6S精益管理活動在完善企業(yè)管理制度的同時能夠反映出企業(yè)所存在的問題現(xiàn)狀，例如：制度標準，定位管理，資金配套，前承后繼。
1、制度標準不完善
6S精益管理的制度標準不明確，人為因素過重，不同員工對規(guī)則解釋不同。形跡管理法規(guī)定在地面上用彩色或油漆標識運動物體的軌跡，具體表現(xiàn)在門上時：正常情況下應標識向外開門的形跡而非是向內開門的形跡。但是有的二級單位理解為所有門的運動形跡均需標識，導致在公司檢查驗收后，員工耗用大量時間刮除所有標識的向內開門的形跡。再如，公司規(guī)定生產現(xiàn)場垃圾分為工業(yè)垃圾和生活垃圾，工業(yè)垃圾用黃色垃圾桶，生活垃圾用藍色或紅色垃圾桶。廠區(qū)和辦公區(qū)域垃圾分為可回收垃圾和不可回收垃圾，可回收垃圾用綠色垃圾桶，不可回收垃圾用黃色垃圾桶。根據(jù)以上規(guī)定，員工喝完瓶裝水后，扔在工作現(xiàn)場時，應扔到藍色或紅色垃圾桶中，如果扔在辦公室內，則應扔到綠色垃圾桶中，因而人為增加諸多不便。
2、定位管理形式與內容的關系
定位管理到底是否為形式上的絕對定位，即采用不干膠或顏色在物品放置區(qū)域投射出物品形狀。在實際操作中，定位管理強調過重，近乎荒唐，甚至影響空間美觀。例如，在辦公室整頓中，將打印機、電腦桌、復印機擺放至彩色區(qū)域線內；會議室則對所有設施：桌、椅、電話、煙灰缸、投影機、白板、白板筆、筆擦、茶杯全部定位，均擺放于相應區(qū)域線內；6S精益管理推行手冊要求員工設法對抽屜內物品定位，以便于取放。
3、資金配套不到位
提供人員、方法時未提供相應配套資金，6S精益管理中的有些項目難以開展。例如定位管理中需要所有生產現(xiàn)場、辦公區(qū)域、倉庫、食堂內有定置圖，定置圖應為彩色打印，裝于鋁合金框內懸掛起來。形跡管理需要使用油漆或不干膠條對管道、通道、作業(yè)區(qū)域標識。不統(tǒng)一的桌椅、電腦需要更換。如果集團公司不提供全部資金，二級單位從員工獎金中扣除部分后用于6S精益管理，這會引起部分員工對6S精益管理的抵制。
4、前承后繼的銜接
有一些老企業(yè)曾經(jīng)也實施過現(xiàn)場管理活動，但是當時公司的設置、技術、人員與現(xiàn)在相去甚遠。員工是否認為如今的6S精益管理是現(xiàn)場管理的“升級版”？現(xiàn)在設備定置管理如何與當時的對接？公司規(guī)模壯大后，標識系統(tǒng)已于前幾年前啟用，因此先前的現(xiàn)場管理定置牌無論有無損壞均需更換新的，再加上豐富的6S精益管理物品符號圖和顏色標識。只是簡單摘舊換新還是進行新舊對比，要使企業(yè)員工看到定置管理中的變與不變，發(fā)現(xiàn)物品放置的合理與否，在這一過程中獲得經(jīng)驗，并能在各單位之間進行交流。6S精益管理推進辦公室制訂的推進方案要求電腦、桌椅型號相同，為此各單位花費巨資淘汰不同型號的辦公用品，但是產品在不斷變化，如果此種型號不再生產，如何保證5年后的6S精益管理時產品型號相同呢？
解決方案
可持續(xù)發(fā)展。加強規(guī)章制度建設，設置標準時必須均衡標準適用的廣泛性和具體的可操作性。標準解釋由 6S 精益管理推進辦公室負責，必須做到明確、清晰，否則無法實際運行。同時標準制訂時還應考慮可持續(xù)發(fā)展，而不應成為未來發(fā)展的一個障礙。6S精益管理要長期進行，不斷循環(huán)。當新的工作部門成立，新機器、新設備添加后，新的定置管理辦法應能跟上，現(xiàn)在的標準和工作區(qū)域劃分應考慮企業(yè)長久發(fā)展的需要。
（1）PDCA循環(huán)。堅持PDCA循環(huán)，使工作持續(xù)不斷改進，而非停留在目前現(xiàn)狀上。6S精益管理表面上看起來是對員工所處工作環(huán)境進行改善之戰(zhàn)，但戰(zhàn)役可一蹴而就，而要保持成果卻非一勞永逸。把平凡的事情每天做好，每次做好就是成就，就是不平凡的事跡。同時，公司的政策導向也應向這方面傾斜，避免過去的大運動式的鼓勵，著眼于對潤物細無聲的人和事進行鼓勵。也只有在日復一日的工作改進循環(huán)中，環(huán)境才會變得更宜人，企業(yè)才會變得更規(guī)范，未來員工才能更好地融入這種事事講究的企業(yè)文化中。
（2）全局考慮。6S精益管理推進委員會在全公司范圍內進行推進工作時，必須考慮到誰用多少時間、多少資金去做什么事，做到何種程度。有些企業(yè)創(chuàng)新工作難以開展，6S精益管理難以推進：上面怕下面提條件，下面又怕上面壓任務。在實際操作中，權利與責任均衡，公司安排任務時應主動考慮人員、資金和時間保障，員工在執(zhí)行任務時也應考慮公司現(xiàn)狀。相互之間不考慮對方的利益和處境，各自為政的做法只能使行動成為紙上談兵。
（3） 提高班組長素質。人是企業(yè)一切活動的主體，要充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。員工的專業(yè)能力和創(chuàng)造能力越強，企業(yè)取得成功可能性就越大。在生產作業(yè)中，員工積極為推進6S精益管理獻計獻策，為公司產品、環(huán)境而努力。同時，企業(yè)珍惜職工勞動成果，在制度上能切實保證職工切身利益，使職工成長與企業(yè)成長同步。在對員工進行愛企如家教育的同時，也應下放部分權利，使職工有權利、有責任、有義務去解決生產中碰到的問題。作為企業(yè)管理機構基本單元的班組和班組長在人本思路管理模式下發(fā)揮著巨大作用，班組長作為班組集體工作的領導者，對團隊精神建設起著承上啟下的重要作用。
