何謂KPI ? 根據(jù)維基百科之定義
關鍵績效指標（英語：Key Performance Indicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用于財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標一種?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。
哈佛大學名師科普朗（Robert S.Kaplan）就說：可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內(nèi)的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環(huán)境和績效因素，他們需要藉助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理大師 彼得.杜拉克(Peter Drucker)也說：關鍵領域的指標『KPI』，是引導企業(yè)發(fā)展方向的必要『儀表板』。
由以上定義得知，企業(yè)經(jīng)營若沒有借重KPI來協(xié)助目標達成，就如同飛行員沒有儀表板，單憑經(jīng)驗與直覺來飛行，是很危險的一件事。
筆者曾經(jīng)目睹一家電子公司，簡稱A企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部有推動利潤中心、成本中心與KPI，但是每年檢討KPI時，各廠處得分皆能達到90分以上，理論上各廠處年度計畫皆能達標，應該反應在企業(yè)的實質(zhì)營運成果，但是A企業(yè)的經(jīng)營狀況與產(chǎn)業(yè)排名卻每況愈下，為什幺?
A企業(yè)經(jīng)營不佳最常聽到的理由不外乎景氣不好與企業(yè)策略不佳，但環(huán)顧同產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)發(fā)展狀況，A企業(yè)相較于其他同業(yè)所面臨的大環(huán)境與其歷次轉(zhuǎn)型的方向并沒有很大的差異，仔細探究所訂KPI項目與各項指標之目標設定也都有到位。根本的問題在于「執(zhí)行力」不足，尤其于KPI執(zhí)行作法上更是暴露其欠缺執(zhí)行力最典型的例證。
A企業(yè)于執(zhí)行KPI制度有下列二項主要缺失:
1. 容許排除因素:
眾所週知，企業(yè)營運目標會受外在環(huán)境或內(nèi)部流程影響或干擾，于是當各部門KPI未達目標都可以很輕易歸咎于大環(huán)境因素或轉(zhuǎn)守為攻指責其他部門未配合所造成的，并主動將之排除或忽略不計。例如業(yè)務部門業(yè)績未達目標，檢討原因為工廠產(chǎn)出品質(zhì)欠佳遭客戶退貨或砍單屬不可抗力之因素，于是該項KPI不應為零分應予以排除，自然而然業(yè)務部門并不認為督促工廠改善品質(zhì)同時也是業(yè)務部門職責之一。
2. 未嚴格把關變更KPI計算公式及資料收集範圍:
各項KPI的計算來源取自于散布在各部門的報表系統(tǒng)內(nèi)，各部門可藉由更改報表內(nèi)指標的計算公式與SQL 資料選取範圍或增減條件設定來美化數(shù)據(jù)，更不用談及某些KPI是須經(jīng)人工統(tǒng)計與彙整才得到數(shù)據(jù)。例如生產(chǎn)部門Cycle time未達標，就濾掉幾筆異常的工程實驗Lot，就可以輕易的讓該項指標達標。
筆者曾經(jīng)于The Agenda(議題致勝)一書中，作者麥可、韓默提到觀察一個企業(yè)是否出現(xiàn)衰相可觀察是否有出現(xiàn)下列二個現(xiàn)象來判斷:
第一:到了接近月底，本月出貨目標已達成了，便提早封盤將多生產(chǎn)的產(chǎn)量Hold在廠內(nèi)留給下個月初再出貨。
第二:KPI眼見將無法達成，就擅自更改計算公式或自動排除。
就A企業(yè)而言，該企業(yè)管理干部展現(xiàn)在達成目標之決心遠不如在美化數(shù)據(jù)或逃避檢討上之用心，A企業(yè)經(jīng)營不善的真正原因，麥可、韓默已一針見血道出原委。
若干年后，個人有幸接觸到另一家以「目標設定，使命必達」作為該企業(yè)核心價值的電子公司，簡稱B企業(yè)，B企業(yè)于KPI的落實程度與防弊配套有獨樹一幟作法。一般評論B企業(yè)之所以能在該產(chǎn)業(yè)后來居上，是因為獨特的企業(yè)文化與強大的集團力量相互輝映，殊不知企業(yè)文化是建構在許多管理機制與卓越作法上，單就KPI之推動而言，B企業(yè)就有下列五項值得稱許的措施:
1. KPI數(shù)據(jù)與項目嚴格控管
要求KPI的每項指標必須由報表直接判讀,并以web方式供相關部門即時監(jiān)控，B企業(yè)繼承該集團作法，于每一事業(yè)群設置經(jīng)營管理單位，主要業(yè)務為精算各項成本及費用，也負責監(jiān)控與管考KPI之執(zhí)行，并掌有KPI計算報表程式的Source Code解讀與更改權力。
2. 不容許排除因素
由實際的表現(xiàn)績效評分，若因為其他部門或外在環(huán)境不利于KPI達成，認為是管理干部應該自行解決并設法排除，且強調(diào)為管理干部存在的價值之一，此時各部門會努力于督促與要求其他部門配合，決不容許因為其他部門因素造成己身部門KPI未達標。
3. 以挑戰(zhàn)目標為唯一目標
一般企業(yè)若符合KPI必達目標，認為達到及格分數(shù):60分，達成挑戰(zhàn)目標為100分，而B企業(yè)達到必達目標僅以0分起跳，達成挑戰(zhàn)目標為100分，讓各部門將挑戰(zhàn)目標作為使命必達的唯一目標。
4. RASCI表格應用
B企業(yè)因應已完成年度KPI計畫后,于執(zhí)行期間倘若因為KPI項目設定不周全，或經(jīng)營主客觀環(huán)境變動需要變更執(zhí)行中KPI之任一項標準、項目與內(nèi)容，自行設計一張變更KPI申請表格，須串簽RASCI表格，也就是說須獲得與此項KPI相關業(yè)務之部門皆必須同意下才能變動。其介紹如下:
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由A企業(yè)與B企業(yè)的案例中，我們可以深刻體認到，任何一套方法論如果運用得法是真的可以提高管理能力，但若被誤用或虛應，其后果就不堪設想，方法本身沒有問題，是我們沒有仔細了解他的精髓，缺乏推動的執(zhí)行方法與配套措施，讓儀表板變成了裝飾品，最后KPI只淪落為行禮如儀的行政措施，被埋沒在眾多管理名詞之辭海中載浮載沉。
5. 落實KPI檢討機制
每月落實KPI檢討機制，對各部門檢討報告中所提出改善Action列入當月管考與追蹤項目，連續(xù)二個月未達標之項目，該部門必須立即啟動6Sigma 專案改善小組予以徹底改善。
