當(dāng)生產(chǎn)效率、進(jìn)度長期不如預(yù)期計畫時，大多數(shù)的經(jīng)營者或管理者都是以「監(jiān)督」的角度來思考問題，進(jìn)而建立「監(jiān)督」的機(jī)制，以謀求效率的提升；而忽略了以「協(xié)助」的立場，創(chuàng)造「資訊共有」的環(huán)境，建立工廠的「自律神經(jīng)系統(tǒng)」，培養(yǎng)員工問題處理能力，自然的達(dá)到管理者預(yù)期的結(jié)果。
偶遇一些經(jīng)營者與筆者談?wù)摴鞠虢ES (Manufacturing Execution System )（「製造執(zhí)行系統(tǒng)」，也可稱為「工廠營運管制系統(tǒng)」），透過MES系統(tǒng)連結(jié)生產(chǎn)設(shè)備隨時進(jìn)行資訊收集，目的是為了「監(jiān)控」現(xiàn)場作業(yè)，隨時讓經(jīng)營者或管理者了解生產(chǎn)進(jìn)度，同時也希望達(dá)到「嚇阻」的作用，讓員工知道「有人在看，不要偷懶」，經(jīng)營者預(yù)期如此將達(dá)到生產(chǎn)管制效果，效率將如預(yù)期，進(jìn)度將不至于落后。
經(jīng)營者對問題的認(rèn)知是「員工偷懶」所造成的結(jié)果，往往忽略了問題的根源在于現(xiàn)場管理者「拙于管理」，而不是「員工偷懶」。這里所說的「拙于管理」其中重要的一點是管理者沒有在「必要的時候，提供必要的資訊」給生產(chǎn)者，因而造成許多的問題。
上述的例子，筆者與企業(yè)主進(jìn)行以下對話，讓企業(yè)主思考什幺才是合宜的做法。（筆者之問答以”我”表示，企業(yè)主之問答以”業(yè)”表示）
1. (我)：看板（MES收集的資訊，如進(jìn)度、稼動率…）要設(shè)置在那裏？
(業(yè))：生產(chǎn)干部的辦公室，而且要很大的螢?zāi)唬苓h(yuǎn)就能看清楚。
2. (我)：干部不在辦公室，大家都在開會、請假，誰看（看板）？
(業(yè))：（思索一會兒）代理人或叫生管看，那我在生管辦公室也裝一個電子看板。
3. (我)：如果生管也在開會或請假…，誰看?
(業(yè))：（有點不耐煩、不以為然的回答）那我連接到所有人的電腦，讓所有人隨時關(guān)注。
4. (我)：如果今天是假日或晚上加班，僅有一名干部，干部在現(xiàn)場忙，無法盯著看板看；甚至連干部都沒有，僅有現(xiàn)場作業(yè)員或僅有外藉勞工從事生產(chǎn)，這狀況公司也是有的吧！這時由誰來看？
您可以裝上異常的鈴聲，讓干部及所有人都聽到；您可以請人寫資訊程式，將狀況傳到相關(guān)人的手機(jī)，通知來處理。我想這些都能做到，但要再投資經(jīng)費。
5. (我)：再請問，當(dāng)干部看到看板顯示第5號機(jī)臺（或產(chǎn)線）的進(jìn)度落后了，干部應(yīng)該如何？
(業(yè))：到現(xiàn)場去告知員工進(jìn)度落后，了解原因，并進(jìn)行處置。
6. (我)：干部處理完后，回到辦公室，過了10分鐘，看板顯示第7號機(jī)臺（或產(chǎn)線）的進(jìn)度落后了，請問，干部應(yīng)該如何？
是否像前面所說，到現(xiàn)場去告知員工進(jìn)度落后，了解原因，并進(jìn)行處置。
(業(yè))：是的。
7. (我)：如果又過了8分鐘，第3號機(jī)臺（或產(chǎn)線）又發(fā)生相同的情形，干部也需跑到現(xiàn)場去，做相同的行為。如此，干部一天要跑幾次？
(業(yè))：初期可能會比較頻繁，但有這個看板，有人在「盯」了以后，相信以后會慢慢減少次數(shù)。
8. (我)：希望如您所期望，但這段時間要多少？您不需回答，這不是我要您思考的重點。
我要您思考的問題是，您希望公司的生產(chǎn)干部，尤其是基層干部，大部份時間是在現(xiàn)場觀察何處有浪費、在現(xiàn)場觀察何處需要改善、處理問題、進(jìn)行管理與改善…；還是希望他整天坐在辦公室看著MES收集資料后顯示的電子看板，然后再判斷是否要「走進(jìn)」現(xiàn)場？
盯著看板看這種簡單而沒有附加價值的事，叫小學(xué)生來看就可以了，不需要干部，干部應(yīng)該做更有附加價值的工作。
