前言
在80-90年代 是強調(diào)全球化的時代，委外管理是很重要的議題，當(dāng)時策略管理大師幾乎皆強調(diào)企業(yè)應(yīng)該要找出自己的核心能力，而且專注在核心能力即可，其余事務(wù)皆應(yīng)委外給該領(lǐng)域的專家去處理，并且善用國際資源進行全球分工，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
現(xiàn)今流程管理已經(jīng)超越企業(yè)內(nèi)部的流程，而是開始討論跨企業(yè)甚至跨產(chǎn)業(yè)價值鏈的流程管理，衍伸出專門的業(yè)務(wù)流程委外(Business Process Outsourcing，BPO)，目前公司常見的委外作業(yè)從較為普遍的保安、環(huán)境清潔、伙食，擴展到一般認(rèn)知公司內(nèi)的業(yè)務(wù)也開始委外例如: 市場調(diào)查、應(yīng)收應(yīng)付帳款、通路、資訊、製造、人力資源和客服中心等…，再往外擴展到商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)價值鏈合作模式與委外所延伸的議題，越來越廣泛，例如：供應(yīng)鏈管理、協(xié)同商務(wù)、多角貿(mào)易甚至還有資訊群眾委外，開始將其的服務(wù)對象拉進商業(yè)模式中如：維基百科 、GOOGLE等商業(yè)模式出現(xiàn)，已非過去單純工作委託給廠商的模式，客戶與使用者也有可能是我們的委外對象。委外策略若發(fā)展細(xì)化到了極致，還會延伸內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的議題，像是許多跳蚤型個人工作室、專業(yè)公司成立。
另外講求?製造業(yè)服務(wù)化?製造業(yè)與服務(wù)業(yè)界線越來越模糊，製造業(yè)未必有工廠，商業(yè)模式也有全部製程通通委外的方式 例如IC設(shè)計產(chǎn)業(yè)與IC代工的合作和電子專業(yè)代工服務(wù)模式（Electronic Manufacturing Services ，EMS）的興起。還有像貿(mào)易商掌握品牌或通路例如香港利豐為所謂的無煙囪工廠，其核心能力是掌握全球運籌的能力資源有效配置資源，接單后發(fā)包給全球供應(yīng)商。
委外管理從策略到制度形成之各個階段
因委外管理的商業(yè)模式繁多，本文就從經(jīng)營管理層的委外策略決策，到之后承接處理的中階管理層有關(guān)流程設(shè)計以及內(nèi)控內(nèi)稽人員如何進行細(xì)部流程設(shè)計規(guī)劃。
通常決策業(yè)務(wù)是否委外執(zhí)行一直到委外相關(guān)模式的形成會經(jīng)過以下幾個階段：
一、工作是否委外的決策：
1. 價值分析:從客戶價值出發(fā)檢討現(xiàn)行的企業(yè)價值鏈，找出企業(yè)核心競爭力為何，并討論非核心業(yè)務(wù)委外的可能。
2. 評量方式: 選擇價值鏈下各個項目的內(nèi)容進行評估。
3. 其他考慮：是否有法令限制或是法令、客戶合約等約束條件存在。
決定那些作業(yè)進行委外后，接著討論委外業(yè)務(wù)流程，因為流程管理是策略實踐的必要手段。
二、委外流程之建立：
該階段重點為內(nèi)部與外部流程串接及其所需資訊的傳遞與回饋系統(tǒng)建立，以便釐清各部門的權(quán)責(zé)，進一步再往下討論各職務(wù)的工作內(nèi)容。
1. 常見的流程表達方式為
(1) 工作流程圖：以作業(yè)流程為主體的表現(xiàn)方式。
(2) 泳道式流程圖：依照部門切分區(qū)塊，清楚顯示各流程作業(yè)在不同部門間串接情況。
下圖為泳道式的一般流程圖表式方法：
