所謂目視管理就是利用視覺化的工具，以達(dá)到管理的目的。它是一種公開化和視覺顯示為特徵的管理方式，綜合運(yùn)用管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等多學(xué)科的研究成果。本篇以如何運(yùn)用目視管理手法來提升設(shè)備的稼動率。
一般企業(yè)為使管理設(shè)備之稼動，常見的是採用【圖1】綠色「生產(chǎn)中」及【圖2】紅色「停機(jī)」目視管理看板，但普遍效果不顯著，設(shè)備不必要的停止時間仍無法如預(yù)期的低減。以筆者之見，是對目視管理知識學(xué)習(xí)太少，了解不足，而設(shè)計時思考不周密，因此所設(shè)計出的目視管理手法水準(zhǔn)較低，而導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)期的目的。
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以【圖2】看板而言，當(dāng)管理者看見此看板被懸掛時，應(yīng)至少會想知道三件事：
「為什幺停機(jī)？」?了解原因
「何時停機(jī)的？」?了解停了多久
「何時可恢復(fù)生產(chǎn)？」?研判產(chǎn)能損失，採取必要的行動
這些關(guān)鍵資訊完全無法由【圖2】看板傳達(dá)，必需找人詢問，無法立即反應(yīng)（採取行動）。相信許多企業(yè)的經(jīng)營者、管理干部也有相同的體驗。
目視管理的水準(zhǔn)可分三等級：
1. 初級水準(zhǔn)：有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài)
2. 中級水準(zhǔn)：誰都能判斷好壞（與期望水準(zhǔn)的差距）
3. 高級水準(zhǔn)：能引導(dǎo)立即採取正確的行動，以期不發(fā)生預(yù)期的損失，或使損失降低（將管理方法、異常處理等行動都設(shè)計于目視管理手法中）
【圖1】【圖2】的僅是初級水準(zhǔn)，資訊僅傳達(dá)設(shè)備的現(xiàn)狀，并無法促使立即採取進(jìn)一步（直覺的或自律的）行動或決策，不如不用，即使不懸掛用眼睛看也能得看出設(shè)備有無稼動。有的企業(yè)會在設(shè)備上裝設(shè)三色燈，也是一種設(shè)備稼動的目視管理方法，其功能和上述【圖1】【圖2】相同，但也僅止于目視管理的初級水準(zhǔn)，若無搭配進(jìn)一步的停機(jī)處理管理措施，也無法發(fā)揮更大的功效。因此，傳達(dá)停機(jī)狀態(tài)并不是重點，能傳達(dá)可進(jìn)一步採取行動的資訊，才是重點。
運(yùn)用資訊科技的力量是一種選擇，在設(shè)備上裝上監(jiān)控儀器，然后連結(jié)到辦公室的電腦（或大螢?zāi)唬┥?，設(shè)備的稼動狀況一目了然，但此法必需花費(fèi)不少的經(jīng)費(fèi)，因此大部份的企業(yè)都沒有投資。筆者在職場近20年，經(jīng)常運(yùn)用目視管理于日常管理中，用最低成本及最短時間促使管理上軌道。接下來以筆者的案例供讀者們參考。
在中國大陸某日剛上班不久，老闆在工廠第二車間（全廠共六個車間，第二車間為24小時生產(chǎn)）的塑膠射出機(jī)臺前大聲嘶吼：「為什幺一半的機(jī)臺”又”沒開機(jī)？在管什幺東西？一群豬。技術(shù)員呢（跑去那里之意）？課長？…」。不一會兒，一群技術(shù)員、課長、組長、生管…等相關(guān)人等快速的來到老闆面前，老闆用更大聲的音量，國語夾雜著更流暢的語言-臺語，絲毫不給員工自尊的怒罵，車間裏除了老闆高分貝的聲音外似乎沒有其它聲音，周遭的一切像是靜止的，作業(yè)員低著頭雙手快速的作業(yè)不敢抬頭張望；不相關(guān)的人在第一時間早已遠(yuǎn)離現(xiàn)場以免殃及池魚；我則站在老闆身后（因我剛上班，老闆沒指責(zé)我）看著他的演出，這是我擔(dān)任此公司廠長上班的第一天早晨之情況。之前及往后，相同的劇情重複上演著。
