在現(xiàn)代國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)動(dòng)向與經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇烈變化的環(huán)境中，市場(chǎng)需求快速與多樣化帶來了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的變化，各企業(yè)為了降低庫(kù)存與資金積壓風(fēng)險(xiǎn)，但又能快速提供客戶與市場(chǎng)滿意的需求，于是紛紛調(diào)整營(yíng)運(yùn)模式，以多種少量且縮短企業(yè)供應(yīng)鏈整體交期，在最低的庫(kù)存成本與風(fēng)險(xiǎn)的狀況下，提供客戶滿意品質(zhì)的產(chǎn)品。
但詳細(xì)的加以思考，企業(yè)要如何因應(yīng)多樣少量、短交期，又要降低庫(kù)存來減少企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本呢？如何縮短交期已于前一篇文章中說明，本文我們?cè)賮碚務(wù)勅绾谓档蛶?kù)存，提升企業(yè)周轉(zhuǎn)率來強(qiáng)化體質(zhì)。
目前有部份企業(yè)為了應(yīng)付市場(chǎng)多樣少量與客戶對(duì)于短交期的需求，只好堆積原物料庫(kù)存、半成品庫(kù)存甚至于成品庫(kù)存，這些作法都只會(huì)增加企業(yè)資金與營(yíng)運(yùn)成本的積壓，積壓愈多，企業(yè)的靈活度與應(yīng)變能力將會(huì)愈差。如同人一般，如果體重愈重，身體狀況與行動(dòng)力將變得愈差也愈遲鈍。
所以我們要將庫(kù)存視同資金的積壓，資金積壓越多，利息的損失越大，庫(kù)存越多佔(zhàn)空間越大，相對(duì)的儲(chǔ)運(yùn)成本，管理成本越高，風(fēng)險(xiǎn)越大，這種種影響都直接沖擊到企業(yè)的獲利。有了此一基本共識(shí)，才會(huì)想辦法來降低庫(kù)存。
但有些企業(yè)其營(yíng)運(yùn)策略是利用國(guó)際原物料行情低迷時(shí)，大量購(gòu)置通用性原物料，以降低成本，穩(wěn)定報(bào)價(jià)，此為營(yíng)運(yùn)策略考慮，將不在本文探討範(fàn)圍。但基本上此策略亦有其存在的風(fēng)險(xiǎn)。
要降低庫(kù)存基本上要由1.研發(fā)階段2.原物料庫(kù)存3.半成品庫(kù)存4.成品庫(kù)存4大方向并行發(fā)展，才能獲致最大效果。
1.研發(fā)階段
a.于研發(fā)階段即須考慮到儘量將原物料標(biāo)準(zhǔn)化，那怕是小小螺絲釘更應(yīng)如此。筆者曾于20年前在日本參觀企業(yè)時(shí)，當(dāng)場(chǎng)看到該日本企業(yè)，由社長(zhǎng)帶頭，將最暢銷機(jī)種完全拆解，全部排開，目標(biāo)將螺絲規(guī)格減半，螺絲數(shù)量減少。此一方法將螺絲規(guī)格減半，則單一螺絲規(guī)格採(cǎi)購(gòu)量增加，如此一來採(cǎi)購(gòu)成本降低，採(cǎi)購(gòu)處理筆數(shù)減少，進(jìn)料檢驗(yàn)項(xiàng)目與工作減少，入庫(kù)與領(lǐng)料動(dòng)作減少，庫(kù)存儲(chǔ)位與庫(kù)存金額減少，現(xiàn)場(chǎng)加工容易不需經(jīng)常換工具等等….好處多多?？梢娨档蛶?kù)存，源頭在開發(fā)階段。
b.庫(kù)存呆滯物料，若要根絕當(dāng)然要從發(fā)生問題的原因著手改善，但已既成事實(shí)的呆滯物料，可行時(shí)，應(yīng)于研發(fā)階段儘量予以運(yùn)用，否則呆滯庫(kù)存永遠(yuǎn)存在，只會(huì)增加無從減少，最后只會(huì)淪為報(bào)廢一途。
2.原物料庫(kù)存
原物料庫(kù)存除了公司政策上採(cǎi)購(gòu)以外，若要降低庫(kù)存，基本上除了要管制採(cǎi)購(gòu)需求量以外，採(cǎi)購(gòu)單位對(duì)于有最低訂購(gòu)量之原物料要儘量與供應(yīng)商協(xié)議降低最低訂購(gòu)量，以免買了太多的庫(kù)存。除了以上考量以外最重要當(dāng)然是採(cǎi)購(gòu)要要求供應(yīng)商品質(zhì)穩(wěn)定，即時(shí)交貨。
