一、企業(yè)生存環(huán)境
企業(yè)在營運過程中，不可避免會隨著大環(huán)境景氣與市場的波動，難免遭受到?jīng)_擊。以中小企業(yè)資料統(tǒng)計(如表一)內(nèi)容顯示，近三年未滿五年的中小企業(yè)佔30%以上，若合併計算，未滿十年的中小企業(yè)佔50%以上，這也突顯出中小企業(yè)在經(jīng)營上所遭遇的窘境，造成無法持續(xù)經(jīng)營的原因。所以要如何突破困境，打破僵局，繼續(xù)開創(chuàng)璀璨的光景，也成為了中小企業(yè)欲當務之急解決的一道課題。
【表一】2009~2011年中小企業(yè)經(jīng)營年數(shù)比率
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資料來源：2012年中小企業(yè)白皮書
二、企業(yè)解決問題的方式
發(fā)明家愛迪生曾說：「任何問題都有解決的辦法，無法可想的事是沒有的。要是你果真弄到了無法可想的地步，那也只能怨自己是笨蛋，是懶漢?！箵Q言之，就企業(yè)內(nèi)外部所遭遇的問題時，若能適時的運用團隊力量發(fā)揮集思廣益去面對與正面看待，相信在問題的解決上，必能得到適切的解決方案。而在問題的思考解決過程中可採取的七大步驟：
(一)界定發(fā)現(xiàn)問題
企業(yè)普遍存在的問題種類林林總總，首先我們必須將問題清楚地、明確地陳述出來，例如：「生產(chǎn)線糕餅手工包餡效率不佳」，即是明確、清楚的陳述問題，若改以「產(chǎn)線效率不佳」陳述時，因問題面向較廣，一旦不容易聚焦時，改善重點就會模糊化，所以問題的範疇界定關(guān)係著方案解決的效果。除界定發(fā)現(xiàn)問題題目外，也需視狀況考量與決策者方針是否相符？問題是否能解決或滿足終端客戶(使用者)需求等等其他因素后，才能有效將問題化解。
(二)問題邏輯化分析
當問題界定完成后，接下來就是針對問題開始做結(jié)構(gòu)化樹狀圖展開(一次因、二次因、三次因)，并試圖透過團隊的腦力激蕩將問題逐一的抽絲剝繭，追蹤出問題的根本后，再對癥下藥，才能避免治標不治本的窘境產(chǎn)生。
(三)選定改善問題主題
除了透過團隊將問題彙整選定改善主題外，內(nèi)容重心就是需將選定的議題進行確認，主要因素在于我們所選定的議題乃是透過團隊思考出來之原因，在實務上未必是實際現(xiàn)象，所以需經(jīng)過確認現(xiàn)象之結(jié)果進行double check，以確保改善問題點的方向正確性。
(四)改善目標設定
目標設定主要是驅(qū)使團隊擁有共同的目標，進而共同朝既定目標方向而努力。猶如海上的燈塔一樣，其作用就是要使海上航行的船只作為指引方向的定位點，避免船只在大海中迷航。而在目標設定時，亦可儘量透過明確量化指標，確保改善團隊的成效。
(五)擬訂改善對策
改善對策是攸關(guān)改善成效最重要的一環(huán)，其問題的發(fā)生不外乎分為三類，包含：
1.先知先覺預測類的問題；
2.后知后覺發(fā)現(xiàn)類的問題；
3.不知不覺救火類的問題。
在問題出現(xiàn)后所對應的解決對策方案也會有所區(qū)隔，說明如下：
1.預測類問題重視未雨綢繆的對策，如研發(fā)新產(chǎn)品時問題的預防；
2.發(fā)現(xiàn)類問題重視矯正預防對策，如品質(zhì)檢驗后繪製圖表時發(fā)現(xiàn)之異常；
3.救火類問題則較重視立竿見影的效果，如客戶抱怨的即時補救措施。
改善對策除了以上方法外，長期重點仍然著眼于未來的防範措施是否到位，也才能真正根絕問題，避免問題一再的重蹈覆轍。
(六)執(zhí)行改善
當對策擬定后，再來則是強而有力的執(zhí)行力與決心。在執(zhí)行過程中，除了團隊應用相關(guān)手法進行科學化分析外，過程中高階主管需參與及持續(xù)關(guān)注改善團隊的參與狀況、執(zhí)行力與作法合適度，并給予適當?shù)墓膭睢Ｃ鎸ΜF(xiàn)今中小企業(yè)改善過程的團隊組成上，礙于人力成本考量，較無法直接成立專案團隊來運行改善，僅能透過非正規(guī)編制的改善團隊(非專職專任)來進行，所以在過程中需格外注意員工的工作負荷，才有有效的建立改善團隊，避免執(zhí)行狀況流于形式，長期下也直接打擊到整體的士氣。
