高質(zhì)量、低成本、最短的交貨期一直是企業(yè)追求的目標(biāo)，為了達(dá)到這些目標(biāo)，很多企業(yè)引入了許多先進(jìn)的管理方法，比如ISO管理體系、TPM、6σ等，但是相當(dāng)一部分企業(yè)的實施效果卻不甚理想，究其原因，主要是因為他們的基礎(chǔ)管理不到位，造成了先進(jìn)方法無法與企業(yè)實際和員工思想接軌。而5S恰恰是這么一種基礎(chǔ)管理思想，能夠與這些先進(jìn)方法融合在一起，共同推進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，但是，很多導(dǎo)入5S的企業(yè)，在實施中遇到很多問題，最終實施效果不佳。
事實上，企業(yè)推廣5S過程最重要的是心態(tài)和認(rèn)識問題，因為5S在概念上說起來人人都覺得太容易了，但是企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)“一緊，二松，三垮臺，四重來”現(xiàn)象，為何被認(rèn)為很容易的事情，在日本的制造業(yè)中創(chuàng)造了很大效益的基礎(chǔ)管理方法會在中國企業(yè)里失效呢？從所有5S實施失敗的案例中，總可以找到兩個原因：
第一，不注重細(xì)節(jié)管理；第二，缺乏持之以恒的改善精神。
而這些行為和精神缺失的背后是對5S的認(rèn)識存在問題。所以必須予以澄清，并從根本上解決問題。
一、企業(yè)中存在的問題
1、對5S的誤解
問起5S的推行目的，有些公司老板說是為了搞好環(huán)境，搞好衛(wèi)生；有的說是為了提高工作效率，東西好找。問起某些品質(zhì)管理的研究者，也居然得出頗多答案，說是為了規(guī)范行為、降低成本，提高心理素質(zhì)，創(chuàng)造好的工作環(huán)境。誠然，這些是5S的效果之一，但都未涉及到5S作為企業(yè)管理基礎(chǔ)的根本意義。所以，有必要澄清對5S的認(rèn)識。
2、企業(yè)中存在的執(zhí)行問題
有很多企業(yè)熱衷于管理體系認(rèn)證，結(jié)果卻沒有什么實質(zhì)性的改變。國內(nèi)許多實施ISO 咨詢認(rèn)證的企業(yè)，通過認(rèn)證后并沒有感受多大的益處，相反，在一些企業(yè)中一大堆低效的表格讓現(xiàn)場人員怨聲重重，甚至造假應(yīng)付外部審核。事實上，ISO質(zhì)量管理體系是很值得國內(nèi)企業(yè)好好研究推行的。但是，由于基礎(chǔ)管理不到位，科學(xué)方法欠缺，造成了推行不力。有很多企業(yè)，由于科學(xué)管理能力不足，在其質(zhì)量提高計劃中，羅列了很多不能稱為措施的“措施”，例如：
加強車間設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)；
繼續(xù)加強現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督和控制；
加大現(xiàn)場質(zhì)量檢測力度；
嚴(yán)格控制原料分選與裝卸環(huán)節(jié)；
盡量做到事前預(yù)防，事中控制；
……
所以，亟待在企業(yè)推行科學(xué)的基礎(chǔ)管理工作。而5S就是一套科學(xué)有效的基礎(chǔ)管理工具。以下兩個事例中，更可以深刻地體會到5S的作用：
例一：如果你安排某人的工作是每天數(shù)螺絲，并且你交代的是采用一個一個地數(shù)的話，一天8 小時如果不出錯那恐怕是個奇跡了。而做一個簡單的道具，道具中有100個小孔，抓一把螺絲往上面一放，輕輕一搖，100個小孔中各落下一個小螺絲，再將道具一傾斜，多余的螺絲全部滑下，剩下的就是100個了，用此方法數(shù)螺絲，效率是單個數(shù)的十余倍，又難得出錯。
例二：對于螺絲松動，導(dǎo)致振動加劇，影響產(chǎn)品精度的現(xiàn)象，一般的“對策”是：擰緊螺絲，要求部下今后特別注意螺絲是否松動。而有效的對策是：擰緊螺絲，在螺絲與連接板上畫線，明確規(guī)定部下每天上班時檢查螺絲是否松動。
