團(tuán)隊(duì)力量能夠達(dá)成的目標(biāo)，是個(gè)人單打獨(dú)斗想都不敢想的?！骨懊绹偨y(tǒng)羅斯福(Franklin DelanoRoosevelt)說道。誠如羅斯?？偨y(tǒng)觀察所言，團(tuán)隊(duì)的績效往往超越個(gè)人。如果團(tuán)隊(duì)成員合作無間，成果往往相當(dāng)驚人。組成團(tuán)隊(duì)的好處包括：
˙擴(kuò)大知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)，改善績效。
˙發(fā)揮更大的創(chuàng)意、開拓視野，以及提升解決問題的效能。
˙回應(yīng)變化以及冒險(xiǎn)的意愿。
˙分?jǐn)傔_(dá)成任務(wù)的責(zé)任、共享達(dá)成目標(biāo)的決心。
˙任務(wù)的授權(quán)更為有效。
˙為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一個(gè)更刺激、更能夠鼓舞人心的環(huán)境。
了解團(tuán)隊(duì)的問題
在某些問題或議題的限制之下，團(tuán)隊(duì)未必能夠提出最好的解決方案，團(tuán)隊(duì)最常見的問題包括：
1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不明確或是彼此沖突。
2.合作得不順利。
3.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間。計(jì)畫組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，需考慮可能碰到的困難以及好處：
˙團(tuán)隊(duì)成員的感受以及回應(yīng)的方式不盡相同，可能造成沖突。
˙對個(gè)人的專業(yè)造成干擾。
團(tuán)隊(duì)合作的過程當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)成員的生產(chǎn)力反而可能下降。
˙凝聚團(tuán)隊(duì)力量所需的時(shí)間和心力。
˙決策速度可能放慢。
˙團(tuán)隊(duì)其他成員結(jié)黨營私，在他們的主導(dǎo)之下，整體團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的價(jià)值隨之下降。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，必須把這些負(fù)面因素納入考量，以便確保團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的力量可以發(fā)揮。
了解團(tuán)隊(duì)做些什幺？
不論是自行組織團(tuán)隊(duì)或是接下現(xiàn)成的團(tuán)隊(duì)，必須先了解團(tuán)隊(duì)成敗的要素，
然后針對流程著手進(jìn)行規(guī)劃。團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)主要是視其特定的使命和目標(biāo)而
定，但所有的團(tuán)隊(duì)工作，通常都具備以下模式：
˙釐清目標(biāo)與專心投入。
˙對專案進(jìn)行的方式建立共識(shí)。
˙發(fā)展一套完成任務(wù)的流程。
˙交叉訓(xùn)練成員。
˙執(zhí)行流程。
˙根據(jù)衡量與分析的結(jié)果，對流程進(jìn)行評估，以及自行更正。
˙和所有相關(guān)人士溝通。
確認(rèn)團(tuán)隊(duì)的使命。團(tuán)隊(duì)的組成必然有其原因，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都必須了解、知道他們團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)。判斷團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的範(fàn)疇。團(tuán)隊(duì)對于營運(yùn)和作業(yè)流程之類的決策，通?？梢宰约鹤鲋鳎坏菆F(tuán)隊(duì)活動(dòng)往往還是需要高層主管的核可與支持。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對于團(tuán)隊(duì)使命，必須和上司建立共同的愿景，并對以下領(lǐng)域具備共識(shí)：
˙人事決策，特別是跨部門小組。
˙超出預(yù)算水準(zhǔn)的支出。
˙與外界專家或顧問簽署合約，或是爭取額外的資源。
˙團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)達(dá)成的成果，以及時(shí)程表出現(xiàn)變化。
務(wù)必確定全體團(tuán)隊(duì)成員以及高層主管了解、同意團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的範(fàn)疇，特別是以下事項(xiàng)：
˙團(tuán)隊(duì)可以做哪些決定？
˙哪些決定由團(tuán)隊(duì)以外的人決定？
˙對全體相關(guān)人士公布這些決策的方式與時(shí)機(jī)。
成功團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)。在最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)中，成員會(huì)：
˙認(rèn)同目標(biāo)，并且全心投入。如果可能的話，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)參與設(shè)定務(wù)實(shí)、具體的目標(biāo)。
˙團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)比個(gè)人的目的更為重要。
˙明白自己所扮演的角色，并且會(huì)視情況需要調(diào)整職責(zé)。
˙貢獻(xiàn)多元（但適當(dāng)）的技能與經(jīng)驗(yàn)。
˙會(huì)寬恕錯(cuò)誤──自己以及其他人的錯(cuò)誤。
˙對于新的意見、他人的觀點(diǎn)、以及冒險(xiǎn)都抱持開放的態(tài)度。
˙決策是以具體的內(nèi)容為基礎(chǔ)，而不是個(gè)別提案者的風(fēng)格或地位。
帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁向成功
身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，是團(tuán)隊(duì)和高層主管，或是客戶之間的連繫管道。在展開
