迷霧森林3–你能掌握風(fēng)險(xiǎn)嗎？面對(duì)未知的危機(jī)

世界有多危險(xiǎn) 我就有多幺熱烈，這故事值得我不顧一切

——郁可唯《小小天涯》

　　在專案的規(guī)劃與設(shè)計(jì)上，一套完整且具備彈性的流程設(shè)計(jì)能夠架構(gòu)出從開始到結(jié)束的輪廓，在通往未來(lái)的道路上留下獨(dú)特的痕跡；而數(shù)字則痕刻下了一步一腳印的痕跡，頻率論統(tǒng)計(jì)能將立足點(diǎn)穩(wěn)立于已知的過(guò)往事件之上，而貝氏統(tǒng)計(jì)則容許了面對(duì)未知事件的可能性與探索未知的可能性。然而理性的盲區(qū)依舊存在，人們依舊不知道自己不知道什幺，于是在這個(gè)資訊與複雜度成指數(shù)級(jí)上升的年代，黑天鵝滿天亂飛，車禍現(xiàn)場(chǎng)層出不窮，滿地都是黑天鵝們撞出來(lái)的殘骸。

　　黑天鵝事件一詞自納西姆．尼可拉斯．塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）所著之《黑天鵝效應(yīng)》¹一書而開始聞名，意指非常難以預(yù)測(cè)，且不尋常的事件，通常會(huì)引起連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆，也就是毀滅性的打擊事件。這些事件因?yàn)椴怀Ｒ?jiàn)而無(wú)法預(yù)估，甚至無(wú)法知道其是否存在，然而隨著資訊時(shí)代的來(lái)臨，變化可能性也伴隨著訊息的量與複雜度呈指數(shù)級(jí)上升，過(guò)往不曾見(jiàn)過(guò)的事件會(huì)出現(xiàn)，不曾發(fā)生過(guò)的事情會(huì)發(fā)生，因此意外也一直伴隨在你我身邊，是屬于不確定性中最危險(xiǎn)、最難以處理的一塊。

　　本文將從探索毀滅性事件的起因開始，描述其存在的特性，而后盡可能地在能掌控的範(fàn)圍內(nèi)應(yīng)對(duì)它。接下來(lái)，我們會(huì)看到縱然這個(gè)世界充滿危險(xiǎn)，人們的夢(mèng)想?yún)s依然熱烈，而擁有足夠的方法后，在世界烙印夢(mèng)想將不必再如同以往一般不顧一切。

有關(guān)那些我們不知道自己不知道的事

　　規(guī)劃與執(zhí)行后的最終成敗，取決于多好地應(yīng)對(duì)了過(guò)程中的不確定性。在《迷霧森林1 – 從不確定性中確定專案》一文中，提出了不確定性與風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源，并且提出了一套可以快速應(yīng)對(duì)的流程架構(gòu)作為因應(yīng)；而《迷霧森林2 – 在變動(dòng)的專案進(jìn)程中，數(shù)字訴說(shuō)的真相》則說(shuō)明了如何以量化方式在每一個(gè)階段應(yīng)對(duì)不確定性，然而隱藏在不確定性迷霧深處的危險(xiǎn)仍未解除，人們不知道迷霧中的所有事情，而迷霧的變化也永遠(yuǎn)充滿其他可能性。

　　于是，于是氣象學(xué)家葛文．施密特（Gavin Schmidt）將不確定性進(jìn)一步劃分為初始條件不確定性、預(yù)設(shè)狀況不確定性及結(jié)構(gòu)不確定性三種。初始條件不確定性可以藉由在時(shí)間上進(jìn)行劃分而更新，預(yù)設(shè)狀況不確定性則能藉由估算期望值而追求最佳結(jié)果，然而其中的結(jié)構(gòu)不確定性難以量化，亦無(wú)法觀察其全貌，因?yàn)闆](méi)有人知道還有多少東西是我們還不知道的，而那些東西又在何時(shí)會(huì)改變²。