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三、委外作業(yè)價值鏈各段的工作內(nèi)容：
當(dāng)完成作業(yè)流程后,接著就是更深入去探討各段作業(yè)實際工作內(nèi)容，并討論出相對應(yīng)的控制點，還有表單、操作規(guī)範(fàn)等資訊。
1. 內(nèi)外流程銜接點：
當(dāng)組織規(guī)模越來越大，則部門分工越來越細(xì)密，則跨部門如何溝通就是流程是否有效率的重點。其中表單和作業(yè)實施細(xì)則之內(nèi)容應(yīng)包含作業(yè)的控制重點。
2. 其中需特別注明例外管理與其他注意事項, 特別標(biāo)注的內(nèi)容舉例說明如下：
(1) 景氣不好時與委外廠商的合作關(guān)係，是否以滿足自己的產(chǎn)能需求為優(yōu)先,還是共同分擔(dān)。
(2) 維持良好合作關(guān)係，例如是否培養(yǎng)第二供應(yīng)來源。Cost down不是唯一的評選標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)要求符合一定的品質(zhì)水準(zhǔn)之上，以及有良好的配合態(tài)度(例如:交期、VMI與服務(wù)水準(zhǔn)等…)。
(3) 或是有相關(guān)的法令規(guī)範(fàn)等…像是深圳來料加工的委外加工的項目應(yīng)不包括該廠商的核心工作。
(4) 其他應(yīng)注意事項…
四、專案團隊建立與內(nèi)部人員輔導(dǎo)：
流程再造需要成立一專案團隊進行處理，團隊成員主要為採購、品保、財務(wù)和資材部門人員，團隊成員的遴選建議找有實際影響力的關(guān)鍵人物，且內(nèi)部人員遭遇變革轉(zhuǎn)型一定會惶恐、抗拒，若給予適當(dāng)?shù)臏贤ú⒔o予教育訓(xùn)練方式，可舒緩此一狀況，教育訓(xùn)練會針對供應(yīng)商管理與評核，廠商委外加工能力的認(rèn)定、體系規(guī)範(fàn)等…。
五、模擬測試、反覆修正：
模擬的狀況需確認(rèn)發(fā)生的頻率和嚴(yán)重度，如果是一年發(fā)生一兩次的偶發(fā),且又不嚴(yán)重的情況 , 不會設(shè)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，會另外走特別專案的方式處理。
案例說明：製造業(yè)委外加工作業(yè)
以下就以製造業(yè)常見的委外加工為例進行說明，當(dāng)企業(yè)的商業(yè)模式與策略初成形之后，如何從組織設(shè)計、工作流程到作業(yè)方式逐步去落實製程委外作業(yè)。
案例：某一貿(mào)易商長期供應(yīng)某手機品牌大廠的零組件，但該手機大廠改變合作政策，只與製造商進行業(yè)務(wù)合作，故該貿(mào)易商后續(xù)若想爭取繼續(xù)合作的機會則必須考慮轉(zhuǎn)型為製造業(yè)，所以提出新的商業(yè)模式- 製造委外作業(yè)。
一、首先決定價值鏈各環(huán)節(jié)是否委外
將新增的製造作業(yè)流程展開價值鏈，共可拆分為八項作業(yè)，決定價值鏈下各項作業(yè)是否委外處理。
1. 價值鏈分析表：如下內(nèi)容所示
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2. 評量製程是否委外：除了策略與技術(shù)能力的考量外，有關(guān)成本效益也常透過自製外購分析比較某產(chǎn)品製程的人工+製費和委外加工費何者最有例。
3. 其他考慮: 像是外部大環(huán)境因素與法規(guī)的限制。
例如： 早些年深圳的海關(guān)規(guī)定來料加工企業(yè)對製程委外處理是有一定規(guī)範(fàn)，除要符合保稅料相關(guān)法令規(guī)定外，還限制只允許非核心製造業(yè)務(wù)才能委外處理。
