避開精益和六西格瑪?shù)氖褂谜`區(qū)
一家公司發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)的模具上總是有黑色的小點，導致產(chǎn)品的殘次率很高。為了查出原因，該公司找了黑帶專家，采用六西格瑪?shù)姆椒ㄗ隽撕芏鄶?shù)據(jù)分析，也請了不少專家來看，可還是沒有找出問題。就在管理層百思不得其解的時候，一位一線工人說，有可能是在做模具的時候有東西掉進去污染了原料，根據(jù)這一線索，果然發(fā)現(xiàn)是昆蟲的翅膀污染了原料，而這一方法恰恰是精益所要求的觀察和團隊合作。有很多人在實施中會誤讀精益和六西格瑪，只看到使用這些工具的結(jié)果，比如降低成本、零庫存、柔性生產(chǎn)等，但卻忽視了這兩種工具在使用中的方法是否正確，“如果不懂正確使用工具的方法，又何來結(jié)果的正確呢?”
1997年，曾與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)創(chuàng)始人大野耐一、新鄉(xiāng)重夫共事多年的TBM咨詢集團公司總裁兼首席執(zhí)行官阿南?沙瑪創(chuàng)造了“精益西格瑪”這個名詞。當時他正在為一家公司開展顧問工作，在示范項目中，阿南的團隊發(fā)現(xiàn)該公司每生產(chǎn)100臺設(shè)備，就有50塊后板要報廢。于是阿南在使用精益方法的同時邀請一位黑帶加入改善團隊。黑帶利用各種專業(yè)的試驗和分析工具來解決后板的質(zhì)量問題，不到一個星期問題就解決了。在這個項目中，阿南發(fā)現(xiàn)精益生產(chǎn)中采用的觀察活動可以發(fā)現(xiàn)許多明顯的問題，而六西格瑪則可以對各種變量進行分析，找出它們之間的關(guān)系，第二天阿南便將精益和六西格瑪結(jié)合起來，以“精益西格瑪”申請了商標。
讓精益和六西格瑪揚長避短
作為精益西格瑪?shù)膭?chuàng)始人，阿南在精益和六西格瑪?shù)膶嵺`中得出的結(jié)論是，任何持續(xù)改善工作，如果要達到最好效果的話，必須包括精益和六西格瑪兩個工具，以消除生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費和不良品?！熬娴奶攸c在于其敏銳的觀察力，快速地采取行動并且取得成果;而六西格瑪則使用行之有效的統(tǒng)計工具并嚴格依靠此類數(shù)據(jù)解決多變量的復雜問題。精益西格瑪其實是將精益的速度、團隊精神和戰(zhàn)略為重的特點與六西格瑪嚴謹、分析能力和減少變化的特點相結(jié)合?！?br />精益生產(chǎn)注重的是觀察、團隊和速度，從而達到快速消除浪費、提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的目的。這需要有敏銳的觀察力(只有發(fā)現(xiàn)問題，才 有 機 會 解 決 問 題 ) 和 良 好 的團隊協(xié)作。精益生產(chǎn)通常以一周為基準，來評價從發(fā)現(xiàn)問題到改善的整個過程，其特點是從發(fā)現(xiàn)問題、改善以及最終給客戶帶來價值的時間流程短，效果體現(xiàn)明顯，咨詢顧問與客戶的配合度高。
但精益的缺點是，如果生產(chǎn)流程的變量太多，比如在某個噴涂生產(chǎn)流程中，溫度、濕度、時間、化學問題等都對能否生產(chǎn)合格產(chǎn)品造成影響，因此要觀察這個流程比較困難。如果產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，很難弄清是一個還是兩個變量出了問題。有些變量只是偶爾發(fā)生變化，比如一個月或者6天才發(fā)生一次變化，在一個星期的改善活動時間里，也許人們根本就發(fā)現(xiàn)不了問題，因此也就無法進行改善。