事后筆者調(diào)查設(shè)備停機(jī)原因，包括換模停機(jī)、模具阻塞造成品質(zhì)不良停機(jī)、其它因素造成品質(zhì)異常停機(jī)、設(shè)備故障停機(jī)、未排產(chǎn)、生產(chǎn)前準(zhǔn)備不落實而停工等料、新產(chǎn)品打樣借用機(jī)臺而未投產(chǎn)等，與一般企業(yè)會有的停機(jī)原因沒有差異。了解了這些停機(jī)原因后，筆者採取三個策略：
(1) 第一時間掌握停機(jī)現(xiàn)象及原因：先讓停機(jī)現(xiàn)象及原因顯在化，能在第一時間即獲得設(shè)備停機(jī)資訊。
(2) 控制或縮短停機(jī)時間：將停機(jī)分為正常停機(jī)（如換模）及異常停機(jī)（如品質(zhì)異常）。正常停機(jī)予以控制，規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)處理時間（最大容許停機(jī)時間），如換模不可超過90分鐘；異常停機(jī)則予以高度關(guān)注，適時且經(jīng)常詢問處理進(jìn)度，提供必要的人力或設(shè)備支援，以縮短處理時間。
為此，筆者設(shè)計了【圖3】至【圖11】的目視管理看板，用A4紙張列印并護(hù)貝，用白板筆可重複書寫，懸掛于設(shè)備靠走道側(cè)之明顯處。并僅于走動管理及和加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)調(diào)；運(yùn)用三現(xiàn)主義，在現(xiàn)場與部屬共同解決問題；推動5S活動、績效獎金制度、生產(chǎn)計劃看板及備料看板等目視管理道具…等。上班后第三個月某日中餐，老闆問筆者一句話（臺語）：「廖仔，最近機(jī)臺好像都沒什幺停機(jī)，不知道是你的關(guān)係（管理因素），還是技術(shù)員的關(guān)係（技術(shù)因素）？」筆者當(dāng)時笑而未答。
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【圖3】至【圖10】與【圖1】【圖2】的差異在于看板下半部的填寫資料，使看板達(dá)到目視管理的第三等級（高級水準(zhǔn)），能引導(dǎo)立即採取正確行動，以使損失降低。
以【圖3】的換模看板為例，先規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)換模時間，設(shè)備一停止生產(chǎn)即開始計時，由作業(yè)員填寫停機(jī)日期和時間，以及加上標(biāo)準(zhǔn)換模時間后計畫開始生產(chǎn)時間，并請換模技術(shù)員簽名后懸掛。如此設(shè)計有幾個目的：
1 由作業(yè)員而不由技術(shù)員填寫懸掛是為防弊，避免技術(shù)員作假。
2 技術(shù)員簽名，給予當(dāng)責(zé)之壓力。
3 管理者進(jìn)行走動管理時，能由所填寫之停機(jī)時間與當(dāng)下時間即可知已換模多久，距生產(chǎn)時間還有多久時間，研判是否需提供人力支援，以避免超影響生產(chǎn)。
4 由生產(chǎn)時間可查核下批生產(chǎn)料品是否已到位（另建立備料目視管理方法）。