再則，即使看板所顯示的訊息一切正常，也不代表現(xiàn)場沒有可以改善的地方了，生產(chǎn)干部應(yīng)該多做「走動管理」，把握「三現(xiàn)主義」（現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實）的精神，多到現(xiàn)場（親臨、常臨「現(xiàn)地」）去深入的觀察（「現(xiàn)物」），發(fā)掘浪費、不均衡、勉強(qiáng)…等不合理的地方（了解「現(xiàn)實」）；沒有最好，只有更好，改善是永無止盡的。不是嗎！
但是，您設(shè)置的MES看板卻把干部綁在辦公室。
9. (我)：我再請問您，您希望您的員工是自動自發(fā)的努力、自動自發(fā)的處理問題，還是您或干部要在后面「盯」著，說一動才會作一動，都是被動的？
(業(yè))：當(dāng)然是自動自發(fā)的。
10. (我)：那您就要創(chuàng)造讓他們自動自發(fā)的機(jī)制（環(huán)境）。
大部份的員工不是偷懶，而是「不知道自己的表現(xiàn)」，管理者沒有提供必要的資訊給員工，因此員工并不知道自己的表現(xiàn)。
例如，如果管理者能讓員工知道每一個小時（或半小時，一個不宜太長的時間單位）他應(yīng)該生產(chǎn)一籃框（定容定量下）的物品，那幺他每一個小時就可以自我衡量一次進(jìn)度，若稍有落后，自己第一個小時馬上就知道，員工會自動調(diào)整步伐，相信接下來他會盡可能將落后的進(jìn)度補(bǔ)回來，這樣一整天下來進(jìn)度就會如計畫完成；倘若后續(xù)的幾個小時進(jìn)度補(bǔ)不回來，大部份的員工知道第一個小時已落后，他不會再讓第二個小時的產(chǎn)出落后，如此一整天下來也僅落后最前面的一個小時的數(shù)量。（注：實際的運作上，管理者應(yīng)于第二小時進(jìn)行必要的協(xié)助，可能僅需投入短短的十余分鐘的協(xié)助，即可將第一個小時的進(jìn)度補(bǔ)回）
如此的機(jī)制，是否等于員工自己（同等于公司）每一個小時即檢核一次進(jìn)度呢？當(dāng)然如果能運用MES更好，即可每秒隨時檢核進(jìn)度，但我要強(qiáng)調(diào)的是，不是管理者檢核（盯著員工績效看）而已，而是員工自己先檢核。如果員工能得到這個資訊，相信問題即不會無限制的擴(kuò)大。
這是我多年擔(dān)任廠長的經(jīng)驗，大部份的員工不是偷懶，而是你沒有「在必要的時候，提供必要的資訊」給他們，使得他們一整天工作下來也不知道自己做得好不好，因此表現(xiàn)得越來越差，人在心不在，這不是員工的問題，是制度的問題。
運用「目視管理」，在「必要的時候，提供必要的資訊」給作業(yè)者，讓作業(yè)者充份了解自己作業(yè)的狀況與績效，當(dāng)異常發(fā)生時，立即採取補(bǔ)救措施；甚至在異常還沒發(fā)生前，稍有徵兆時員工即已自知，立即採取公司所規(guī)定的必要的行動，以防止異常的發(fā)生，建立工廠的「自律神經(jīng)系統(tǒng)」，在異常未發(fā)生前員工即可立即採取預(yù)防的行為，讓日常管理安定化，這才是好的管理方法。
MES的即時資料處理、生產(chǎn)狀況監(jiān)控、自動報工、無紙化作業(yè)、現(xiàn)場資料追蹤、生產(chǎn)管理分析…等等，都是MES的優(yōu)點，但若把他拿來做為監(jiān)督員工是否偷懶的工具，則不合宜，即使它有這功能。在建置MES時，生產(chǎn)狀況不僅僅讓管理者知道，資訊也＂同步讓生產(chǎn)員工知道＂，讓員工自動自發(fā)，培養(yǎng)員工對問題的處理能力，以及對自己工作表現(xiàn)的責(zé)任心與榮譽(yù)心，這種具有「自律神經(jīng)系統(tǒng)」的工廠，何需管理者每天盯著監(jiān)控看板看進(jìn)度呢？
（以下對話省略）
總結(jié)以上的對話內(nèi)容，筆者想訴說的是：
1. 別把員工當(dāng)成豬
許多經(jīng)營者及管理者都認(rèn)為現(xiàn)場的作業(yè)者是愚笨的，不要給予太多的教導(dǎo)，也不要給予太多的思考行為，作業(yè)者只要接受命令，主管說一動，員工做一動即可；但另一方面又時常指責(zé)員工笨、不主動，都要說一動才會做一動，希望員工是聰明的，兩種情境充滿矛盾。
「與成功有約」一書作者柯維（Stephen R. Covey）曾說：「如果你以一個人現(xiàn)有的樣子對待他，那幺他就會維持現(xiàn)有的樣子。然而如果你是以一個人能有，而且該有的樣子對待他，那幺他就會成為他能有，而且該有的樣子?！挂簿褪钦f「你以你認(rèn)為的樣子對待員工，員工就會成為你認(rèn)為的那個樣子」，而造成這樣的結(jié)果的原因，在于主管的認(rèn)知與期待。當(dāng)你認(rèn)為員工笨、教不會時，你就不會投入心思教育員工，員工的成長被你限制了，也就成為你認(rèn)知的那個樣子了。