二、委外流程之建立：考量的重點為內(nèi)外流程的串接點是否順暢。
首先會有一整體流程架構(gòu)圖 內(nèi)涵如下幾個子流程：(1) 新產(chǎn)品開發(fā)流程(2)委外廠商評選管理(3) 詢比議價(4) 採購流程(5)現(xiàn)場領(lǐng)料流程 (6) 採購變更流程 (7) 完工入庫流程 (8) 不良品處理 (9) 委外倉庫盤點
以下將各流程中須特別注意的細(xì)節(jié)列示如下：
1. 新產(chǎn)品開發(fā)流程：此流程為客戶提供新產(chǎn)品設(shè)計后內(nèi)部研發(fā)部門，將產(chǎn)品設(shè)計圖轉(zhuǎn)化為各零組件的的加工圖、裝配圖等，此流程可能與供應(yīng)商協(xié)同設(shè)計開發(fā)。
2. 領(lǐng)料流程通知：委外廠商原材料的取得方式有下列三種：
i. 按照委外加工數(shù)量，請倉庫備貨并請委外廠商來拿取，依照委外加工之工單用量，用多少發(fā)多少，通常會超發(fā)數(shù)量，作為不良備品。
ii. 規(guī)劃一委外倉由委外廠商管理，預(yù)先調(diào)撥一定數(shù)量的原料給廠商，委外廠商接單后評估用料是否足夠，若是不足則會再申請調(diào)撥，后續(xù)該張委外工單原料須從該委外倉中進行扣帳，管理方式多用安全存量撥補。
iii. 連工帶料模式：請廠商代採買原料，付給的費用，加工費和材料費要區(qū)分清楚，未來才能精準(zhǔn)的進行成本分析。
3. 採購變更流程：此作業(yè)要跟委外廠商確認(rèn)狀況后，再跟客戶討論處理方式
i. 採購變更須確認(rèn)廠商的工作進度，已完成的成品需確認(rèn)是否進行重工作業(yè)，還是可以先交貨給客戶，退料后續(xù)未加工的數(shù)量再進行變更。
ii. 正在進行中的工單如果要結(jié)單，則要確認(rèn)已經(jīng)退料完成，否則會有在製金額掛在帳上。
4. 不良品處理：入庫立帳后才發(fā)現(xiàn)不良的處理流程(以下三-2-(4)進行說明)。
5. 委外倉庫盤點：年中與年終盤點與期間不定期抽盤(循環(huán)盤點)的辦法，平時如不方便親自前往可能採用函證方式。
三、 委外作業(yè)價值鏈各段內(nèi)容
1. 內(nèi)外流程銜接點： 銜接點就是各部門間資訊串接，可由流程圖討論得到，需要進行資訊傳遞并對內(nèi)容進行確認(rèn)。
(1) 設(shè)計需求確認(rèn)：客戶、合作廠商與產(chǎn)品開發(fā)和品保人員。
(2) 樣品規(guī)格、合格產(chǎn)品確認(rèn)：廠商提供樣品，請我方RD和品保人員以及客戶進行確認(rèn)。
(3) 採購單、領(lǐng)料單發(fā)出：廠商確認(rèn)金額、數(shù)量、交期與相關(guān)注意事項。
(4) 完工入庫：倉管確認(rèn)數(shù)量、品保確認(rèn)品質(zhì)、如是半成品物控通知現(xiàn)場領(lǐng)料、委外單位會同財會單位進行帳務(wù)處理。
(5) 不良品處理：提出問題單位(如業(yè)務(wù)或製造單位)、品保、委外單位聯(lián)繫廠商討論后續(xù)處理方式。
2. 控管方式：以下將本案例所使用的委外控制方式與面臨的問題提出討論
(1) 廠商管理：定期評核，一般評核內(nèi)容分為兩種
i. 量化指標(biāo)：價格、品質(zhì)、交期等…。
ii. 質(zhì)化指標(biāo)：設(shè)計能力、配合度(服務(wù)態(tài)度)、檢驗相關(guān)文件、供應(yīng)鏈資訊回饋、參與節(jié)慶活動等。
(2) 合約簽訂 、價格費用、獎金議定：例如實際成本加廠商利潤、固定收費、績效獎金、節(jié)省成本部分進行分享、重大成果一次給付等…，重點在于報酬與風(fēng)險要公平承擔(dān)。