往往採(cǎi)購(gòu)/生管/現(xiàn)場(chǎng)等單位均希望提前看到物料進(jìn)廠，因?yàn)閺S商講的交期不一定準(zhǔn)，交來的物料品質(zhì)不一定合格，所以採(cǎi)購(gòu)等相關(guān)單位，因怕缺料斷線，往往造成寧可堆料，不愿催料的心態(tài)。但過早進(jìn)料其實(shí)是原物料庫(kù)存高居不下的主要原因，且于跨月時(shí)更會(huì)影響到公司因提早入庫(kù)造成的利息損失。試想，若能原物料需要多少買多少，且供應(yīng)商交貨品質(zhì)穩(wěn)定，交期準(zhǔn)，那幺公司還需要很大的原物料庫(kù)存嗎？由此可見要降低原物料庫(kù)存，最大的一個(gè)重點(diǎn)，需要採(cǎi)購(gòu)單位于供應(yīng)商處來著手努力。因此往往企業(yè)也將原物料庫(kù)存降低的KPI列為採(cǎi)購(gòu)單位的重點(diǎn)項(xiàng)目。
3.半成品庫(kù)存
半成品的堆積其實(shí)也是工廠管理中的一大禍害，現(xiàn)場(chǎng)半成品多，到處堆積，造成搬運(yùn)/尋找等浪費(fèi)，當(dāng)然半成品庫(kù)存的產(chǎn)生有種種管理上的原因，例如：缺料換線停滯，訂單變更，設(shè)計(jì)變更，品質(zhì)問題待處理…等。
但主要一個(gè)重點(diǎn)是現(xiàn)場(chǎng)布置未依生產(chǎn)流程作最佳動(dòng)線規(guī)劃與安排，造成物料在現(xiàn)場(chǎng)流動(dòng)慢，堆積多，無形中也造成物料投產(chǎn)至產(chǎn)出與交期的延長(zhǎng)。因此要降低半成品庫(kù)存首要需將現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)線與設(shè)備排列依產(chǎn)品製程與特性作最佳安排如此生產(chǎn)流程才會(huì)順暢，若適當(dāng)時(shí)可導(dǎo)入流線生產(chǎn)，甚至于一件流線生產(chǎn)，如此半成品庫(kù)存便可有效控制下來，接著要依據(jù)公司內(nèi)主要造成生產(chǎn)停滯的問題(缺料換線停滯，訂單變更，設(shè)計(jì)變更，品質(zhì)問題待處理…等)徹底改善，如此半成品庫(kù)存自然降低。
4.成品庫(kù)存
成品庫(kù)存主要產(chǎn)生來源a.計(jì)劃性生產(chǎn)b.提早生產(chǎn)完成或交期延后等 因素，原則上計(jì)劃性生產(chǎn)方式的企業(yè)要自銷售預(yù)測(cè)上著手，若能提高預(yù)測(cè)上時(shí)間點(diǎn)與數(shù)量的準(zhǔn)確性則生管與生產(chǎn)單位較易于配合，并有效壓低成品庫(kù)存又能即時(shí)供應(yīng)市場(chǎng)。
但仔細(xì)思考為何會(huì)採(cǎi)用計(jì)劃生產(chǎn)方式？主要大部份是公司體制，投產(chǎn)至成品的製程時(shí)間遠(yuǎn)大于客戶與市場(chǎng)需求的交期，所以才會(huì)採(cǎi)取計(jì)劃生產(chǎn)方式。若能改善體質(zhì)健全生產(chǎn)系統(tǒng)，有效縮短投產(chǎn)至成品的製程時(shí)間，使它小于市場(chǎng)或客戶要求的交期，如此一來，只需客戶下訂單再投產(chǎn)即可，不需要負(fù)擔(dān)龐大的成品庫(kù)存壓力與風(fēng)險(xiǎn)。
另一方面是提早生產(chǎn)完成或交期延后等因素造成成品庫(kù)存。理論上若現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)生產(chǎn)完成，及時(shí)出貨，成品庫(kù)存應(yīng)該很少，甚至于0，此階段生管單位與業(yè)務(wù)單位依出貨重要與緊急順序排單，安排生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)各單位亦須依生管計(jì)畫時(shí)間，如期完成。各單位充分配合，順利依序完成并出貨，則成品庫(kù)存自然少，表示成品等待時(shí)間短，週轉(zhuǎn)快。
如此分階段全面性努力，應(yīng)當(dāng)對(duì)于降低庫(kù)存會(huì)有一定的效果，當(dāng)然效果的好壞就得依各公司努力程度而定了。以上淺見與經(jīng)驗(yàn)和大家分享。
期盼大家一起努力下，臺(tái)灣整體製造業(yè)能有再度復(fù)活的一天，此部份也須產(chǎn)業(yè)上下游，一起努力，將整體供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力提升，則MIT自然于國(guó)際發(fā)光，臺(tái)灣的製造業(yè)在國(guó)際間自有一席之地了。