「別把員工當(dāng)成豬」（2006年8月商業(yè)周刋封面標(biāo)題，報導(dǎo)豐田的精益思想精髓），讓員工帶著腦來上班，管理者也要設(shè)計讓員工在工作中運用腦袋的作法，并鼓勵員工思考，發(fā)掘任何浪費的問題。
切記，「你以你認(rèn)為的樣子對待員工，員工就會成為你認(rèn)為的那個樣子」。
2. 員工不是偷懶，而是缺乏資訊，讓「資訊共有」
生產(chǎn)量（效率）達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，絕大部份的原因不是因為員工偷懶，而是在生產(chǎn)的過程中員工并不知道自己已經(jīng)慢了。
漫長的一日8小時，員工上班后只是被動的接受指派工作，管理者未告知生產(chǎn)的要求目標(biāo)，即使有告知，也可能是「今天下班前這批要做完」這種在「過程中」難以衡量，到下班才可衡量，才知道結(jié)果的落后指標(biāo)管理模式，是不佳的管理模式。
許多公司都有寫生產(chǎn)日報表，以了解每日的生產(chǎn)目標(biāo)與計畫的差異，但生產(chǎn)日報表是在下班時才填寫，時間已過了一日（8小時），其生產(chǎn)的結(jié)果已是不可逆轉(zhuǎn)了，當(dāng)主管看到生產(chǎn)日報表的效率僅70%時，又能如何呢？8小時已過，僅能亡羊補(bǔ)牢靠加班來補(bǔ)救。因此，用生產(chǎn)日報表來管理生產(chǎn)進(jìn)度，等下班才知道一日的生產(chǎn)狀況的情況，筆者戲稱為形同「驗尸」，人都死了，又能如何！
生產(chǎn)進(jìn)度管理需做到「資訊共有」，管理者與第一線執(zhí)行的員工，同步掌握資訊是最佳狀況，運用MES即能達(dá)到此功能，但必需投資一筆不小的MES建置費用，其實運用簡單的、不需投資太多經(jīng)費、非電腦資訊的「目視管理」道具，雖然其資訊的掌握無法達(dá)到每分每秒，但只要設(shè)計得宜，亦能達(dá)到很好的效果。（注：豐田企業(yè)于製造現(xiàn)場即充份運用此種非電腦資訊的目視管理道具）
3. 目視管理的目的（精神）是要建立工廠「自律神經(jīng)系統(tǒng)」，不是要管理者監(jiān)督員工
許多管理者把目視管理當(dāng)作監(jiān)督員工是否偷懶的機(jī)制，資訊僅讓管理者看。目視管理應(yīng)該扮演促進(jìn)員工「自動自發(fā)」及培養(yǎng)問題處理能力的工具，以建立工廠的「自律神經(jīng)系統(tǒng)」。因此，資訊要讓第一線的員工最先知道，主動採取所規(guī)定（設(shè)計）的必要行為，當(dāng)處置無效或情況達(dá)到某一規(guī)定等級而無法處置時，則依規(guī)定的機(jī)制向上反應(yīng)。當(dāng)然，目視管理若能再配合異常時鳴響的聲音，則效果會更佳。
4. 別把MES當(dāng)作監(jiān)督員工偷懶的工具，應(yīng)再擴(kuò)大運用範(fàn)圍
MES具有即時資料處理、無紙化作業(yè)、生產(chǎn)狀況監(jiān)控、生產(chǎn)管理分析、現(xiàn)場資料追蹤、電子效率看板、條碼輸出等特點，但這僅是基本的功能。許多MES的業(yè)者（系統(tǒng)規(guī)劃、販賣者）由于缺乏精益生產(chǎn)的觀念及技巧，而企業(yè)（MES需求者）本身除了缺乏精益生產(chǎn)的觀念及技巧外，亦欠缺資訊系統(tǒng)運用的觀念，因此未有效整合ERP、MES、PLC控制器三者的功能，充份發(fā)揮其應(yīng)有的管理效能，只是把MES拿來當(dāng)作「監(jiān)」控的功能，或報工等節(jié)省資料輸入與統(tǒng)計分析的工具，不懂得做為生產(chǎn)過程是否「在必要的時候、提供必要的物品、必要的數(shù)量」的JIT（Just in Time）資訊與物流功能。（此部份另篇幅再與讀者分享）
目視管理是有效的藥方，但并非萬靈丹，尚需配合績效管理機(jī)制，以及管理者的重視和管理者的「走動管理」才能發(fā)揮效用。把您的公司、工廠建構(gòu)成像人的大腦擁有「自律神經(jīng)系統(tǒng)」的場所，讓日常管理安定化，不要再以「救火為英雄，處理問題為專家」自居。
（注：資訊已與員工共享，而該員工無法自動自發(fā)調(diào)整，則應(yīng)恩考是教育不足問題，或該員工的適任問題。）