以上兩例中的現(xiàn)象都是企業(yè)司空見慣的細(xì)節(jié)問題，對之人們常常不以為然，文中提出的解決方法很簡單，卻很有效。為什么能夠發(fā)現(xiàn)這些方法呢？這就是善于觀察和思考的習(xí)慣使然。而養(yǎng)成這種習(xí)慣的方法莫過于5S。在5S的實施過程中，員工必須想盡辦法，如何利用目視管理、標(biāo)準(zhǔn)化、持續(xù)改善、消除浪費等方法和思想來整理、整頓、清掃自己的工作環(huán)境和操作工具，這些思想同樣可以貫徹到6σ等先進(jìn)的管理方法中，通過5S就可以將之深深地根植在員工的思想中，從而為以后引入其它管理方法打下堅實基礎(chǔ)。引入5S對于改變企業(yè)管理者浮于表面的工作作風(fēng)也有很大的作用，它能夠使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入現(xiàn)場，關(guān)注細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的、具有戰(zhàn)略意義的細(xì)節(jié)問題，從而制定出切實可行的解決辦法，而不再羅列那些不知所云的“措施”。所以，5S能夠使企業(yè)從外到內(nèi)、從上到下有一個徹底的改變，形成一種整體上追求卓越的精神。
二、解決問題
1、澄清對5S的認(rèn)識
日本管理大師安崗正篤說：“心態(tài)變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。”所以心態(tài)決定命運。很多企業(yè)在推行5S中，發(fā)生過“一緊，二松，三垮臺，四重來”的現(xiàn)象，就是因為他們認(rèn)為5S是一次全面大掃除，是做給別人看的，心態(tài)就沒有擺正確，所以他們做5S自然是白費功夫了。究其原因，是他們沒有認(rèn)識到5S的思想本質(zhì)。
5S是以人的行為習(xí)慣為基礎(chǔ)，在持續(xù)改善原則下的現(xiàn)場管理模式，強調(diào)對企業(yè)細(xì)節(jié)的重視和管理。在企業(yè)中導(dǎo)入5S管理，改變的不僅僅是企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，更重要的它深深地影響著企業(yè)文化的重塑。5S是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。
豐田社長渡邊捷昭這樣描述豐田管理：“盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的。”作為世界制造企業(yè)的標(biāo)桿，豐田模式絕不僅僅局限于幾個工具，其中滲透著支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵思想——標(biāo)準(zhǔn)化、消除浪費、目視管理、持續(xù)改善等。而5S是豐田模式的基礎(chǔ)，這些關(guān)鍵思想自然貫穿其中。所以，5S是一種理念，是形成企業(yè)追求卓越，構(gòu)建品質(zhì)文化的基礎(chǔ)。在5S的推行過程中，最重要的是前面的2S(即整理、整頓)，只有完全達(dá)到了2S標(biāo)準(zhǔn)后，才能依次漸進(jìn)地做好5S，從此可以看出，5S本身也很強調(diào)基礎(chǔ)工作的重要性。實行5S最終要培養(yǎng)的是企業(yè)員工的自主意識，培養(yǎng)持之以恒的精神，塑造的一種品質(zhì)文化。在5S做的很好的企業(yè)里，如果引入6σ和TPM等管理方法，就會很容易進(jìn)一步推廣，員工易于接受這些思想，因為這些先進(jìn)的管理方法要貫徹很多已在員工心目中根深蒂固的思想或方法，如消除浪費、目視管理、持續(xù)改善等，公司就會形成一種永遠(yuǎn)追求“盡善盡美”的氛圍。
2、5S實施中應(yīng)堅持的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
推行5S要想徹底成功，讓5S為企業(yè)產(chǎn)生效益，就必須堅持以下兩點：
（1）持續(xù)改善；
持續(xù)改善主要表現(xiàn)在將5S制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、習(xí)慣化，將5S作為企業(yè)的平常狀態(tài)永遠(yuǎn)保持下去，不僅僅是員工形成素養(yǎng)，更重要的是納入企業(yè)根基中，與企業(yè)發(fā)展命運聯(lián)系起來，與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，形成制度，將好的做法標(biāo)準(zhǔn)化，形成企業(yè)整體的管理習(xí)慣，人人都在貫徹5S，都在使用其中滲透的各種管理方法來規(guī)范自己的工作；還表現(xiàn)在將5S與其它改善企業(yè)管理和提升品質(zhì)的先進(jìn)方法融合在一起，作為基礎(chǔ)性工作，進(jìn)一步發(fā)展，并充分使用已被員工廣泛接受的思想方法。
