精益生產(chǎn)與六西格瑪的思想系統(tǒng)比較
1、精益生產(chǎn)的起源歷史環(huán)境就注定了它是一種系統(tǒng)的管理方法。從50年代豐田英二參觀了福特當(dāng)時世界最大的汽車生產(chǎn)廠后，“價值”二字就變成了精益生產(chǎn)的核心。
在希望“工廠每天的每一個工作都在創(chuàng)造價值”的思想支撐下，七大浪費(fèi)（超量生產(chǎn)、不良品、庫存、搬運(yùn)、多余的動作、等待、多余的工序）被提了出來，而此七大浪費(fèi)，簡單到可以使一線員工很容易就理解其工作中的浪費(fèi)，而公司高層管理者，則又可以從戰(zhàn)略層面來進(jìn)行消除七大浪費(fèi)的活動。
豐田公司為了使自己的小工廠能快速應(yīng)對市場的需求和反應(yīng)，從50年代起，就堅持實(shí)行按照客戶定單來生產(chǎn)，這便是后來拉動生產(chǎn)的思想起源。只有按照客戶定單從事生產(chǎn)活動，才不會有多余的庫存。當(dāng)供應(yīng)商被要求進(jìn)行也按照這樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)時，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈從這個時候便開始建立起來了，直至后來發(fā)展到讓客戶參與設(shè)計的管理活動中來。
為了消除七大浪費(fèi)，于是JIT（JustInTime）的生產(chǎn)方式被提了出來，并在豐田得以成功的運(yùn)用，快速換模并是JIT里面誕生的一個有效工具。JIT在消除庫存（含在制品）和生產(chǎn)平衡方面有著與傳統(tǒng)流水方式截然不同的效果。為了改善質(zhì)量和降低成本，QCC活動開始在工廠進(jìn)行，并取得了很好的效果，當(dāng)QCC被全面推廣，應(yīng)用到操作員級別的時候，全面質(zhì)量控制（TQC）和零缺陷（ZD）運(yùn)動被全面展開，品質(zhì)管理的七大手法也在這個時候被得以運(yùn)用到極致。隨后將TQM的思想又運(yùn)用到提高設(shè)備效率之上，TPM在日本電裝取得的成績使TPM又成為了精益生產(chǎn)系統(tǒng)中一個強(qiáng)大的管理工具。
整個精益生產(chǎn)的思想都是圍繞著“價值”來思考，“價值流設(shè)計”是在八十年代被豐田公司用來進(jìn)行供應(yīng)鏈改善的工具。以“價值流”為核心的精益生產(chǎn)方式在工廠運(yùn)營管理、銷售和供應(yīng)商管理方面整合成為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。
而支撐精益生產(chǎn)得以不斷創(chuàng)新和延續(xù)的一個核心便是“持續(xù)不斷的改善”，在日語里常用“Kaizen”一詞來表達(dá)這個意思。
正如豐田社長渡邊捷昭所說“豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的。因為，豐田畢竟是從日本發(fā)展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強(qiáng)調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維?！?/font>
2、六西格瑪?shù)乃枷胧峭ㄟ^統(tǒng)計的方法，按照一定的步驟對問題發(fā)生的可能原因進(jìn)行分析，也從統(tǒng)計的角度，對發(fā)生頻度高，影響大的因素進(jìn)行改善。為了使六西格瑪能被廣泛學(xué)習(xí)，它強(qiáng)調(diào)將專業(yè)的統(tǒng)計作為一個黑匣子封閉起來，要求改善人員只要遵循一定的步驟進(jìn)行即可。
六西格瑪管理是：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！奔矗?br />在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；
通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。
從六西格瑪?shù)膶?shí)施步驟來看，它只一個有著一定固定步驟的改善工具。作為一種可以容易學(xué)習(xí)的工具，它強(qiáng)調(diào)改善的財務(wù)效益。
從思想系統(tǒng)來看，精益生產(chǎn)是一種綜合的管理思想，設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的流程以及企業(yè)外部的供應(yīng)商和客戶組成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)連續(xù)地創(chuàng)造價值，精益生產(chǎn)不斷創(chuàng)新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它強(qiáng)調(diào)包括供應(yīng)商和顧客在內(nèi)，以及企業(yè)內(nèi)部一線員工的共同改善活動來消除整個供應(yīng)鏈上不增加價值的浪費(fèi)。它不強(qiáng)調(diào)改善的大小，也不把財務(wù)效益作為改善的重要標(biāo)準(zhǔn)，它視企業(yè)的經(jīng)營活動為一個“系統(tǒng)”，任何細(xì)小的不良都將影響系統(tǒng)的運(yùn)作效率。
