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        精益生產(chǎn)咨詢

        從精益生產(chǎn)到精益創(chuàng)新(上)

        來源:華昊企管   發(fā)布時間:2020-05-13

          以下的場景一直在各公司上演,研發(fā)部黃經(jīng)理對著總監(jiān)無奈地表示,「我們幾乎每天都加班到晚上十點鐘,既便如此,開發(fā)業(yè)務(wù)還是趕不上計畫進度,這樣操下去喝再多的蠻牛都沒有用,身體一定受不了,這該如何改善?」,總監(jiān)用堅定的語氣告訴黃經(jīng)理「趕快加人,沒有人是做不了事,不減輕研發(fā)人員負擔發(fā)生離職潮那就更嚴重了」,黃經(jīng)理無奈的回應(yīng)「如果加人可以解決,那問題就簡單了,研發(fā)團隊的組建不是短時間可以完成的,更何況業(yè)務(wù)需求的不穩(wěn)定,這樣做只會增加負擔,對部門經(jīng)營是沒有好處的」。這是常見發(fā)生在研發(fā)單位的問題,研發(fā)專案對公司的經(jīng)營有戰(zhàn)略上的意義。研發(fā)有的是來自顧客的需求,有的是為降低成本而進行,問題是研發(fā)團隊的陣容并不可能機動調(diào)整。所以,要是來者不拒的話,就會掉入死亡漩渦,結(jié)果開發(fā)日期就一再被延誤,成本也居高不下。

          這個時候生產(chǎn)部門的陳經(jīng)理告訴黃經(jīng)理說「生產(chǎn)部門推精益生產(chǎn)許多年,績效非常好,你們也可以嘗試一下用運精益概念在研發(fā)上,說不定可以解決你的問題」。生產(chǎn)部陳經(jīng)理導入TPS到工廠后,庫存減少,製程流暢,勞動力提升,且大幅縮短全製程時程的效益;第一線作業(yè)人員也會主動參與改善活動,改善思維與行動成了工作現(xiàn)場的文化,高層對于TPS降低成本,提升生產(chǎn)力的效益非常滿意。因TPS的目標在減少生產(chǎn)過程中的無益浪費(Muda),為終端消費者創(chuàng)造經(jīng)濟價值,透過「客戶價值、價值溪流、價值暢流、拉式生產(chǎn)、持續(xù)改善」的五大精神來落實。

          研發(fā)部黃經(jīng)理心想TPS的精神用于研發(fā)可以發(fā)揮功能嗎?研發(fā)與生產(chǎn)在本質(zhì)上有很大的差異。生產(chǎn)是在已知的條件下作業(yè),一切可以經(jīng)由詳細規(guī)劃,透過管理方式逐步落實,重點在財務(wù)指標;而研發(fā)是處理未知的事,往往無法精確預(yù)估研發(fā)時程,就算功能做出來也不一定能通過顧客的需求。因此創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)的重工問題非常嚴重,如果牽涉到跨界面整合那問題就更嚴重,公司現(xiàn)在的機構(gòu)與機電部門常常為了零件配置位子吵得不可開交,常常鬧到總經(jīng)理要下來協(xié)調(diào)。研發(fā)部門雖然有導入Phase-Gate管理概念,但做Phase Review時,工程師必須準備大量工程文件造成工作的延誤。因為Phase Review的重點在稽核研發(fā)產(chǎn)品的功能及成本是否符合需求,才能進入下一階段。一般Phase Review屬內(nèi)部作業(yè),稽核員皆以財務(wù)及管理層為主。因顧客在此階段未必參與,通過Phase Review但最后與終端顧客需求相左時,不但要進行設(shè)計變更延誤時程,產(chǎn)品開發(fā)投入金額也大幅提升。通常在堅守品質(zhì)的情況下,時間與成本皆大幅超支,是研發(fā)單位的常態(tài)。

        圖一、傳統(tǒng)Stage-Gate的流程圖

          研發(fā)部黃經(jīng)理為此參加許多新產(chǎn)品開發(fā)的研討會,希望能解決研發(fā)時間延遲,經(jīng)費超支及突破技術(shù)瓶頸達到顧客需求的問題。在一次新產(chǎn)品開發(fā)方法論的開發(fā)中,面對興新市場產(chǎn)品的快速變化、靈活性、機動與彈性需求特質(zhì),Robert G. Cooper提出新一代產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)(Next-Generation Ideal-to-Launch System),在原來門徑(Phase-Gate)架構(gòu)中,增加3A系統(tǒng)(The Triple A system)導入以使用者為中心的迭代與螺旋程序,增加適應(yīng)性與彈性、敏捷開發(fā)與加速發(fā)展特性,以掌握使用者需求,縮短研發(fā)時程,加速產(chǎn)品上市的開發(fā)目標。以下針對3A系統(tǒng)作簡單的介紹。

          1.適應(yīng)性及彈性(Adaptive & Flexible)