（2）注重細(xì)節(jié)。
老子說：天下難事，比作于易，天下大事，必作于細(xì)。做企業(yè)亦是如此，任何高質(zhì)量的產(chǎn)品都是從細(xì)節(jié)上積累起來的。企業(yè)要做好5S，必須從習(xí)慣上認(rèn)為的“一點點”開始做起，必須重視細(xì)節(jié)，養(yǎng)成認(rèn)真對待工作中每一件“小事”的一絲不茍的習(xí)慣。
要做好5S不單單要關(guān)注細(xì)節(jié)，還要精確地根除細(xì)節(jié)問題。
公司管理者在談到內(nèi)部管理時往往會大談制定多少規(guī)章制度，有什么工作流程，工作手冊有多全面，但是他們往往忽視內(nèi)部管理的精髓，即管理細(xì)節(jié)的精確化。5S管理中強調(diào)的就是各個細(xì)節(jié)的精確化。例如，5S要求車間無塵化，對車間各處，尤其是設(shè)備都有責(zé)任人標(biāo)識，直到所有員工都形成清掃習(xí)慣。如果不做5S，等到灰塵積累到影響產(chǎn)品質(zhì)量，或機器無法運轉(zhuǎn)時，再去尋找責(zé)任人，或突擊清掃，結(jié)果則是要么找不到責(zé)任人，要么應(yīng)付了事，事后依舊。5S的整頓中要求要在30秒以內(nèi)找到所要的工具，這些都是細(xì)節(jié)的精確化，這種明確的要求使員工形成了追求“盡善盡美”的素養(yǎng)。
只有企業(yè)做到了這些，才能夠靈活應(yīng)對各種突發(fā)事件，才能夠認(rèn)真對待對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的細(xì)節(jié)問題，才能夠?qū)⑺写胧┖退枷雽崒嵲谠诘刎瀼叵聛恚拍軌虿粩嗟赝晟乒芾眢w系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，決不會出現(xiàn)因為忽視細(xì)節(jié)而造成的戰(zhàn)略失誤，也決不會對待問題不了了之，就不會出現(xiàn)空談思想而無實際行動的現(xiàn)象。
三 案例分析
案例一：
沈陽松下蓄電池有限公司(簡稱SLMB)是松下集團(tuán)唯一的中小型閥控式鉛酸蓄電池生產(chǎn)基地，成立于1994年10月18日，由松下電器株式會社、松下電器中國有限公司和東北蓄電池股份有限公司三家合資組成，SLMB采用日本松下公司的生產(chǎn)技術(shù)及設(shè)備，并配以先進(jìn)的檢測系統(tǒng)，生產(chǎn)具有國際先進(jìn)水平的閥控式鉛酸蓄電池。從1996年7月第一條生產(chǎn)線組裝投產(chǎn)至今，SLMB已迅速發(fā)展成為擁有6條生產(chǎn)線，1500多名員工，年生產(chǎn)能力達(dá)720萬只(折合41萬KVAh ) ,年銷售額達(dá)4200多萬美元的高能量比閥控式蓄電池專業(yè)生產(chǎn)廠家。公司擁有世界先進(jìn)水平的鉛帶生產(chǎn)線和目前中國唯一的正負(fù)極板拉網(wǎng)生產(chǎn)設(shè)備，為世界各地提供30多種規(guī)格的“Panasonic"品牌的中、小型閥控式鉛酸蓄電池。產(chǎn)品主要應(yīng)用于UPS電源、應(yīng)急燈、電動工具、電動自行車以及金融、通訊系統(tǒng)等領(lǐng)域，銷往世界六大洲50多個國家和地區(qū)。
沈陽松下在推行5S前，現(xiàn)場管理存在著明顯問題：車間里區(qū)域劃分不清，有用的和無用的東西擺在了一起，甚至占據(jù)了通道，使操作工人的活動場所變得非常狹小。環(huán)境臟亂，生產(chǎn)設(shè)備上積滿了灰塵，垃圾處處卻無人清掃。倉庫里各種物品堆放在一起，帳、物、卡不符，而其中很多是長期不用的東西，導(dǎo)致新采購的原材料和生產(chǎn)出的成品沒法入庫，堆放在露天，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的品質(zhì)，特別是一些化學(xué)制品，不適宜的貯存環(huán)境使安全問題顯得十分突出。