(七)成效追蹤與發(fā)表
精益改善的結(jié)果除了適時的透過稽核相關(guān)單位進行效果追蹤確認，確保問題獲得解決真因解決外。另一方面，中高階主管適當安排給與員工有發(fā)揮的舞臺進行成果展現(xiàn)與表揚，切勿因問題得到解決后即草草結(jié)束，也抹煞了員工改善的熱情。而企業(yè)除了在問題得到解決外，也能因此循環(huán)的改善成效，逐步的建立企業(yè)改善文化。
三、搭配改善歷程推動，使改善效果相得益彰
企業(yè)要建立改善團隊時宜注重全員參與，并在組織內(nèi)建立推行委員會、研擬相關(guān)獎勵制度與成立各部門專案小組團隊，搭配改善的三個歷程逐步進行推展，其改善歷程如下：
(一)初期改善
企業(yè)以提升員工團隊改善氛圍為目標，建立讓員工樂于參與改善及分享的環(huán)境，先毋須太在意改善手法。如經(jīng)由品管圈(Quality Control Circle ,QCC)展開，即是容易上手且被接受的團隊改善活動。
(二)進階改善
開始透過內(nèi)、外部人員將相關(guān)的改善工具的推廣與擴散，包含SWOT分析、平衡計分卡(Balanced Scorecard ,BSC)、BCG成長佔有率矩陣(BCG Growth-Share Matrix)、品質(zhì)機能展開（Quality Function Deployment, QFD）、失效模式及效應分析(Failure Modes And Effects Analysis ,FMEA)、實驗設計(Design of Experiment ,DOE)、六標準差(Six Sigma)、品管新舊七大手法、工業(yè)工程手法(Industrial Engineering ,IE)等方法導入。主要在于提供員工問題解決時邏輯分析與管理思維的方法引導，并著眼搭配科學化的數(shù)據(jù)管理，以PDCA持續(xù)進行改善，確保問題真因透過改善工具的引導、數(shù)字分析之結(jié)果得到正確的評估與解決。
(三)深化改善
依所需改善主軸成立專案團隊與展開的品質(zhì)改善小組(Quality Improvement Team, QIT)，逐步配合企業(yè)欲推動之體制進行導入，如ISO相關(guān)制度、精益生產(chǎn)(Lean Production)、豐田生產(chǎn)模式(Toyota Production System ,TPS)、全面品質(zhì)管理(Total Quality Management ,TQM)、全面生產(chǎn)保養(yǎng)(Total Productive Maintenance ,TPM)、TPIM(Total Performance Integration Management)等專案，并進行專案管控與管理。在逐步推廣改善的過程中，循序漸進的推展能使員工的接受度增加，也有助于專案的成功。而在改善過程之路，唯有持續(xù)深耕改善意識，才能真正建立全員改善的文化。
四、結(jié)語
在企業(yè)改善過程中，有許多改善的”阻因”在于人，也造成企業(yè)對于改善之路趨之若鶩。朱子曰：『天下無不可為之事，兵隨將轉(zhuǎn)，將逐符行?！桓唠A主管在推動前與過程中，應檢視企業(yè)內(nèi)主管是否存在著下列現(xiàn)象發(fā)生，包含：
(一)主管過于守舊不愿意改變與傾聽諫言，總是沉溺在過去成功經(jīng)驗。
(二)企業(yè)主管無汰換機制，造成危機意識不足。
(三)遇事總是推諉過責、無承擔問題與過錯之勇氣。
(四)依個人喜好僅成就特定人員，造成小團體群立，進而相互杯葛。
(五)無法提攜員工，擔心長江后浪推前浪變成自己去流浪。
當企業(yè)高階主管若有察覺以上狀況時，企業(yè)改善之路必定遭遇其瓶頸，而此時必須開始致力于將障礙掃除。只有唯才適用，企業(yè)改善文化才能建立與真正持續(xù)落實，也才能為企業(yè)開創(chuàng)新局。
改善之路雖然漫長也容易遭受挫折，但猶如在人生旅途中，有很多失敗的狀況是因為在放棄的同時，不知道自己已離成功不遠處。改善，其實很簡單！只要努力用心、持之以恆，豐碩的成果必將屬于您。
而啟動關(guān)鍵改善變革之鑰，「做，就對了！」