六西格瑪?shù)奶攸c則是以科學的方法來收集分析數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)關(guān)系的研究是建立在統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)之上，通過定義問題、測量數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、提高及控制的DMAIC管理工具，理性地發(fā)現(xiàn)并解決問題，一般不需要團隊協(xié)作，一個人便能完成工作。它的長處在于以控制和科學的方法為基礎(chǔ)，可以處理很多變量和隨機數(shù)，但是其不足則在于通常需要4?6個月的時間，解決方法常常得不到有效落實，那些專家對生產(chǎn)流程分析完后就離開，在6個月后才回來告訴你里需要干什么，這種方式很容易讓團隊產(chǎn)生抵觸情緒?！皬母旧蟻碚f，精益的短處就是六西格瑪?shù)拈L處，而六西瑪?shù)亩烫幘褪蔷娴拈L處。將精益的快速、團隊合作以及六西格瑪?shù)募o律性、控制性結(jié)合起來的目的是為了用6個星期而不是6個月解決多變量、多隨機數(shù)的復雜問題?！?br />任何公司剛創(chuàng)立的時候，都會有一些顯而易見的問題。對于這些問題，如果利用精益的解決方法，可以取得很大的進展，但是最終都會到達這樣一個階段，此時再也沒有多少顯而易見的問題了，人們必須進行深入研究，開展各種試驗，進行數(shù)據(jù)分析，因而就會用到六西格瑪工具。另一方面，像生產(chǎn)汽車、電話等等的離散制造業(yè)，從原材料到成品的整個流程里，每件東西形式都是非常透明化的，因此精益在這里的各個環(huán)節(jié)都很容易得到應(yīng)用。而像藥品、飲料、糖類等連續(xù)流程工業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)不那么明顯，發(fā)生的是化學反應(yīng)，因此需要很多的資料、數(shù)據(jù)，而且存在很多變量，所以六西格瑪更為適合。精益針對的是可以觀察到的改善活動;而六西格瑪針對的是無法觀察到但卻可以加以改善的問題。精益針對的是如何搞好流水線生產(chǎn)，六西格瑪則是傳統(tǒng)的統(tǒng)計分析、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)監(jiān)控。
在項目實施中，團隊可視實際情況，如果環(huán)境需要用精益西格瑪就使用精益西格瑪，如果條件還達不到，可以繼續(xù)使用精益，直到環(huán)境允許。這樣做的目的是為了解決復雜的業(yè)務(wù)問題，改善運作表現(xiàn)，不必擔心使用哪個工具的問題，當工具箱里什么都有的時候，團隊所做的只是在適當?shù)臅r候使用適當?shù)墓ぞ摺?br />米其林的精益西格瑪試煉
米其林是法國著名的生產(chǎn)高品質(zhì)輪胎的公司，有一次他們遇到了一個頭痛的問題，所生產(chǎn)的方程式賽車輪胎的不良率竟然高達25%，退貨率很高，雖然公司內(nèi)的科學家們對各道工序運用六西格瑪進行了仔細的檢驗，但依然找不出問題所在。在經(jīng)過多次努力無功而返之后，公司決定嘗試精益西格瑪找出并解決這個問題，于是他們請阿南？沙瑪來組建改善團隊。
在對米其林做改善活動時，阿南的實施步驟是將六西格瑪?shù)腄MAIC方法——即定義、測量、分析、改善和控制這五個過程進行分解，開展為期三周的改善活動。第一周的改善活動主要是對問題進行定義，加以測量，得出測量結(jié)果和各種數(shù)據(jù)；接著是為期一周的改善活動，對問題和數(shù)據(jù)做分析和改善；接著又是為期一周的改善活動，做些控制方面的工作。三個不同的改善周(均為期一周)工作各有側(cè)重點，但始終將精益和六西格瑪?shù)姆椒ù┎迨褂谩?br />第一周，阿南帶領(lǐng)團隊首先收集歷史數(shù)據(jù)，然后進行觀察，以期發(fā)現(xiàn)一些異?；騿栴}所在。這一周是定義和測量階段，主要是利用歷史數(shù)據(jù)開展工作。根據(jù)以往實施的經(jīng)驗，一般情況下，工作人員當初在收集數(shù)據(jù)時，由于不知道數(shù)據(jù)的重要性，收集過程也許很馬虎，所以在這個階段，改善團隊不僅僅簡單地使用歷史數(shù)據(jù)，而是要求整個團隊認真地觀察和驗證這些數(shù)據(jù)，此時觀察就用到了精益的方法，而數(shù)字分析驗證就用到了六西格瑪?shù)姆椒ā＝?jīng)過觀察和驗證之后，通常都會發(fā)現(xiàn)這樣一些問題：不是數(shù)據(jù)不準確就是數(shù)據(jù)不充分，或者根本就不是所需要的數(shù)據(jù)，或者根本是與問題沒有關(guān)系的數(shù)據(jù)。如果是這樣，就要用實驗來進行驗證。
