六西格瑪管理整合TPM之最佳實(shí)踐
在企業(yè)革新過(guò)程中, TPM ( 全面生產(chǎn)性維護(hù) ) 與 6sigma ( 六西格瑪管理 ) 都是重要的體系、方法和工具,有的企業(yè)引入 TPM ,有的企業(yè)引入 六西格瑪管理 ,有的企業(yè)兩者都引用,那么兩者都引入的企業(yè)就會(huì)面臨一個(gè)二者的結(jié)合的問(wèn)題了,怎樣結(jié)合效率最高,效果最好。
三星公司在這方面的實(shí)踐中取得了巨大的成效,三星的制造企業(yè) 100% 要求導(dǎo)入 TPM ,結(jié)合 TPM 的推進(jìn)再導(dǎo)入 六西格瑪管理 等革新方法,三星深圳下屬的一家公司在二者結(jié)合推進(jìn)后 2 年內(nèi),設(shè)備綜合效率( OEE )提升了 30% ,產(chǎn)品綜合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ,達(dá)到世界第一水平,返品率下降了 85% ,達(dá)到了 550ppm ,故障率從 4.2% 降到 0.02% ,人力效率化方面在工廠規(guī)模擴(kuò)大 2.5 倍的情況下,還減少了人員 45% ,安全事故兩年內(nèi)降低 90% ,達(dá)成了世界第一的事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力!
由此可以看到 TPM 與 六西格瑪管理 結(jié)合的強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)!
一些企業(yè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題常常是,單推 TPM ,一些重大的質(zhì)量問(wèn)題、效率問(wèn)題等沒(méi)有深度分析和深挖潛力的工具而較難得到解決;單推 六西格瑪管理 ,常常遇到針對(duì)一些問(wèn)題很難找到關(guān)鍵因子進(jìn)行顯著改善,或者好不容易找到的所謂關(guān)鍵因子改善后效果不顯著。
TPM 以設(shè)備和人為中心,以小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)為基礎(chǔ),進(jìn)行全員改善與維護(hù),體制性地、系統(tǒng)地、持久地確保設(shè)備與人的最佳狀態(tài),而 六西格瑪管理 主要是基于流程,找出造成流程缺陷的關(guān)鍵因子進(jìn)行優(yōu)化與改善。從體系的角度, TPM 從下至上,而 六西格瑪管理 從上至下,二者有機(jī)結(jié)合,確保企業(yè)的綜合體質(zhì)優(yōu)良而又卓越??蓸?gòu)筑成企業(yè)堅(jiān)實(shí)的而又富有戰(zhàn)略動(dòng)力、富有實(shí)戰(zhàn)成效的革新體制。
在三星, 六西格瑪管理 與 TPM 結(jié)合的實(shí)施體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1. 架構(gòu)上, TPM 重設(shè)備、重基層運(yùn)營(yíng)單元,雖然其指標(biāo)設(shè)備綜合效率( OEE )能反映到企業(yè) KPI 指標(biāo)層面上來(lái),可以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的高度,但總的運(yùn)營(yíng)體制上,主要屬于基層運(yùn)營(yíng)體制:比如 TPM 小組,通過(guò) TPM 小組的不同階段的改善活動(dòng),來(lái)達(dá)到設(shè)備綜合效率的提升。 TPM 小組人員構(gòu)成上,工序主管來(lái)當(dāng)小組長(zhǎng)或者各班班長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任 TPM 小組長(zhǎng)較多,成員多為基層運(yùn)營(yíng)班組的成員。整個(gè)運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)是一個(gè)自下而上的運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)。 六西格瑪管理 的運(yùn)營(yíng)完全是一個(gè)非常明確的自上而下的運(yùn)營(yíng)體制,戰(zhàn)略層面的 Champion plan , 各種指標(biāo)系統(tǒng)而全面,戰(zhàn)術(shù)層面的課題布局主要為自上而下的 Champion ( 冠軍 ) 課題, MBB ( 六西格瑪黑帶大師 ) 課題, BB ( 六西格瑪黑帶 ) 課題, GB ( 六西格瑪綠帶 ) 課題, QF 課題。課題組實(shí)施的項(xiàng)目支持各種指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),課題組成員的構(gòu)成根據(jù)項(xiàng)目的不同層級(jí),介入人員的層級(jí)也是不同的,也常是根據(jù)需要進(jìn)行層級(jí)混合的。而 TPM 小組區(qū)域一些較大的問(wèn)題可樹(shù)立為 六西格瑪管理 課題,用 六西格瑪管理 方法進(jìn)行解決。 六西格瑪管理 項(xiàng)目中通過(guò)分析找出的所有不合理,均可放進(jìn) TPM 小組的不合理發(fā)現(xiàn)清單中,成為不合理發(fā)現(xiàn)的一個(gè)重要來(lái)源。