          傳統(tǒng)的門徑系統(tǒng)(Phase-Gate)建構(gòu)在研發(fā)產(chǎn)品的特徵清楚,或技術(shù)一致下的系列研發(fā)。因此可以用程序與檢驗的方式,逐步完成概念成形(ideal-to-launch)的開發(fā)程序。但面對新興市場產(chǎn)品開發(fā)的不確定性,高達一半以上的規(guī)格無法在開發(fā)階段完成,在建構(gòu)階段又會接受新的需求資訊,研發(fā)系統(tǒng)必須能適應(yīng)這樣的改變。同時系統(tǒng)也必須具備交付內(nèi)容的彈性,因為每個階段的交付要求因需求而不同,此與SOP操作的開發(fā)方式不同,重點在產(chǎn)品必須符合顧客的價值。部分機構(gòu)導入風險應(yīng)變模型(Risk-based contingency model),透過組合管理評估專案的風險沖擊值決定接受或放棄(Go/Kill),并採用雛形­-測試-修改(build-test-revise)的迭代方式測試每個假設(shè)狀態(tài),以符合新興市場產(chǎn)品開發(fā)的彈性需求。

          2.導入敏捷式開發(fā)法(Agile)

          新一代產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)也納入敏捷式開發(fā)的概念,此方法起源于軟體產(chǎn)業(yè)的快速開發(fā)技術(shù),將整個專案切成許多可交付項目,并在專案期間透過可交付項目展示(prototype)的方式確定進度,而不像一般專案管理採用里程碑(milestone)移動方式。敏捷開發(fā)的重點在顧客價值的實現(xiàn)及團隊當責的表現(xiàn),透過迭代的方式逐步實現(xiàn)。新興市場因需求變化快也急,採用傳統(tǒng)的里程碑方式,常因期間缺乏與顧客的互動,發(fā)生在走完里程碑后顧客的需求已經(jīng)改變,之前所投入的資源化為烏有,造成專案無法如時如預(yù)算完成。而敏捷開發(fā)的迭代與漸進開發(fā)法(Iterative and incremental development)改善了這個缺點,因採用快速增生(short time-boxed increments)可交付成果的方式,以2週為一個週期產(chǎn)出可交付成果,透過成果與使用者進行確認工作,當發(fā)生需求變動時可以快速的進行軸轉(zhuǎn)(pivot),修改專案的后續(xù)執(zhí)行內(nèi)容。

          3.加速產(chǎn)品量產(chǎn)(Accelerated)

          要讓前端創(chuàng)新(fuzzy for end)的產(chǎn)品快速上市,必須讓規(guī)格清楚,減少不確定性。專案必須要掌握範疇,釐清未知、評估風險并結(jié)合IT系統(tǒng)減少工作,縮短期程。導入敏捷式開發(fā)法,通常可以配合階段推疊與同步活動(overlapping Stages and Concurrent Activities)的方式,加速專案的開發(fā)及成果的交付。實施的方式可以先採用階段內(nèi)的活動快速跟進與堆疊的方式加速階段成果的產(chǎn)出。當階段間的需求及介面越來越清楚,風險小且控制時,產(chǎn)出也符合顧客價值,就可以採用階段推疊的方式,讓概念成形(Ideal-to-Lunch)的速度加快。由Robert G. Cooper的研究資料得知,假如傳統(tǒng)的Phase-Gated開發(fā)方式要花18.8個月,採用階段堆疊與同步活動開發(fā)方式只花13.8個月。僅時間部分就提升26.5%的研發(fā)效率,如果再加上減少重工成本、減少溝通損失、提早上市等,敏捷式開發(fā)法確實可以提升研發(fā)效率。

        圖二、新一代前端開發(fā)系統(tǒng)(The next-generation idea-to-launch system)

          公司的研發(fā)部門,從早期以O(shè)EM業(yè)務(wù)為主,業(yè)主提供BOM表、規(guī)格及驗收準則。傳統(tǒng)的Phase-gate研發(fā)程序可以按部就班完成設(shè)計圖、組裝圖、材料表,并展開生產(chǎn)單位所須的製程計畫。隨者業(yè)務(wù)由委託代工OEM轉(zhuǎn)成產(chǎn)品開發(fā)OBM后,研發(fā)部門的工作也從完成功能需求的工作,轉(zhuǎn)成探索市場機會,研究使用者需求,開發(fā)新產(chǎn)品。如果無法掌握顧客需求,開發(fā)出令人驚豔的產(chǎn)品,公司就很難找到新的成長動能。

          但導入新一代前端開發(fā)系統(tǒng)并不容易,因為整個操作程序及組織架構(gòu)與公司現(xiàn)行的體制有非常大的區(qū)別。改造必須從認知開始,透過學習掌握新技術(shù)的知識及工具形成共同語言。藉由示範計畫建立公司自己的程序與表單,深入掌握新知的核心,之后才能擴大運用,形成公司研發(fā)管理的體系。之后將介紹源自TPS的Lean Innovation方法論,將概念創(chuàng)新的機制提升到精益與知識管理,以提升公司研發(fā)管理的效率。

        參考資料:

        1.What’s Next?: After Stage-Gate Progressive companies are developing a new generation of idea-to-launch processes  Reference Paper #52 by Robert G. Cooper

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