今天跟大家分享的經(jīng)營管理上案例是原材料引發(fā)的問題。某公司的庫管人員在接受供應商的材料時，發(fā)現(xiàn)供應商這次送來的某種原材料，比采購單上的數(shù)量要多出了百分之十。庫管人員要求供應商將多出的材料運走，但供應商表示這種原材料是這家公司的常用材料。希望庫管人員有通融，以減少他們來回運輸?shù)穆闊┖统杀尽?/div>
庫管人員覺得自無權決定，只好請示采購經(jīng)理。采購經(jīng)理認為，這種原材料價格不斷上漲，且又屬公司的常用材料，而供應商也是他們經(jīng)常合作的，于是便找財務。
商量看能否收下這批材料。財務經(jīng)理則表示，按照公司的財務流程原材料的款項支付呢，必須按照原材料的采購單來，否則將來賬面難以持平。
在這種情況下，采購經(jīng)理又將這一事情告知了企業(yè)的生產(chǎn)副總，沒想到生產(chǎn)副總正好在外邊出差，只是在電話中，告訴采購經(jīng)理，讓他根據(jù)實際情況自己進行處理。采購經(jīng)理認為，具體情況已經(jīng)告知了生產(chǎn)副總，于是決定接收這批多出來的原材料。沒想到等企業(yè)老總得知這一事件后，以未按照流程操作為由，對庫管員、采購經(jīng)理和財務經(jīng)理分別進行了處罰。
而且還對生產(chǎn)副總進行了批評。這個案例中的問題在當下。很多企業(yè)當中都發(fā)生過企業(yè)制定了各項管理和工作流程，但最后常常會發(fā)現(xiàn)，各項流程制度成了應付上級領導檢查的工具，淪為辦公墻上的裝飾，各項流程制度掛在那里，根本得不到執(zhí)行。各崗位均不按照具體的工作流程規(guī)定，做事依然奉行上級讓做我就做上級不讓我做，我就不做事上級催的緊的事，抓緊做上級翠的不僅的是慢慢磨的老路子。結果呢，一些企業(yè)領導及管理者均認為，流程管理也不過如此，不但沒有提交，反而浪費了時間，那么這真的是流程管理的。
企業(yè)之所以會出現(xiàn)這樣的問題，是因為他們沒有真正執(zhí)行流程管理，那么如何做，才能確保流程的落地執(zhí)行呢？在這里分享企業(yè)管理人員以及領導需要注意的兩點
第一呢，就是對事不對人，管理者要認清流程管理的實質，也就是對事不對人。也就是說，在具體的管理過程中，且應當上下一致明確這樣的觀點甚至按流程辦，人人對按照流程走，在流程面前沒有投機，只有事務負責人據(jù)此流程做，不符合流程規(guī)定的事情，即使是上級領導，也不能超越辦事，比如上面的例子，企業(yè)老總之所以處罰庫管人員，庫管人員按照采購單進行收貨，而采購經(jīng)理和財務經(jīng)理，針對此事根本無權向命令。至于生產(chǎn)副總，就應該督促下屬按流程辦事，但是卻未堅決表態(tài)，這是失職。要做到對事不對人，首先就要在流程中簡化，不必要的事情和確認環(huán)節(jié)，流程越簡單越好。流程中具體規(guī)定的事物，具體執(zhí)行者即是相應責任人，因此只要符合流程，就無需請示。流程執(zhí)行者，必須對事情負責，而不必對包括自己上級在內(nèi)的任何人負責。
其次呢就是上級領導不要亂插手，執(zhí)行者才是直接的。負責人在具體的流程面前，只要員工是按流程辦事，那么無論是部門管理者，還是中高層領導都沒有特殊的群里插手，但是不插手，不代表什么也不管。一旦發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行流程有誤，就要當機立斷按照流程對具體負責人進行問責，或者是處罰。
第二呢，是合理分工職責明確。在流程管理中，一個不成文的流程大過總經(jīng)理。也就是說員工只需要按流程來做事，而不必事事等待上級的命令。各級管理人員按照流程規(guī)定，該審核簽字的時候就認真審核，不該過問的時候，就絕不過問某項工作該由誰執(zhí)行，就要誰執(zhí)行。當然這都要建立在合理分工的基礎上，例如高層管理者擔任審核審批的責任執(zhí)行者負責執(zhí)行具體事務。誰也不能越位，或者擅自變通。這里要特別強調老板或者是高管的作用。流程管理中，老板高管一定要介入，介入不是流程探討，或者是表格制定，而是介入對領導權利的限制，也就是對流程的執(zhí)行拍板保駕護航。如此，流程才能夠真正落地之性。