(3) 庫存：同上二-5管理方式，管理的重點為盡量做到料帳合一(委外倉可能有時間差因素造成的庫存量不精準(zhǔn))。
(4) 不良品 與 委外重工
i. 若檢驗採用抽樣方式處理，依抽樣政策處理，進行允收與拒收處理，通常檢驗到的不良品數(shù)量，還在允收數(shù)量內(nèi)，會整批通過檢驗，但該不良品在入庫時則要另外紀(jì)錄在不良品倉庫。
ii. 常見的問題是收貨后未確實檢驗就直接辦入庫作業(yè)并立應(yīng)付，結(jié)果后續(xù)使用時才發(fā)現(xiàn)不良，故就直接叫廠商拿回去全檢，但取走時沒有任何紀(jì)錄，故當(dāng)廠商后續(xù)補送回時以為是新的貨品，造成重複付款的情況發(fā)生，故會採用退貨時就直接 做折讓處理，后續(xù)入庫採新採購單入庫或是某些ERP軟體提供原採購單入庫之功能。
iii. 當(dāng)委外驗收不通過時會進行驗退作業(yè), 發(fā)供應(yīng)商進行委外重工作業(yè)，該作業(yè)如要使用超出標(biāo)準(zhǔn)發(fā)料量的數(shù)量則採用銷售賣出原材料處理。
iv. 若遇到多站委外給多供應(yīng)商處理，原則上后段製程供應(yīng)商應(yīng)負(fù)責(zé)前段供應(yīng)商的品質(zhì)稽核，但若遇到跨製程才能確認(rèn)品質(zhì)的問題，則要另外討論處理方式，例如三段製程 ?第一段:金屬切削加工 -> 第二段:金屬表面處理 -> 第三段:裝配作業(yè)? ，可能要等到裝配作業(yè)才能知道切削加工的尺寸是否符合標(biāo)準(zhǔn)，遇到這樣的情況可能就會跟供應(yīng)商詢問能否涵蓋兩個製程例如?切削加工+表面處理?或?表面處理+裝配作業(yè)?通通委託一家廠商負(fù)責(zé)，或是跟切削加工廠商表示若裝配時才發(fā)現(xiàn)不良品則需要承擔(dān)第二道表面處理製程相關(guān)費用等..。
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(5) 成本與帳務(wù)處理
將委外加工成本獨立出來，以便后續(xù)自製的人工+製費 與委外的加工費進行分析比較。
索賠帳務(wù)處理須可對應(yīng)付帳款進行有金額無數(shù)量的折讓作業(yè)。
(6) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表(Bill of Material,BOM) 的規(guī)劃，決定是否斷階？
BOM的斷階與否與是否有半成品存貨與是否需要有其成本資訊有關(guān)，斷階會造成單據(jù)數(shù)量增加，如多段加工製程需要討論是否每段製程都列示。
3. 例外管理 與 其他注意事項
(1) 特採的處理方式：當(dāng)IQC判驗退時，一般情況都是要全部退還廠商，但是如有急需則需要用全檢的方式挑出所需的良品數(shù)量，而發(fā)生的相關(guān)費用需要與供應(yīng)廠商討論由誰承擔(dān)。
(2) 若是當(dāng)供應(yīng)商超發(fā)的數(shù)量都沒有使用到，累積到一定數(shù)量可以回賣給委託企業(yè)。
(3) 注意懲罰條款的訂定，與供應(yīng)商秉持著公平互惠關(guān)係，如果有收入與賠償責(zé)任差距過大的情況，則可能很難找到合作對象，例如每件賺0.01元的加工費但做壞要賠10元的材料費，則代表作壞一個需要做好1000件才能彌補，若是公差精度要求過高、製造良率低或是訂單數(shù)量不夠多， 則可能會難以維持良好的合作關(guān)係。
四、 專案團隊建立與內(nèi)部人員輔導(dǎo)
1. 轉(zhuǎn)型訓(xùn)練：由于前面價值鏈討論中提及未來將由生管單位兼任外包相關(guān)工作，故需針對生管單位另外培訓(xùn)有關(guān)採購相關(guān)的專業(yè)知識，例如尋廠、外包合約簽訂等…，待有相關(guān)知識基礎(chǔ)后，以利后續(xù)流程再造工作推展。