　　因此唐納德．倫斯斐（Donald Rumsfeld）的話語(yǔ)無(wú)論在發(fā)表時(shí)是不是這個(gè)意思，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的話就此有了重要的意義：「有自知已知；我們知道自己知道這件事。我們也知道有自知未知；這是在說(shuō)我們知道有事情是我們不知道的。但是也有未知而不自知--那些我們不知道自己不知道的事。」（There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns -- the ones we don't know we don't know.）^3,4

　　未知而不自知，換句話說(shuō)，就是我們不知道自己不知道。這句話中的第一個(gè)不知道斷絕了我們發(fā)現(xiàn)或是注意到事情即將發(fā)生的徵兆，阻斷了感知線索的路徑，于是無(wú)法形成與其有關(guān)的知識(shí)；第二個(gè)不知道則是描述對(duì)主體（訊息接受者）而言，客體（事件徵兆）所具備性質(zhì)的描述，當(dāng)客體被描述為「不被知道」時(shí)，「不被知道」這項(xiàng)描述便形成了第三者觀察主體與客體關(guān)係時(shí)的認(rèn)識(shí)，[主體無(wú)法知道客體]成了客觀的事實(shí)論述。換言之，人們能夠知道自己不知道什幺，卻對(duì)于不知道自己不知道的事無(wú)法聯(lián)想，也因此，本文這次的課題將是：如何去應(yīng)對(duì)不曾想過(guò)的事。針對(duì)于此，門徑管理系統(tǒng)及槓鈴（雙峰）策略提供了有效的應(yīng)對(duì)方法。

門徑管理系統(tǒng)（stage-gate）、PDMA學(xué)會(huì)與所謂的新產(chǎn)品

　　1976年，美國(guó)獨(dú)立建國(guó)200週年，中國(guó)第一次天安門事件，緊鄰的唐山在歷史上留下了傷口。那年，超音速客機(jī)協(xié)和飛機(jī)通達(dá)美國(guó)華盛頓市；那年，中國(guó)大型通用集成電路電子計(jì)算機(jī)研製成功；那年，維京一號(hào)成功登陸火星（Viking 1），人類又憑藉著文明的產(chǎn)物在深空中邁進(jìn)了一步；那年，PDMA學(xué)會(huì)⁵于美國(guó)成立，預(yù)應(yīng)了產(chǎn)品時(shí)代的來(lái)臨。

　　PDMA全名Development and Management Association，又稱美國(guó)產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì)，其會(huì)員多來(lái)自于企業(yè)中新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)經(jīng)理人。這個(gè)重視研發(fā)管理實(shí)踐的國(guó)際性非營(yíng)利專業(yè)組織，將目光聚焦于研發(fā)管理在企業(yè)中的實(shí)踐，并且以其新產(chǎn)品開發(fā)方法論而受到重視。新產(chǎn)品開發(fā)管理專業(yè)（NPDP, New Product Development Professional, NPDP）認(rèn)證便是由PDMA學(xué)會(huì)所設(shè)立的，屬于在新產(chǎn)品開發(fā)中唯一的一張國(guó)際性專業(yè)認(rèn)證，內(nèi)容以創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)（Discovery）、開發(fā)（Development） 及商業(yè)化（Commercialization）三個(gè)階段進(jìn)程為主，將概念轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)品。

　　所謂的新產(chǎn)品，廣義上可以泛指所有利用屬于無(wú)形知識(shí)的概念（idea），對(duì)任何實(shí)際存在之現(xiàn)狀造成影響的現(xiàn)象，新產(chǎn)品開發(fā)便是主動(dòng)試圖完成前述影響的過(guò)程。因此，無(wú)論是一個(gè)實(shí)體物品、一種服務(wù)或是一套制度，都能夠稱之為新產(chǎn)品，而新產(chǎn)品開發(fā)管理（以下簡(jiǎn)稱NPDP）便是將新產(chǎn)品開發(fā)成功的可能性化為最大的工具。