面對這種亟待改善的現(xiàn)場管理情況，經(jīng)過公司高層的多次協(xié)商，最終決定于2000年初開始在全公司范圍內(nèi)推行5S。在公司中層干部會議上，公司付總經(jīng)理鄧巖松說：我們將推行5S作為一項長期的基礎(chǔ)性工作來做，希望通過這項活動的開展，能夠使公司的面貌發(fā)生一次根本性的轉(zhuǎn)變，車間生產(chǎn)能井井有條，生產(chǎn)環(huán)境能舒適、安全，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期能得到有效的保證，材料的浪費和機器的損耗能大幅下降，我們的廣大員工能夠成為一群有修養(yǎng)有禮儀的人，能夠積極主動、充滿熱情地投入工作。此后針對公司上下各種反對5S的意見和看法，給予針對性的解答，并對全體員工進(jìn)行5S觀念的教育培訓(xùn)，強調(diào)5S是所有管理工作的基礎(chǔ)，是塑造公司品質(zhì)文化，培養(yǎng)個人良好習(xí)慣的養(yǎng)成教育，人人形成“先有高品質(zhì)的人，再有高品質(zhì)的產(chǎn)品”的理念，并廣泛征集活動口號、標(biāo)語，向全體員工致公開信等方式來宣傳5S思想和方法。
在這樣良好的思想教育基礎(chǔ)上，逐步導(dǎo)入各項5S活動。通過在被認(rèn)為5S推進(jìn)難度最大的極板車間進(jìn)行的示范區(qū)活動，其取得的明顯效果打消了員工們對5S存在的疑慮，增加了對5S工作的信心；從第三者的角度出發(fā)，進(jìn)行現(xiàn)場巡視和定點拍照，顯著的對比強化了員工的問題意識，并及時對問題進(jìn)行指導(dǎo)、追蹤和解決；通過開展“問題票”活動，依靠外部力量來尋找問題并督促解決問題，是對員工自覺行動的很好的補充；通過油漆作戰(zhàn)活動，主要解決由于老化和年久失修而造成的地面、墻面、門窗、天花、機器設(shè)備表面及其他物品的損毀現(xiàn)象，徹底改變生產(chǎn)現(xiàn)場的面貌；在現(xiàn)場區(qū)域管理、物品管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)控制、安全管理等方面廣泛使用目視管理方法，使一切問題皆清清楚楚的浮現(xiàn)出來；另外，還印制《愉快的工廠生活——禮儀與修養(yǎng)》的小冊子，以推動最終員工良好素養(yǎng)的形成。
在實施一系列5S管理活動的同時，為了使之持續(xù)地改善下去，在以推進(jìn)工作制度為主，并培養(yǎng)員工參與的自覺性和發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力的指導(dǎo)思想下，公司制定了使5S標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)文件——《5S管理標(biāo)準(zhǔn)》，對地面、墻面、天花板、物品、文件和設(shè)備及附屬機械都做了詳細(xì)的規(guī)定和要求，同時將5S檢查作為其標(biāo)準(zhǔn)化的重要組成部分。
所有的努力使5S活動取得了良好的管理成效。生產(chǎn)現(xiàn)場一改過去普遍存在的臟、亂、差的面貌，車間明亮潔凈，設(shè)備操作規(guī)范和保養(yǎng)記錄完備而清晰，夾具、工具標(biāo)識明確、擺放有序；產(chǎn)品品質(zhì)有了明顯提高，蓄電池制程不良率有明顯的降低，工程不良率從2000年的0.680％下降到2003年的0.160％，對應(yīng)的工程不良與損耗也從2000年的200余萬元下降到2003年的170. 45萬元；由于對原材料和輔助材料及辦公用品等進(jìn)行了徹底的清理，科學(xué)地設(shè)定了安全庫存和最大庫存，最大限度地減少了資金和場地、人員的占用，生產(chǎn)成本也有了很大的下降；由于建立了物品定位和標(biāo)識制度，減少了物品尋找和搬運的時間，對重點設(shè)備建立了日常維護(hù)制度，從而提高了生產(chǎn)效率，使平均交貨期從原來的3個月提前到一個半月左右；員工精神面貌和企業(yè)形象也自然得到了很大的改觀。
案例二：
江蘇雙登電源有限公司是江蘇雙登集團(tuán)有限公司全資子公司成員之一，位于江蘇省泰州市雙登科工園內(nèi)，年生產(chǎn)能力80萬KWh。公司創(chuàng)建于1986年，系國內(nèi)最早從事研制、開發(fā)和生產(chǎn)閥控密封鉛酸蓄電池的專業(yè)公司。公司采用國際最先進(jìn)的蓄電池生產(chǎn)技術(shù)，從美國、德國、瑞士等國引進(jìn)了蓄電池生產(chǎn)設(shè)備和檢測儀器，建成了具有國際先進(jìn)水平的蓄電池專用生產(chǎn)線，并在全國同行首家通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境體系認(rèn)證，建立完善的檢測體系并通過ISO10012測量管理體系認(rèn)證。
