二，“員工素質(zhì)太低”
這也是我們經(jīng)常在企業(yè)里聽到的“理由”。那些車間主任，經(jīng)理們經(jīng)常抱怨他們的作業(yè)員學(xué)歷太低，素質(zhì)太差，不聽話，甚至偷東西等等。于是這成了他們實(shí)施5S的最大難題。在他們眼里，實(shí)施5S的前提是要有一批良好素質(zhì)的作業(yè)員。而他們卻忘記了，“素養(yǎng)”是5S里面最后一個(gè)“S”。
不是因?yàn)樗刭|(zhì)低，所以無(wú)法實(shí)施5S；而是因?yàn)檎撬刭|(zhì)低，才要大力實(shí)施5S！
這里，我們先談?wù)勂髽I(yè)現(xiàn)場(chǎng)的員工素質(zhì)包含哪些內(nèi)容吧！
一個(gè)叫長(zhǎng)田貴的日本改善專家，在他一本著作里談到，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)員工的素質(zhì)分為三個(gè)層次：
第一層是遵守事先決定的事并出色地完成作業(yè)。這些員工對(duì)作業(yè)中的浪費(fèi)并不關(guān)心，你說什么，他們會(huì)找著做。這基本符合了企業(yè)的要求。
第二層是能不斷提出對(duì)作業(yè)各方面進(jìn)行改善的“點(diǎn)子”。這一層次的員工開始動(dòng)腦筋思考，并不斷提出改善的想法，這樣的員工可以讓生產(chǎn)部門自身的管理不斷提升，可以形成持續(xù)改善的文化。
第三層是不光能提出改善的“點(diǎn)子”，而且還能親自實(shí)施大量的改善，并把這些傳授給別人。這樣的員工可以對(duì)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神起到很多的推進(jìn)作用，可以形成一種相互學(xué)習(xí)的文化，也即學(xué)習(xí)型組織。
我本人很認(rèn)同長(zhǎng)田貴先生的這些觀點(diǎn)，第一層級(jí)作為企業(yè)的基本要求，這些員工只知道按照要求進(jìn)行作業(yè)，而對(duì)改善沒有一絲概念。
而我們看到的是，很多企業(yè)的員工，連規(guī)定都不遵守！所以大多的管理人員不斷地抱怨員工素質(zhì)低。可是他們從來沒想過：為什么這些員工不遵守規(guī)定呢？當(dāng)我們進(jìn)行了大量的考察后，大多員工的反映是：那些規(guī)定太麻煩，太羅嗦，使他們的作業(yè)效率降低了。所以他們采取了自己的方法。
這些問題歸結(jié)起來，幾乎無(wú)一例外都是5S的問題，而我們的管理人員，卻似乎從來沒想過，如何才能找出一個(gè)員工既遵守，又效率高的方法。所以，為了解決員工素質(zhì)低，你起碼應(yīng)該做以下幾件事：
首先，將員工不遵守的內(nèi)容全部列出來。然后逐項(xiàng)檢查，與5S推進(jìn)員、生產(chǎn)技術(shù)員，如果可以的話，還讓員工參與吧，一起討論為何他們不遵守，通過團(tuán)隊(duì)討論，找出既可以遵守，又保證了效率的方法。
其次，要鼓勵(lì)員工對(duì)很難遵守的作業(yè)大膽地提出來，或者說讓員工把那些他們認(rèn)為影響到效率的作業(yè)提出來。并采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的。然后我們的管理人員設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)這些“難遵守的作業(yè)”進(jìn)行改善的流程，并每周進(jìn)行討論和改善。當(dāng)新的方法設(shè)計(jì)出來后，我想，你要讓員工回到以前的方法，可能他們也不干了。這里最重要的是，我們的經(jīng)理們要鼓勵(lì)員工提出，而不是對(duì)提出來的建議進(jìn)行打擊。
最后，讓員工對(duì)作業(yè)進(jìn)行自我改善。這是員工改善的最高層次。當(dāng)設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的改善提案制度，并進(jìn)行全員的教育，通過5S推進(jìn)員的幫助。鼓勵(lì)一部分員工，并達(dá)到榜樣的作用。然后逐步引導(dǎo)全體員工前進(jìn)。當(dāng)員工慢慢形成了通過自己思考并著手改善的文化，于是生產(chǎn)線就會(huì)爆發(fā)出一股強(qiáng)大的力量，使現(xiàn)場(chǎng)管理大幅地得到提高。當(dāng)然，要鼓勵(lì)，有要有必要的激勵(lì)措施，不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)也非常的重要。