　　NPDP在內(nèi)容上，以Charles M. Crawford的新產(chǎn)品開發(fā)管理與Robert G. Cooper的門徑管理系統(tǒng)為主軸，主要可以比對(duì)如圖一，其中可以看出，Crawford在劃分上較為粗略，而Cooper則細(xì)緻許多。門徑管理系統(tǒng)特性在于概念上是階段劃分的、變異限縮的、範(fàn)疇精確的、因應(yīng)變化的，但是其在流程上則相似于一個(gè)篩選系統(tǒng)，不斷地在每一個(gè)階段評(píng)估狀態(tài)并向前調(diào)整規(guī)劃、向后延伸預(yù)測(cè)。因此在遭受黑天鵝事件的同時(shí)，此系統(tǒng)一來(lái)「篩選」就是其主要功能之一，黑天鵝事件所造成的破壞僅代表本部分已被「篩除」；二來(lái)每一階段都有相對(duì)應(yīng)的前置階段可供「退回」，足夠修正做法或是依現(xiàn)況調(diào)整方法，將目標(biāo)與執(zhí)行修正至更清晰、更完善而且更合乎實(shí)際的狀態(tài)。

圖一、新產(chǎn)品開發(fā)管理與門徑管理系統(tǒng)

　　PDMA將新產(chǎn)品開發(fā)區(qū)分為三個(gè)階段，主要在于探討這項(xiàng)課題的人士萬(wàn)變不離其中，而Crawford則在探討新產(chǎn)品開發(fā)管理⁶時(shí)特別加強(qiáng)了創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)，以機(jī)會(huì)辨識(shí)、概念產(chǎn)生及概念/專案評(píng)估作為必須區(qū)分的課題。主要原因在于必須有了正確的目標(biāo)，相應(yīng)形成的概念與后續(xù)執(zhí)行才有價(jià)值：我們應(yīng)該像個(gè)結(jié)果主義者一樣行動(dòng)，而不是為了某個(gè)不想要或是無(wú)價(jià)值的目標(biāo)去奮斗。
　　而Cooper則又更進(jìn)一步地將后續(xù)開發(fā)（大量投入資源，為未來(lái)下注）與發(fā)表（產(chǎn)生的成過(guò)并且對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行影響）區(qū)分出更明確的階段，并且加入了關(guān)卡（Gate）的概念（如圖二）^7-9。除了利用淘汰與暫緩的方式可以掌控風(fēng)險(xiǎn)之外，回收這個(gè)動(dòng)作甚至可以跳回到 Stage N 更之前的Stage （如 Stage N-1 或 Stage N-2）進(jìn)行修正。這項(xiàng)設(shè)計(jì)最初并不是為了應(yīng)付毀滅性打擊事件，但是卻提供了一項(xiàng)絕佳的模板讓整體流程上不再脆弱，而且具備彈性，如此一來(lái)，便能夠在應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)不確定性的能力上有所突破。

圖二、關(guān)卡構(gòu)成

　　關(guān)卡的存在就像是一個(gè)漏斗，它的通過(guò)與否同時(shí)受到了人力與非人力、可抗與不可抗力的影響，因此黑天鵝事件的發(fā)生本身就屬于其中的一部分，而回收能使我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)此路不通之后換另一中方法嘗試。以下淺略地介紹Cooper門徑管理系統(tǒng)（stage-gate）各階段：