2. 知識管理：委外的缺點之一就是企業(yè)文化難以在委外商落實，所以是否內(nèi)部的知識管理擴展到委外商，可能透過技術(shù)論壇交流等方式進行。
五、 流程模擬測試、反覆修正
通常會設(shè)計幾種情境進行模擬 , 驗證流程是否有地方遺漏，另外通常會先確認(rèn)該情境發(fā)生的頻率有多高，頻率高者才需進行模擬。
舉例：
我們知道收貨時經(jīng)IQC抽樣檢驗，既然是抽樣難免有誤判情況，像是取樣未隨機或是某不良狀況未列入檢驗標(biāo)準(zhǔn)中，造成抽樣檢驗后判定為合格允收的壞批判好之?型二誤差?情況出現(xiàn)。因幾乎每張工單都需須經(jīng)過多站委外加工作業(yè)處理，且因為委外廠商不會認(rèn)真對前一委外作業(yè)進行抽樣檢驗，所以通常都是等全部製程走完后回到公司才發(fā)現(xiàn)問題，所以會有模擬檢討在立應(yīng)付帳后要退貨的情況。
但之前討論標(biāo)準(zhǔn)委外加工收貨流程總認(rèn)為IQC抽驗時依照抽樣政策執(zhí)行不會有誤差，所以只有討論設(shè)立?委外加工的驗退作業(yè)?，但在上述情境下須要考慮再增設(shè)?委外加工的倉退流程與作業(yè)?。
另外關(guān)于?委外加工的倉退流程與作業(yè)?模擬假設(shè)條件整理如下：
(1) 原採購單經(jīng)倉退后可原單再送貨，若有原單結(jié)案的狀況就需要開立新委外工單單。
(2) 送驗批母體數(shù)量10000PCS，經(jīng)全檢后發(fā)現(xiàn)有200 PCS不良。
(3) 該批已立應(yīng)付帳款，又經(jīng)跨期無法變更應(yīng)付資料。
(4) 可以採用重工的方式進行處理(若無法重工就只能報廢) 。
(5) 考慮製損的材料賠償問題。
(6) 每次發(fā)料會超發(fā)3‰ ，故委外廠商手上可能有累積一定數(shù)量的材料放在委外倉中(帳上扣除但實務(wù)可能還有原材料)。
(7) 成本結(jié)構(gòu)有區(qū)分為材料成本、人工成本，製造費用與加工費用相關(guān)資訊。
(8) 委外加工倉退可針對加工費進行折讓作業(yè)，且不退回商品，僅作價金折讓，不退商品的理由是因為委外商品是由委託公司所提供材料，材料物權(quán)應(yīng)該是屬于委託公司所有，故不退商品。
再來倉退所模擬的情境以考慮能不能重工處理？是否扣加工費？要不要補發(fā)材料？此三個考量點規(guī)劃如下四種情境：
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另外須特別注意的狀況整理如下：
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結(jié)語
透過以上委外加工的範(fàn)例，我們可以學(xué)習(xí)到：
一是如何從策略面的評估到作業(yè)面的流程、標(biāo)單與制度的建立整個脈絡(luò)?
二是許多流程與作業(yè)的建立并非一次到位，大都是採用設(shè)想情境邊試行邊修正的方式進行，所以流程改變的過程是需要經(jīng)過反覆的模擬然后修正，慢慢才能精進到至善的境界?
三是作業(yè)流程不會是一成不變，面對環(huán)境變化需要快速靈敏、彈性的因應(yīng)變化調(diào)整策略、流程與作業(yè)，就算后續(xù)流程趨于穩(wěn)定，按照PDCA循環(huán)的模式，還是要有一套方法可依內(nèi)外部環(huán)境的變化，繼續(xù)進行優(yōu)化調(diào)整?
四是盡量透過模擬，所有成員集思廣益將新模式的須注意狀況都整理出來。
最后，我們討論委外的模式是為了讓企業(yè)可以快速獲取所需的能力，提升企業(yè)競爭力，來滿足客戶需求，也是此案例要跟大家分享的重點。