成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：不要去問員工的學(xué)歷有多高，如果你堅(jiān)持采取各種方式，不斷地鼓勵(lì)他們參與到改善中，他們就會(huì)找到樂趣，就會(huì)喜歡這份工作，員工的素質(zhì)就自然得到了提高。你也許很難想象這一點(diǎn)，但這確實(shí)會(huì)產(chǎn)生這樣的效果，不妨試一試吧。
三，“不能堅(jiān)持”
在給一個(gè)公司進(jìn)行5S輔導(dǎo)期間，他們的副總經(jīng)理有一次和我討論5S時(shí)，他做了一個(gè)非常形象而簡(jiǎn)單的比喻。他認(rèn)為家庭主婦，是實(shí)施5S的明星，你看他們?cè)诩依铮鸭依锸帐暗木挥行?。如果把廚房里的油鹽醬醋隨意擺放，她們肯定不干，肯定會(huì)將油鹽醬醋擺放在固定的位置。他們會(huì)把廚房里面要用的所有物品，包括工具、食品、調(diào)味品等進(jìn)行分類，然后給每一個(gè)物品都采取“定位”。他們會(huì)把勺、鏟子、大米、大蒜、調(diào)味品等擺放在隨手可拿的位置，這樣在做飯時(shí)，就可以提高效率了。如果你將廚房的油鹽醬醋擺放到很高的位置，家庭主婦一定會(huì)重新給它們找個(gè)位置。而且她肯定不愿意把這些隨時(shí)都要使用的物品擺放在很遠(yuǎn)的位置。這就是典型的5S。
這個(gè)故事告訴我們什么呢？它告訴我們，當(dāng)我們的5S僅僅是追求一些沒用的表面工作時(shí)，員工就很難堅(jiān)持。不要說員工，就算我們自己，也很難堅(jiān)持。但當(dāng)5S對(duì)員工的效率有幫助，可以讓他們每天多產(chǎn)出，讓他們少做很多輔助作業(yè)。一段時(shí)間后，你想讓他回到從前，估計(jì)都困難了。所以，沒能堅(jiān)持下去，是因?yàn)槲覀儗?duì)5S的理解還不夠，未能真正將5S的效果運(yùn)用到日常作業(yè)中，自然員工無(wú)法堅(jiān)持下去了。
當(dāng)然，5S不是一朝一夕的事，所以企業(yè)在導(dǎo)入的初期，堅(jiān)持包含兩方面的行為：
首先，親自參與。我們看到很多公司的5S實(shí)施過程，當(dāng)進(jìn)行了培訓(xùn)后，5S計(jì)劃也做出來，于是經(jīng)理們就認(rèn)為這是員工和班組長(zhǎng)的事情了。自己置之不理。當(dāng)然他們嘴上不是這樣說。但是行動(dòng)卻表現(xiàn)出了這樣的事實(shí)。他們沒有親自去生產(chǎn)各崗位上觀察，親自幫助員工做工具架，親自幫助組長(zhǎng)設(shè)計(jì)標(biāo)識(shí)。這些都沒有親自參與過。只是不斷要求生產(chǎn)主任，要求班組長(zhǎng)，當(dāng)他們不能按時(shí)把標(biāo)識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)拿出來，就開始責(zé)備他們。在日本，非常的流行“現(xiàn)場(chǎng)管理”，當(dāng)然，我們很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都告訴過我們，他們也重視。但是，他們的行動(dòng)，卻沒有絲毫的表現(xiàn)出來他們重視現(xiàn)場(chǎng)管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理要求我們的遵循“三現(xiàn)”的原則，采用持續(xù)改善的思想，不斷追求現(xiàn)場(chǎng)的提升。現(xiàn)場(chǎng)管理包含了很多內(nèi)容，在此我們不多述。但現(xiàn)場(chǎng)管理中，很重要的一條就是管理人員必須親自到現(xiàn)場(chǎng)去巡視，去看，去聽，去了解。然后親自動(dòng)手進(jìn)行改善，或者親自幫助他們改善。