【圖4】至【圖8】不同停機(jī)原因的目視管理看板，同【圖3】的管理意義，只是看板書寫的人員及當(dāng)責(zé)簽名的人或有不同罷了，同樣是為管控（低減）停機(jī)時間，避免事態(tài)再擴(kuò)大。以【圖7】的待料及【圖8】的未排產(chǎn)看板而言，要現(xiàn)場的班長簽名，就是要去除干部認(rèn)為那是採購及生管的事與我無關(guān)的心態(tài)，要積極的去協(xié)調(diào)，并做好調(diào)度與準(zhǔn)備工作，讓事件的損失降至最低。
【圖9】的打樣看板，是為管控設(shè)備挪出時間給研發(fā)打樣，研發(fā)人員是否有珍惜這段寶貴時間，承諾于這段時間即將打樣工作完成，走動管理時即可看出，現(xiàn)場干部要隨時依看板所記載時間去關(guān)心進(jìn)度，若延遲開始或延遲結(jié)束，干部要隨時採取必要之溝通及工作調(diào)度。之前無此看板時，看不出差異，研發(fā)根本不在乎到底設(shè)備停機(jī)了多久未生產(chǎn)。
【圖10】之正常運(yùn)轉(zhuǎn)看板看似普通但卻實用，依開機(jī)時間即可知與生產(chǎn)計畫之落差，以做后續(xù)工作調(diào)度安排；而依預(yù)定完工時間，可做為下批生產(chǎn)前準(zhǔn)備之確認(rèn)的時間依據(jù)。此看板用于計畫的微調(diào)相當(dāng)好用。
【圖11】為所有設(shè)備的總管理看板，性能及現(xiàn)狀欄是用電腦打字印出后護(hù)貝，背后粘上磁鐵，依狀態(tài)可隨時調(diào)整；圓形的圖案為白板磁鐵。預(yù)計換模前4小時在換模燈號欄位放上黃色磁鐵，為管理重點，當(dāng)換模完成時將黃色磁鐵改為綠色；備料燈號與換模燈號使用方式相同；備注的紅色磁鐵代表實際狀況落后于計畫進(jìn)度。由此總看板即可一目了然管理的重點為何。
綜合以上，在設(shè)計目視管理手法時需把握下列原則：
1. 將問題透明化
將各種已發(fā)生的異?；蚣磳l(fā)生的異常明示，讓相關(guān)人員及時進(jìn)行調(diào)整和修正，避免已發(fā)生問題擴(kuò)大，或讓即將發(fā)生問題消失。
2. 誰都能容易判別差異
不論誰都能經(jīng)由傳達(dá)的資訊容易地判別現(xiàn)狀是好或壞、正?；虍惓?。
3. 能促進(jìn)配合與監(jiān)督
目視管理是為實現(xiàn)各種資訊的公開化，以促進(jìn)作業(yè)人員默契配合、相互監(jiān)督（提醒）。
4. 能產(chǎn)生解決問題行動的自律神經(jīng)系統(tǒng)
不僅傳達(dá)訊息，還需能讓作業(yè)者採取「標(biāo)準(zhǔn)的」解決問題之行動，建立工作的自律神經(jīng)系統(tǒng)，無需管理人員現(xiàn)場指揮，即可有效地組織與解決問題目視管理的哲學(xué)是為促進(jìn)「走動管理」的效果，在PDCA的管理循環(huán)中，管理者或監(jiān)督者要每天到現(xiàn)場巡視，用「眼睛」發(fā)揮「check」的機(jī)能，亦即，監(jiān)視并發(fā)掘Plan（目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)）與Do（實績或執(zhí)行）之間的差異。于是一方面指導(dǎo)部屬，一方面採取改善對策（Action），直到實績值與目標(biāo)值（或標(biāo)準(zhǔn)值）一致為止。而目視管理扮演觸媒的角色，以促進(jìn)「走動管理」的效果。(本段參閱「目視管理實務(wù)」-陳青)
總之，目視管理能發(fā)揮「資訊共有化、事態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化、問題顯在化」的機(jī)能，進(jìn)而讓相關(guān)者進(jìn)行「事前管理（預(yù)知管理）」，以採取防患未然的措施，避免發(fā)生重大的損害。(本段參閱「目視管理實務(wù)」-陳青)