1. Stage 0 （發(fā)現(xiàn)）：同時(shí)也是機(jī)會(huì)辨識(shí)與選擇的階段，同時(shí)也是后續(xù)執(zhí)行行動(dòng)的動(dòng)機(jī)來(lái)源。依據(jù)所看到的機(jī)會(huì)，可以產(chǎn)生一到無(wú)數(shù)個(gè)概念，于商業(yè)上可能當(dāng)作是新產(chǎn)品發(fā)想。
2. Gate 1 （概念掃描）：Stage 0 中生成的眾多概念中也許僅有少部分是可行的，本關(guān)卡篩選出可行的概念進(jìn)入下一個(gè)階段，于商業(yè)上多以二手資料驗(yàn)證新產(chǎn)品發(fā)想的可行性。
3. Stage 1 （範(fàn)疇界定）：Gate 1所篩選出之可行概念需要被清楚定義以利溝通，確認(rèn)細(xì)節(jié)與原則以利執(zhí)行時(shí)能有所共識(shí)及依據(jù)，于商業(yè)上為訂定產(chǎn)品目標(biāo)規(guī)格。
4. Gate 2（第二次掃描）：通過(guò)Gate 1之目標(biāo)與規(guī)格將在此被進(jìn)一步驗(yàn)證，確認(rèn)是否具備足夠價(jià)值，商業(yè)上可利用一手資料進(jìn)行比對(duì)與驗(yàn)證。
5. Stage 2（建立案件）：通過(guò)Gate 2后代表該目標(biāo)與規(guī)格可行且具備價(jià)值，將為此建立專案計(jì)畫，執(zhí)行細(xì)節(jié)與資源分配隨之產(chǎn)生，是以專案確立。
6. Gate 3（是否開發(fā)）：本關(guān)卡將決定是否投入大量資源進(jìn)行開發(fā)，檢視Stage 2之執(zhí)行細(xì)節(jié)與資源分配于能力上是否足以達(dá)成，若是，則投入開發(fā)；若否，則重新確定。
7. Stage 3（開發(fā)）：新產(chǎn)品開發(fā)、專案執(zhí)行、新制度設(shè)立……等細(xì)部工作于此時(shí)進(jìn)行，并產(chǎn)生少量樣本。
8. Gate 4（是否測(cè)試）：檢視Stage 3所產(chǎn)出之結(jié)果或樣本是否符合預(yù)想規(guī)格。
9. Stage 4（測(cè)試、確效）：符合Gate 4預(yù)想規(guī)格之結(jié)果或樣本的功能將在此被測(cè)試，確認(rèn)是否會(huì)發(fā)生原先并未預(yù)期之結(jié)果。
10. Gate 5（是否發(fā)表）：依Stage 4之?dāng)?shù)據(jù)與結(jié)果執(zhí)行最后一次風(fēng)險(xiǎn)控管，確認(rèn)不良影響產(chǎn)生之可能性，于商業(yè)上將決定成果是否商業(yè)化。
11. Stage 5（發(fā)表）：把成果投入利用，一如將新產(chǎn)品發(fā)表上市，看看能掀起多少波瀾。

　　由于階段劃分與檢核都需要額外之資源，因此可以視案件複雜度及風(fēng)險(xiǎn)各自採(cǎi)取Crawford或Cooper之流程。而且上述之階段-查核均可以不斷重複來(lái)回檢視，更保證了整體上的變通與彈性，因應(yīng)了比較難以處理的結(jié)構(gòu)不確定性，是以避險(xiǎn)為傾向的流程方法。

槓鈴（雙峰）策略與資源分配

　　除了以NPDP為模板應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)不確定性外，或許還能夠進(jìn)一步利用黑天鵝事件來(lái)獲利或平衡風(fēng)險(xiǎn)。塔雷伯黑天鵝三部曲中的最后一部《反脆弱》¹⁰中提出了一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：利用無(wú)法預(yù)期的沖擊獲利。其概念約略可以簡(jiǎn)化為，在部分小機(jī)率的事件中，期望值是不具備上限的，然而投入的成本卻必然有限，因此當(dāng)技術(shù)上計(jì)算期望值為正時(shí)，可以預(yù)期的是長(zhǎng)久下來(lái)必然能有所獲得。