2. 公司領(lǐng)導(dǎo)的參與上,在 TPM 中,一是領(lǐng)導(dǎo)在體制、制度上的支持,二是 TPM 活動(dòng)日時(shí),領(lǐng)導(dǎo)會(huì)親自參加 TPM ,清理清掃專屬區(qū)域設(shè)備,三是 TPM 各小組活動(dòng)的驗(yàn)收,公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要親自參與驗(yàn)收頒證頒獎(jiǎng)。 而 六西格瑪管理 方面,公司領(lǐng)導(dǎo)參與的一是 Champion plan 制訂,二是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的點(diǎn)檢與協(xié)調(diào),三是 W/O 會(huì)議的主持與宏觀情況的把握與推動(dòng)。由于發(fā)力點(diǎn)和發(fā)力機(jī)制不一樣,業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)參與 TPM/6Sigma 活動(dòng)沒(méi)有太多重疊部分,公司高層參與的深度與系統(tǒng)度方面, 六西格瑪管理 要比 TPM 強(qiáng)一些。但領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)參與這兩種活動(dòng) , 讓公司領(lǐng)導(dǎo)從上到下對(duì)公司的整體革新活動(dòng)都能有一個(gè)系統(tǒng)的準(zhǔn)確的把握,便于準(zhǔn)確地決策。
3. 方法論上,方法和工具二種活動(dòng)可以相互借用,如統(tǒng)計(jì)分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障樹(shù)、循環(huán)分析法、目視化管理、快速改善等,還有 TPM 推進(jìn)的細(xì)步推進(jìn)法,對(duì)難度較大的 6Sigma 推進(jìn)也有一定的借鑒作用
4.具體的實(shí)施上,指標(biāo)方面, OEE 當(dāng)中的合格品率、時(shí)間開(kāi)動(dòng)率、性能開(kāi)動(dòng)率等,這在 六西格瑪管理 當(dāng)中都是可以拿來(lái)做項(xiàng)目的;推進(jìn)模式上,都是培訓(xùn)、實(shí)施、驗(yàn)收的實(shí)操性質(zhì)的推進(jìn)模式。但 TPM 更關(guān)注于現(xiàn)場(chǎng),而 六西格瑪管理 更關(guān)注于數(shù)據(jù)、指標(biāo)的改善與控制。推進(jìn)步驟上, TPM 推進(jìn)整體按 12 步進(jìn)行,而份量最重的自主保全體制按 7 個(gè)階段實(shí)施改善與診斷, 六西格瑪管理 導(dǎo)入推進(jìn)的整體步驟雖然沒(méi)有明確為多少步,但流程和順序是相當(dāng)明確的,而具體的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程又按 15 步進(jìn)行,方式上二者有較大的默契。這也為二者的有機(jī)結(jié)合提供了重要的活動(dòng)方式上的共同基礎(chǔ)。
三星系統(tǒng)的 TPM 與 六西格瑪管理 結(jié)合機(jī)制,在三星的制造企業(yè)為核心的革新機(jī)制,當(dāng)然還會(huì)有精益等方法和工具根據(jù)需要加入其中,這為三星的穩(wěn)扎穩(wěn)打的新經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),為新經(jīng)營(yíng)以來(lái)的十年輝煌作出了巨大貢獻(xiàn)。
當(dāng)然,在理論框架的研究上, TPM 也在試圖拓展其版圖,比如 “ 五階六維 ” 系統(tǒng)地規(guī)定了設(shè)備管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)和要求,為 TPM 系統(tǒng)性地提供了很好的理論基礎(chǔ)和框架,所以,叫做新 TPM ( TnPM )。但即使是這樣的體系化, TPM 也無(wú)法取代 六西格瑪管理 , 倒可以進(jìn)一步豐富 六西格瑪管理 在設(shè)備管理范疇的系統(tǒng)與方法。
TPM/6Sigma 這兩種方法,對(duì)于企業(yè)知識(shí)的價(jià)值最大化,都有著實(shí)質(zhì)性的作用,從系統(tǒng)的角度,構(gòu)筑成了一個(gè)基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)的上下交錯(cuò)的革新體系;從解決問(wèn)題的角度,項(xiàng)目推進(jìn)思路、專業(yè)知識(shí)與 六西格瑪管理 思路、革新方法的結(jié)合、項(xiàng)目創(chuàng)意方面都能起到員工知識(shí)重熔與拔高與系統(tǒng)化的作用。