作業(yè)員往往對(duì)于5S能起到什么效果，對(duì)效率和品質(zhì)有什么幫助，是缺乏思維邏輯的（其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)大多的國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理們，也缺乏這個(gè)思維邏輯。在此，我們假定我們的經(jīng)理們具備了這個(gè)思維邏輯），所以光是對(duì)他們要求，他們是很難去主動(dòng)思考的，因?yàn)樗麄儾⒉恢肋@么做了，會(huì)有什么好處，自然就不會(huì)有動(dòng)力了。而管理人員的親身參與，就可以將事情一次性做的很好，然后告訴員工，這樣做的目的，當(dāng)員工理解后，他們才會(huì)主動(dòng)去思考。比如我們可以幫員工做一個(gè)放置刀具的格子，讓員工將新的刀具放在一排，磨損后的刀具放在另一排，并標(biāo)識(shí)清楚，當(dāng)組長(zhǎng)看到新的那一排快完了，而舊的那一排快滿了，就可以幫助員工將刀具磨好。然后放進(jìn)那些格子里，這樣員工就不用花大量時(shí)間去找刀具了，你還可以做個(gè)簡(jiǎn)單的觀測(cè)，看看一個(gè)員工每天花多少時(shí)間在刀具的尋找上。當(dāng)做了這個(gè)改善后，這些浪費(fèi)都被消滅了。員工的效率就提高了。然后你可以把改善前后的數(shù)據(jù)做一對(duì)比，讓員工親自看看。這樣就可以讓員工直接理解5S對(duì)他們工作效率的影響，他們也就會(huì)按照你的思路，去實(shí)施思考型的改善了。
其次，企業(yè)在實(shí)施的初期，務(wù)必定期舉行5S報(bào)告會(huì)。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為這是沒必要的，大家做了就行了，干嗎還非得花時(shí)間坐在會(huì)議室里聽報(bào)告呢？很多時(shí)候，對(duì)于頻繁的解釋，我們也感到疲倦，于是有時(shí)我們直接告訴那些經(jīng)理們：日本企業(yè)就這樣做的。先做吧，到時(shí)自然就知道報(bào)告會(huì)的好處了！
其實(shí)，報(bào)告不僅僅是聽聽而已，它的好處主要體現(xiàn)在四方面：第一，是對(duì)我們過去這段時(shí)間的5S工作的回顧，我們的5S實(shí)施計(jì)劃是什么樣呢，這個(gè)周期完成了哪些？哪些未完成？為什么？下次打算如何補(bǔ)充？下段周期的計(jì)劃又是什么樣的？第二，經(jīng)驗(yàn)的分享。每個(gè)單位將自己做的部分，展示出來，與大家分享，可以相互學(xué)習(xí)，相互借鑒。第三，推動(dòng)作用。對(duì)于那些未能按時(shí)和進(jìn)行的單位，在報(bào)告會(huì)上，當(dāng)看到別的單位實(shí)施得很好時(shí)，自然會(huì)感到自責(zé)，下次也就會(huì)多一些動(dòng)力了。第四，領(lǐng)導(dǎo)的支持。在這個(gè)報(bào)告會(huì)上，常常要求公司的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，他們對(duì)做的好的給予口頭上的表?yè)P(yáng)，對(duì)未能按時(shí)完成計(jì)劃的單位，也給予鼓勵(lì)和支持，這就是領(lǐng)導(dǎo)重視的最佳表現(xiàn)。
5S實(shí)施失敗，除了上面我們提到的三個(gè)主要原因外，還有其他的原因，比如意識(shí)問題，很多經(jīng)理認(rèn)為5S沒好處，或者認(rèn)為只是打掃衛(wèi)生。還有就是經(jīng)理們本身的5S水平很低，這也是非常重要的原因，比如，如何對(duì)在制品進(jìn)行定量等等這些5S方法，很多經(jīng)理是不知道的。這些原因，都是因?yàn)榻?jīng)理們自身的水平低下造成的，要解決這個(gè)問題，那我們的經(jīng)理們就要先讓自己成為5S專家，解決的最佳辦法就是采用豐田的現(xiàn)場(chǎng)改善案例式的培訓(xùn)，豐田大多的培訓(xùn)課程都采用這種方式進(jìn)行，我們也稱之為SCT培訓(xùn)。簡(jiǎn)單來說就是以改善項(xiàng)目的結(jié)果來測(cè)量培訓(xùn)的效果，邊培訓(xùn)邊改善，而不僅僅是聽課式的培訓(xùn)。在我們?cè)诮o大量企業(yè)輔導(dǎo)過程中，發(fā)現(xiàn)這些具體方法層面的障礙，其實(shí)并不是真正的障礙，以上三個(gè)問題，才是客戶碰到的最大障礙。
不管實(shí)施失敗的原因有多少，不管主觀和客觀的條件，當(dāng)自己成為了5S的認(rèn)同者并達(dá)到一定的水平后，只要我們認(rèn)真解決以上三個(gè)主要的問題，企業(yè)的5S就會(huì)逐步取得成功。