　　所以一項(xiàng)槓鈴策略因應(yīng)而生，利用區(qū)分保險(xiǎn)性質(zhì)與投機(jī)性質(zhì)的資源投入，將大部分資源投入保險(xiǎn)性質(zhì)的標(biāo)的，甚至容許保險(xiǎn)性質(zhì)的標(biāo)的少量虧損，以及將可捨棄的（或多的、閑置的、不造成大量影響的）資源放入機(jī)率極小但期望值極高的不確定性中，等待可能的回報(bào)。

　　槓鈴策略以一種更加宏觀的方式來(lái)面對(duì)黑天鵝事件，其方法類似圖三。由于生活中的資源投入項(xiàng)目種類繁多，可以預(yù)見(jiàn)的是在採(cǎi)取本策略的同時(shí)，絕大多數(shù)的資源都會(huì)投入在極端的風(fēng)險(xiǎn)迴避區(qū)塊；然而在另一方面，部分可被承受的資源損失則展現(xiàn)了高度的風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好行為，以有限的成本去博取未被設(shè)限的未來(lái)期望成長(zhǎng)。利用兩頭極端并進(jìn)的方式以及適當(dāng)?shù)谋壤峙?，可以達(dá)到在面對(duì)無(wú)法預(yù)估的事件可能發(fā)生的同時(shí)，保證自身的續(xù)存并進(jìn)而將遭受毀滅性打擊的損失最小化（雖然可能還是很大）。

圖三、槓鈴策略資源分配

　　如圖所示，冒險(xiǎn)型規(guī)劃失敗率極高，僅投入少量資源；而運(yùn)作與維持型規(guī)劃做為避險(xiǎn)應(yīng)佔(zhàn)據(jù)大部分分配，甚至容許少量損失。以新產(chǎn)品類型為例，大多數(shù)于過(guò)往不存在之創(chuàng)新型產(chǎn)品（New To The World），開發(fā)困難但是預(yù)期回報(bào)極高，但是在保證續(xù)存（保證連續(xù)賽局）之前提下，槓鈴策略中建議僅投入可接受損失之資源，并將大多數(shù)資源投入必須且固定之運(yùn)作行規(guī)劃，以及低風(fēng)險(xiǎn)之維持型規(guī)劃。

　　然而由于冒險(xiǎn)型規(guī)劃預(yù)期回報(bào)極高，足以產(chǎn)生一次成功取得之報(bào)酬高于過(guò)往無(wú)數(shù)次冒險(xiǎn)型規(guī)劃失敗之損失此一現(xiàn)象，因此若以「長(zhǎng)時(shí)間、多次數(shù)」作為考量，獲益期望值將如同圖四，看起來(lái)像是健身房理的槓鈴，或是兩座山峰，因此命名為槓鈴（雙峰）策略。

圖四、槓鈴策略期望值

　　此外，圖四中資源5%-95%的分配僅僅是拿統(tǒng)計(jì)中顯著差異的數(shù)字來(lái)套用，請(qǐng)依專案遇到之實(shí)際狀況分配。

　　然后，我們?cè)谧穼?mèng)想的路上站穩(wěn)自身、邁向成功

　　每當(dāng)有所追尋，一個(gè)特定的目標(biāo)就會(huì)像一個(gè)影子一樣呈現(xiàn)在心里。也許形狀仍然糢糊，所以我們一筆一筆的描繪她的樣貌；也許邊界晃動(dòng)不定，所以數(shù)字堆積出她的輪廓；也許路上會(huì)偶遇意外的幽谷死地，所以策略與彈性讓步伐不再脆弱。在我們的規(guī)劃與執(zhí)行中，所面對(duì)的最大敵人就是不確定性，而無(wú)數(shù)種前人所研究的方法，則提供了最堅(jiān)實(shí)的武器。

　　不確定性展現(xiàn)了就如同克蘇魯神話中的持擁千面之神Nyarlathotep一樣，總是以不同的樣貌出現(xiàn)在人前。然而卻并不是無(wú)從辨認(rèn)，至少有三個(gè)部分是可以觀察的（1）受初始狀態(tài)影響極大（2）隨時(shí)間進(jìn)程變化（3）不曾想像過(guò)的事情會(huì)發(fā)生，于是因應(yīng)的對(duì)策也分別相繼產(chǎn)生（1）建立階段性流程（2）引入量化參數(shù)實(shí)時(shí)修正（3）門徑管理與槓鈴（雙峰）策略，于此，我們有了確立專案、設(shè)計(jì)內(nèi)容與控管風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。

