為沒有正確實施5S后的一個不良的結(jié)果。正確實施5S后，這三個結(jié)果就不會出現(xiàn)了。
試想，如果一個5S實施成功，并且能給企業(yè)的經(jīng)營管理水平的提高起到很好的幫助，領(lǐng)導(dǎo)能不重視嗎？
5S在每一個環(huán)節(jié)都會對人的素質(zhì)提出要求，如果實施方法正確了，員工的素質(zhì)難道不會提高嗎。而且5S實施的目的就是要提高員工素質(zhì)，而不是因為員工素質(zhì)太低就不能實施，這本來就與很多人理解的正好反過來了。
不能堅持，那說明5S變成了表面文章。如果真的對員工的作業(yè)效率，對設(shè)備故障，對產(chǎn)品品質(zhì)有幫助，你想回到實施前的狀況，恐怕員工還不讓呢，怎么會不能堅持呢？
前段時間，我們一家國內(nèi)鋼鐵企業(yè)實施了8個月的5S，取得了滿意的結(jié)果。他們的一個集團副總要求我們接續(xù)合作，開展流程改善和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的相關(guān)事務(wù)。她能提出這樣的長期合作要求，是因為5S在他們公司發(fā)揮了效果，這個效果絕不僅僅是現(xiàn)場干凈了，可了舒服這個檔次。他們的5S已經(jīng)涉及到流程的改善，涉及到設(shè)備的維護了。每個推進小組在實施的時候，漸漸而自然地深入到了這個層次。在這個企業(yè)，剛開始，也出現(xiàn)了上面三個理由，但通過實施，他們發(fā)現(xiàn)，這三個所謂的理由，全部都發(fā)生了改變。
以下，我將談?wù)勅绾谓鉀Q這三個抱怨，成功實施5S。
一，“領(lǐng)導(dǎo)不重視”
為了解決這個問題，讓領(lǐng)導(dǎo)重視起來，主要有以下幾種途徑：
首先，做出一點成績，給領(lǐng)導(dǎo)看看吧！
我們這些企業(yè)的管理員，特別是那些部門經(jīng)理，不妨反問自己一個問題：就算領(lǐng)導(dǎo)不重視，你就真的一點5S工作都不能做了嗎？你能做多少？把它列出來吧！大多這些企業(yè)的中層干部，往往把自己的懶惰推卸給領(lǐng)導(dǎo)，一句“領(lǐng)導(dǎo)不重視”就成了所有做不好的理由，那只一個借口。我們看到現(xiàn)場很亂，多余的物品隨處擺放，物品沒有定置，作業(yè)的員工經(jīng)常離開崗位花大量的時間去尋找或拿取。我們在一個機加工車間對幾個崗位做了“站在圓圈里觀察”的活動，結(jié)果如下：
從表里數(shù)據(jù)，我們可以看到，真正的作業(yè)時間，占整個周期的時間大約50%左右。換句話說，價值增加時間只有50%，也可以說，作業(yè)效率浪費了50%，還可以理解為，產(chǎn)能還有翻番的潛力！
這么多的浪費存在作業(yè)之中，我們的管理人員每天卻視而不見。也許有人會說了：“這是那個企業(yè)的狀況，我們可比這個好多了。”我要告訴大家的是，當(dāng)我們把這些數(shù)據(jù)放在會上展示的時候，這個公司的采購兼?zhèn)}儲經(jīng)理，馬上叫了起來：“不可能！如果真的這樣，那我們過去是在喝西北風(fēng)嗎？”他怎么也不敢相信這個數(shù)據(jù)是真的，可是當(dāng)數(shù)據(jù)的測量員，將他的測量方法和測量過程做了清楚的說明后，這個經(jīng)理不說話了，大家被這個數(shù)據(jù)震撼了。在過去一直以為效率還不錯，一直以為員工都很忙碌，可是現(xiàn)在的數(shù)據(jù)告訴大家，這些“忙碌”里面卻埋藏了大量的浪費，埋藏了大量可以挖掘的金礦。
接著，我們通過錄象觀察了一些崗位的作業(yè)過程，結(jié)果大家發(fā)現(xiàn)，以前在培訓(xùn)時，將到5S的整理整頓，好象沒什么感覺，通過錄象一看，發(fā)現(xiàn)大多的浪費，都是因為沒有進行良好的整理整頓而導(dǎo)致。比如我們觀察到一個員工離開崗位去尋找根用來吊工件的繩子，結(jié)果尋找了將近4分鐘才找到。當(dāng)看到這里時，一個經(jīng)理站起來了：“為什么我們不可以把這個繩子固定在一個地方，大家用完了還到原處，這樣就不要到處詢問了嘛。或者我們干脆多準(zhǔn)備幾根這樣的繩子嘛，也不用找了嘛。”
這就是整理整頓！
于是，從公司副總經(jīng)理開始，各個部門經(jīng)理一起，尋找可以消滅的浪費。通過5S的方法，看看自己能消滅多少。一個月過去了，一個崗位的換模速度提升了30%；一個裝配單元效率提升了20%；一個機加工單元的效率提升了10%。所有這些努力，沒有花費一分錢（這往往是大多管理人員說領(lǐng)導(dǎo)不重視之一），沒有加過一次班，通過工程師、5S推進員、班組長就完成了。公司對5S的看法，也徹底改變了。
當(dāng)我們在討論領(lǐng)導(dǎo)不重視時，我們的管理人員卻沒仔細想過：自己做出了什么成績，讓領(lǐng)導(dǎo)看到過？那些范圍是在自己的職責(zé)范圍之內(nèi)，是只要自己重視，就可以做的很好的？當(dāng)自己不重視時，自己的下屬又似乎會同樣說：“我們的經(jīng)理不重視”呢？
所以，為了讓領(lǐng)導(dǎo)重視，你不妨做點成績出來，讓領(lǐng)導(dǎo)瞧瞧吧！