公司于2003年初開始引入5S基礎(chǔ)管理方法，從建立推進(jìn)組織到實施培訓(xùn)、建立制度都有條不紊地進(jìn)行。員工的一句話，“企業(yè)又多了一層皮”道出了雙登的5S實施過程。雙登的5S沒有很好地與企業(yè)己有的ISO9001和ISO4001體系進(jìn)行有機的融合，而是生硬地另建了一套系統(tǒng)，從員工培訓(xùn)到實施檢查，完全游離于企業(yè)現(xiàn)有的管理體系之外。久而久之，員工不但漸漸對各種體系的要求感到迷惑，而且對公司“紛繁復(fù)雜”的規(guī)定和制度產(chǎn)生了抵觸的情緒，于是不但5S沒有做好，就連原有的ISO9001等管理體系的有效性也受到了影響。雙登正考慮慢慢地弱化其“失敗”的5S管理。
同樣的管理思想，同樣的管理方法，為什么有些企業(yè)能夠成功實施，取得成績，而有些企業(yè)不但取不到應(yīng)有的效果，反倒是勞民傷財，徒勞一場呢？
從案例一中可以看到，沈陽松下的5S實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的意識到位，對5S本質(zhì)的透徹認(rèn)識使之能夠組建有力的管理團(tuán)隊，并能夠?qū)?S作為企業(yè)的管理基礎(chǔ)，與質(zhì)量體系聯(lián)結(jié)起來。在這種正確意識的指導(dǎo)下，在操作層面上做到了以下兩個關(guān)鍵點：
1、細(xì)節(jié)管理到位：從物品清理和工序布局，到車間空氣濕度的控制，從員工的防塵工作服，到其舉止言行，從垃圾處理到灰塵土屑，從檢查巡視到員工自省，對有關(guān)生產(chǎn)現(xiàn)場和人的所有細(xì)節(jié)，都無一遺漏地做了規(guī)范；
2、持續(xù)改善：將5S作為其他管理體系的基礎(chǔ)，把這些好的做法通過規(guī)范文件保持下來，形成不斷改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)體系，不僅僅使個人形成每日自省的習(xí)慣，最重要的是在全公司形成不斷改進(jìn)的文化氛圍；
從案例二可以看到，雙登電源失敗的根源是對5S的認(rèn)識不正確，僅僅將它看作一種工具，沒有認(rèn)識到5S的基礎(chǔ)性地位，更不會將之看作一種觀念了。所以才會把本來有統(tǒng)一思想基礎(chǔ)的5S和ISO管理體系分割開，作為兩個互不關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)來實施，結(jié)果自然是加重員工和公司負(fù)擔(dān)，失敗就成了必然。
總之，要成功地引入5S，必須樹立正確的思想意識，認(rèn)識到它是一套思想體系，是建立精益企業(yè)的基礎(chǔ)，是構(gòu)建品質(zhì)文化的基礎(chǔ)，而不能將它看作硬邦邦的工具。只有這樣，才能易于與特定的企業(yè)文化和其他管理工具結(jié)合起來，才能發(fā)展出適合自己的東西。
四、5S實施的現(xiàn)實意義
在我們的文化中，總是存在“差不多”的思想，很多事情總是做得不很徹底，說話做事模模糊糊。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們坐在一起，談?wù)摰娜诵栽掝}經(jīng)常是員工沒有認(rèn)真做事的習(xí)慣，經(jīng)常質(zhì)問，為什么我們的航天事業(yè)能夠處于世界前列，而很多產(chǎn)品質(zhì)量或科技卻落于人后？很多事情，不是我們做不到，只是有很多意識和習(xí)慣上的障礙，使得我們做事不夠認(rèn)真，不夠徹底。所以，要改變現(xiàn)狀，必先改變習(xí)慣，使我們的思想清晰起來，態(tài)度認(rèn)真起來，必須從習(xí)慣和細(xì)節(jié)上塑造意識。而5S正是從習(xí)慣入手改變意識的工具。
對在我國企業(yè)中存在的思想問題，5S是一劑良藥，是對一直在我國企業(yè)中存在的管理習(xí)慣的挑戰(zhàn)：
第一，5S能夠改變模模糊糊的“差不多”心態(tài)，而形成鮮明的思想意識。很多企業(yè)熱衷于沒有結(jié)合日常工作的空洞的口號、標(biāo)語、文件的宣傳及短暫的活動，這對企業(yè)和員工的提升幾乎沒有任何幫助。但通過5S導(dǎo)入目視管理，讓員工每天在一個“對”、“錯”一目了然的環(huán)境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升員工的品質(zhì)；
第二，5S能夠改變做事不認(rèn)真的習(xí)慣。5S要注重每一個細(xì)節(jié)，要做好細(xì)節(jié)，就必須認(rèn)真。所以，5S是形成認(rèn)真習(xí)慣的良方妙藥。