　　一如塔雷伯所提議，在面對(duì)無(wú)限的可能性與危險(xiǎn)時(shí)，我們不該堅(jiān)強(qiáng)，因?yàn)閳?jiān)強(qiáng)之物在遭遇超出閥值的沖擊后便會(huì)破碎，所以我們反脆弱，在保存自身（保證連續(xù)賽局）的同時(shí)向前邁進(jìn)¹⁰，一如尼采的名言「殺不死我的，讓我更強(qiáng)大」（Was mich nicht umbringt, macht mich stärker）¹¹——向他致敬。

　　本文主要探討不確定性的第三項(xiàng)特性與因應(yīng)策略，而前兩項(xiàng)已經(jīng)于其他篇章討論。然而還是必須得承認(rèn)，這項(xiàng)特性本身便無(wú)法全然應(yīng)對(duì)，因?yàn)槠湮粗蛔灾?。這也將是本文，或是任何一種試圖應(yīng)對(duì)的提案中所遭受的最大限制：因?yàn)樽髡卟恢雷约翰恢赖氖?，所以只能就目前所能提供的知識(shí)範(fàn)圍內(nèi)，呈現(xiàn)目前就知識(shí)所及的最合理的論述框架，然后希望在面對(duì)未來(lái)的激流時(shí)，能一起寫下那些不會(huì)后悔的故事（起依據(jù)理性做出當(dāng)下最好的決定，后悔最小原則¹²）。

　　門徑管理系統(tǒng)（stage-gate）與槓鈴（雙峰）策略同樣地面對(duì)了不確定性最難以處理的部分，而且相通相容，因?yàn)樗鼈兏髯栽诓煌鼐S度上處理了這個(gè)最大的敵人。同樣以新產(chǎn)品開發(fā)為例，門徑管理系統(tǒng)在提供了具備反脆弱流程架構(gòu)地同時(shí)，將新產(chǎn)品成功的可能性最大化。雖然在本文中并未詳述，在各階段中使用的統(tǒng)計(jì)與預(yù)測(cè)亦不在少數(shù)，例如Gate 1二手資料中的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，或是Gate 2的投資報(bào)酬預(yù)測(cè)與Stage 2的資源分配。

　　而槓鈴（雙峰）策略則可以視為將目前的資源同時(shí)分配進(jìn)多個(gè)/多種新產(chǎn)品開發(fā)中。其中有少量風(fēng)險(xiǎn)極高的完全創(chuàng)新型產(chǎn)品，也有新包裝或樣式，只是改良的運(yùn)作型產(chǎn)品，或是利用自身所具備之技術(shù)開發(fā)，如同學(xué)名藥一般維持公司穩(wěn)定發(fā)展之維持型產(chǎn)品。

　　總體而言，當(dāng)為了某個(gè)特定的目標(biāo)設(shè)立專案或企劃，于策略上將以門徑管理與槓鈴（雙峰）策略貫穿所有過(guò)程，階段性流程容許了往前修正、向后預(yù)測(cè)的能力，并且向下兼容量化計(jì)算。而數(shù)字則給了每一個(gè)階段最堅(jiān)實(shí)的依靠與最真實(shí)的呈現(xiàn)，輔助做出最佳的決策。而每一次的目標(biāo)確立-規(guī)劃設(shè)計(jì)-執(zhí)行修正，就如同人類文明一般不斷地在循環(huán)中進(jìn)步，也如同產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品在進(jìn)步中迭代一樣，生生不息，永不休止，永遠(yuǎn)在希望中邁步前進(jìn)，就如同我獻(xiàn)給你的祝福。

 

參考資料

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