改善團隊發(fā)現(xiàn)，其中一些問題靠普通的六西格瑪工具就可以發(fā)現(xiàn)，但有一些問題不行。比如，在生產(chǎn)橡膠輪胎時會用到大型的混合設(shè)備，其中有一個稱，用于稱量橡膠以及其他成分的重量，然后放到混合設(shè)備里。改善團隊在進行觀察活動的時候(當然此時已經(jīng)有了歷史數(shù)據(jù)了)發(fā)現(xiàn)，有時這個稱還沒有校準就開始使用了。當然如果稱能夠得到定期的校準，那是沒有問題的。這個稱可以測量的范50公斤為基準來進行校準，但是改善團隊發(fā)現(xiàn)，在稱過輕或過重的物品時，以50公斤為基準進行稱量會造成實際重量的偏差，導致輕的物品過輕、重的物品過重，當然這也是稱的生產(chǎn)商的問題。這個問題就是通過精益生產(chǎn)中所強調(diào)的觀察來發(fā)現(xiàn)的。
另一個以前沒有發(fā)現(xiàn)但通過觀察才發(fā)現(xiàn)的問題是，一個在這個稱量崗位干了25年的工人，當他關(guān)上門、按下按鈕進行稱量的時候，有金屬片被吸進真空管。因為橡膠并沒有蓋住全部真空管，所以金屬片被吸進去之后影響了稱的讀數(shù)。工人對此的說法是，在他們用鉆頭在金屬板上鉆孔的時候從來都不知道會發(fā)生這樣的問題。這說明，真空問題造成了假的讀數(shù)。這完全是隨機事件，誰也不知道什么時候會發(fā)生。所以改善團隊提議改變鉆孔方法或者用金屬網(wǎng)來解決這個問題。“這個事例說明，如果沒有觀察活動和團隊合作，問題是不可能得到解決的?！?br />接著改善團隊進行了第二個星期的改善活動，對收集的數(shù)據(jù)繼續(xù)進行分析，這時用到了六西格瑪?shù)姆椒ǎ瑥闹邪l(fā)現(xiàn)和解決了許多其他問題，退貨率下降了2%。
這個事例說明，將精益與六西格瑪加以整合成為精益西格瑪，其效果不僅比單單使用精益的效果要好，而且比需要工程師們花費大量時間進行數(shù)據(jù)分析的六西格瑪也好得多。
“在具體實施中，精益與六西格瑪并不是簡單的加以整合，精益西格瑪之所以能夠有效實施，關(guān)鍵之處還在于取兩者之長，避兩者之短?！?br />改善團隊可以用“三一律”
無論采用上述哪種工具，參與改善活動的都不應(yīng)僅僅是黑帶大師、高層管理者和技術(shù)人員，而應(yīng)該打破層級，全員參與，否則就會挫傷員工參與的主動性和積極性。
“所有的改善成果都是來自于對人的尊重，這在世界各國都是一樣的。企業(yè)哪怕是小到對餐廳的裝修，對洗手間環(huán)境的提升，員工一旦覺得自己得到了尊重，就會更加忠誠、努力的工作。”
在改善活動中，對于高層管理者，主要是幫助他們明白制定公司愿景的強大威力，讓他們明白，他們可以駕馭員工力量并開展公司變革，以此推動他們下放決策。
至于中層，他們對改善是非常抗拒的，因為在多層級的公司里面，中層管理人員認為他們的權(quán)力來自于掌握信息，他們從上層得到信息之后，就控制著信息，根據(jù)情況發(fā)放出去。改善中最大的問題就是如何提高中層管理人員的改善熱情，要讓中層明白為什么變革對他們是有好處的，要提高他們處理各種工作的能力，同時也告訴中層，如果他們信任下屬，就不要將信息抓住不放，這樣可以取得同樣甚至更好的效果?！耙驗橐粋€人的能力也是所有人的能力組成的，所以如果只是發(fā)號施令，你才是真正的瓶頸所在。但是如果放手讓下屬去做，你就擁有了全部人的力量。”
而基層員工很快就會喜歡改善流程，因為他們可以得到更多的信任和權(quán)力，實施顧問可以給予他們以資源上的支援，幫助他們實施改善方案，解決問題，這樣能夠提高他們的熱情。
根據(jù)經(jīng)驗，當組建改善團隊時，根據(jù)不同的層級，其成員要用1/3、1/3、1/3的方式來進行組合：1/3是改善部門的工人，1/3是提供支援工作的管理層，1/3是來自其他部門而且能夠?qū)栴}進行跟蹤的人士。這樣才能擦出思想的火花。
在公司實施改善之后，針對員工表現(xiàn)的量度方法也要隨之改進，讓量度系統(tǒng)變得簡單而透明。以前，很多公司人員流動的方式都是從下到上的，比如某個工人非常優(yōu)秀，而你又不希望失去這么一位好員工，所以把他提升到主管的職位。但是他也許根本還沒有做好當主管的準備，所以當人員流動的文化變成從上到下、從下到上的雙向流動，并形成一種常態(tài)才能保留住合適的員工。至于抵觸改善的人，不如讓他離職，通過合理的補償做到雙贏的局面。
其實無論采用精益生產(chǎn)、六西格瑪還是精益西格瑪，“對企業(yè)進行改善的目的不是讓大家有魚吃，而是學會怎樣打漁?！比藗円獙W會親自觀察實際發(fā)生的活動，了解情況，明白問題所在，最終達成“滿足客戶需求”或 “全面提高質(zhì)量”的目標。
