簡(jiǎn)述精益六西格瑪管理
從六西格瑪?shù)骄媪鞲瘳?/font>
1996年，GE公司前任CEO杰克·韋爾奇在談到六西格瑪時(shí)曾這樣說過：“采用六西格瑪是GE公司有史以來最重要的一項(xiàng)舉動(dòng)?！北M管六西格瑪給GE公司帶來了巨大的成功，然而兩年后，韋爾奇卻道出了它的不足之處，“我們?cè)噲D用我們的力量和六西格瑪哲學(xué)將訂貨和最終交貨之間的提前期縮短到12天。但問題是，正如有人說的，時(shí)間從來沒有平均，客戶仍會(huì)發(fā)現(xiàn)交貨時(shí)間時(shí)長(zhǎng)時(shí)短。有時(shí)對(duì)于一個(gè)訂單，我們勇敢地承諾4天交貨，而在另一個(gè)訂單上我們卻只能承諾20天。差異給我們帶來了災(zāi)難?！?/font>
六西格瑪（Six Sigma）的概念是在1987年，由美國(guó)摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治·費(fèi)舍首先提出的。20世紀(jì)90年代，GE公司前任CEO杰克·韋爾奇在全公司實(shí)施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績(jī)，使得這一管理模式真正名聲大振。
西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。任何一個(gè)工作程序或工藝過程都可用若干西格瑪表示。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966%。而三個(gè)西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32%。
“常常有人追問GE是幾個(gè)西格瑪，或者有客戶和供應(yīng)商直接讓我們幫助他們推行六西格瑪，六西格瑪很大程度上已經(jīng)被神話化了?！苯鹨忝粽f。
金毅敏以航空公司的例子來說明對(duì)六西格瑪認(rèn)識(shí)的偏差。人們通常認(rèn)為西格瑪?shù)燃?jí)越高，意味著產(chǎn)品質(zhì)量越好，客戶越滿意，其實(shí)這是一種誤區(qū)。在航空公司，飛行事故率而言，目前已超過六西格瑪，但這仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)榘偃f分之一的誤差就意味著上百名乘客的性命。而飛機(jī)行李管理雖然四個(gè)西格瑪還不到，但顧客相對(duì)來說更注重安全。
“單純用六西格瑪作為唯一工具還存在一個(gè)問題，就是簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化?？梢灾苯由焓终O果，為什么必須規(guī)定大家爬梯子再?gòu)澭プ瞿?？以前我們只是把改進(jìn)的流程圖做出來即可，從不去管會(huì)用多少時(shí)間，做完這個(gè)復(fù)雜的流程其成本是否太高?！?/font>
金毅敏指出，從五個(gè)西格瑪提高到六個(gè)西格瑪也許要花費(fèi)三倍或更多的成本，但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，客戶卻感覺不到顯而易見的效果。但自從精益的思想引入后，成本、時(shí)間、價(jià)值流則成為重要的參考因素。
GE日益認(rèn)識(shí)到時(shí)間上的改進(jìn)幾乎與質(zhì)量上的改進(jìn)同樣重要。縮短周期，減少時(shí)間差異，這與改進(jìn)質(zhì)量一樣能提高一個(gè)公司的業(yè)務(wù)績(jī)效?？梢酝ㄟ^精益生產(chǎn)工具快速壓縮周期，降低間接生產(chǎn)費(fèi)用和質(zhì)量成本。六西格瑪不直接關(guān)注加快流程速度和減少資本投入，而精益生產(chǎn)方式則不太能直接使用統(tǒng)計(jì)方法和管理流程，所以GE將精益生產(chǎn)與六西格瑪結(jié)合起來，通過提高客戶滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大優(yōu)化。
與六西格瑪?shù)捏w系相比，精益工具簡(jiǎn)單卻很有效。GE實(shí)行精益六西格瑪以后，在時(shí)間流程控制上有了非常明顯的變化——客戶從獲得產(chǎn)品信息，發(fā)出訂單直至收到產(chǎn)品的周期大大縮短。以GE塑料為例，在某些地區(qū)，通過實(shí)施精益六西格瑪，從收到訂單到交付貨物的時(shí)間由28天減至6 天。管理人員發(fā)現(xiàn)在完成某項(xiàng)工作的過程中，只有15%的時(shí)間被有效利用，而85%的時(shí)間則由于流程管理的誤區(qū)被大大浪費(fèi)。
金毅敏強(qiáng)調(diào)，千萬不要將所有的事都做成精益六西格瑪項(xiàng)目。有些簡(jiǎn)單并且能夠很快找到答案，那就直接去做。有些比較復(fù)雜的問題可以運(yùn)用一些精益六西格瑪?shù)墓ぞ?。只有比較大的、復(fù)雜的項(xiàng)目才能做成精益六西格瑪項(xiàng)目。
GE在浙江的某一工廠就有過這樣的案例：一種生產(chǎn)原料的使用周期性不明顯，沒有規(guī)律可循，工廠常常不定期地向供應(yīng)商下訂單，會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存過量或供貨不及時(shí)的情況。解決辦法簡(jiǎn)單來說就是使供應(yīng)商通過最直接的聯(lián)網(wǎng)方式在第一時(shí)間了解工廠的庫(kù)存，這就是精益的思想，再通過六西格瑪設(shè)計(jì)新的流程，就可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商實(shí)時(shí)了解原料庫(kù)存情況，保證及時(shí)供貨。
精益遭遇六西格瑪?shù)臎_突
很多制造型企業(yè)認(rèn)為他們不得不選擇精益生產(chǎn)或六西格瑪其中的一種，而把另一種排除在外。而一些嘗試兩者同時(shí)進(jìn)行的公司經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩種工具會(huì)互相爭(zhēng)奪資源，甚至產(chǎn)生文化上的沖突。
GE也曾經(jīng)將兩種工具思想分開實(shí)施。精益生產(chǎn)注重工人在生產(chǎn)線上的改進(jìn)。而六西格瑪體系則傾向于發(fā)展質(zhì)量工程師們的貴族統(tǒng)治，這些工程師會(huì)花數(shù)月的時(shí)間收集數(shù)據(jù)并輸入電腦，但他們距離車間的日常工作較遠(yuǎn)，有時(shí)并不了解一線情況。
精益思想強(qiáng)調(diào)時(shí)間，六西格瑪強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。如何使兩者有效結(jié)合，判斷標(biāo)準(zhǔn)是最高的性價(jià)比和顧客的滿意度。一個(gè)簡(jiǎn)單陳述事實(shí)的報(bào)告需要三天，一個(gè)詳細(xì)描述產(chǎn)品細(xì)節(jié)的報(bào)告需要三個(gè)月，兩者相比沒有孰優(yōu)孰劣，關(guān)鍵在于客戶需要的是什么。無論是對(duì)內(nèi)部客戶還是外部客戶，都根據(jù)其需要來設(shè)計(jì)和改進(jìn)流程。
目前GE主要將精益六西格瑪推廣到新產(chǎn)品開發(fā)（創(chuàng)新）、信息到客戶下訂單（銷售）、出訂單到交貨（訂單交付）三個(gè)流程，關(guān)注從客戶開始到客戶結(jié)束，貫穿始末的價(jià)值鏈方法，而不局限于供應(yīng)鏈的一段。
但是，這三種流程不僅限于生產(chǎn)流程，而且可以是服務(wù)流程、培訓(xùn)流程等。關(guān)鍵在于從客戶開始到客戶結(jié)束，這樣才能真正了解到客戶的滿意度。