團(tuán)隊(duì)工作前，對高層主管或客戶的所有假設(shè)仔細(xì)進(jìn)行檢驗(yàn)。譬如：
˙團(tuán)隊(duì)的使命是否明確？
˙預(yù)算與截止日期是否務(wù)實(shí)？
˙資源是否足夠你達(dá)成任務(wù)？
˙團(tuán)隊(duì)是否具備完成工作所需的職權(quán)和支援？
以上如果有任何一個(gè)答案是否定的，那可能得回頭為團(tuán)隊(duì)爭取，并對達(dá)成目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)面加以說明。
˙證明你需要更多的資源。
˙說明在提議的時(shí)間和金額之內(nèi)，可以完成什幺工作。
如果你確定時(shí)間表實(shí)在荒謬、資源也付之闕如，可是卻指望以后一切都會(huì)好轉(zhuǎn)，而一口承諾下來，便注定要讓自己的團(tuán)隊(duì)（說不定還會(huì)賠上本身的專業(yè)生涯）走上失敗。不切實(shí)際的指望只會(huì)導(dǎo)致失望的結(jié)果，甚至導(dǎo)致災(zāi)難。把專案搞砸，除了會(huì)失去高層主管的信任之外，團(tuán)隊(duì)成員以及同儕也會(huì)因?yàn)樵獾酵侠鄱辉傧嘈拍?。所以要?jiǎng)?wù)實(shí)，如果真的無法在種種限制之內(nèi)達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，就不要介入！
當(dāng)心失敗的跡象。造成團(tuán)隊(duì)失敗的原因有很多，認(rèn)清失敗之路是避免團(tuán)隊(duì)做錯(cuò)抉擇的第一步。團(tuán)隊(duì)失敗的原因有：
˙缺乏管理階層的支持。
˙資源不夠。
˙領(lǐng)導(dǎo)薄弱（你沒做好?。?。
˙對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的誤解或是沖突。
˙團(tuán)隊(duì)對于任務(wù)的專注不夠，忽略人際關(guān)係。
˙團(tuán)隊(duì)成員不對本身的職責(zé)負(fù)責(zé)。
˙團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)過多或過少。
˙缺乏同舟共濟(jì)的感覺、缺乏共同的愿景。
˙獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不當(dāng)。
仔細(xì)地規(guī)劃能夠協(xié)助團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備，邁向成功。
組成有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)
在選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，務(wù)必要確定人選具備互補(bǔ)的技能組合。除了目前具備團(tuán)隊(duì)所需技能的人才之外，也要注意有潛力、可以培養(yǎng)所需技能的人才。雖然人才組合會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)使命而有所不同，但以下這些技術(shù)、功能性的人才是團(tuán)隊(duì)不可或缺的：
˙解決問題以及決策的才華。
˙人際技巧。
˙團(tuán)隊(duì)技能。
看「態(tài)度」請人，技能可以訓(xùn)練。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)成員需要具備某些技能?？墒怯行┙?jīng)理人只看人選是否具備所需技能、經(jīng)驗(yàn)以及知識(shí)，其他一概不管。成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)告訴你，態(tài)度的重要性絕對不下于技能與經(jīng)驗(yàn)，即使是需要豐富經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的工作也不例外。招募團(tuán)隊(duì)成員。自愿加入的成員對于團(tuán)隊(duì)的投入程度，會(huì)遠(yuǎn)超過公司所指派的人選。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同大家努力的使命感，那幺投入的決心會(huì)更為強(qiáng)烈。如果策略焦點(diǎn)夠明確，招募所需團(tuán)隊(duì)成員會(huì)容易得多。注意團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)。每個(gè)加入團(tuán)隊(duì)的成員各有不同的才華、決心、利益以及動(dòng)機(jī)。了解團(tuán)隊(duì)成員的需求和渴望，并且努力達(dá)成，也是招募人才的技巧之一。人們加入團(tuán)隊(duì)的動(dòng)機(jī)不見得全是為了錢。譬如，團(tuán)隊(duì)成員可能想要：
˙專業(yè)學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)。
˙有創(chuàng)意的成就能夠獲得肯定。
˙加入團(tuán)隊(duì)和共同合作的樂趣。
貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)務(wù)必要明確。務(wù)必要讓團(tuán)隊(duì)成員知道，他們的貢獻(xiàn)會(huì)有什幺樣的獎(jiǎng)勵(lì)。就算不是在招募新的成員，對于工作熱忱不夠的成員，你可以從他們個(gè)人或?qū)I(yè)方面潛在的渴望著手，讓他們改頭換面。如果能將團(tuán)隊(duì)個(gè)別成員的需求納入考量，團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)會(huì)比獨(dú)重技能更強(qiáng)。某個(gè)人之所以對加入團(tuán)隊(duì)遲疑不決，是不是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)文化可能要求他們每個(gè)星期要工作70個(gè)小時(shí)？如果這個(gè)人才的知識(shí)專業(yè)技能對你的團(tuán)隊(duì)十分重要，那幺你能不能跟他保證，不會(huì)要他每天晚上加班到９點(diǎn)？除了投入的時(shí)數(shù)之外，有沒有其他方法可以衡量他的貢獻(xiàn)？對于你想要招募的人才，你能為他們提供什幺機(jī)會(huì)，追求成長、創(chuàng)意、升遷、或是刺激？盡量發(fā)揮創(chuàng)意和他們談判，但是記住，要說到做到。
如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？
判斷團(tuán)隊(duì)的原始目標(biāo)、規(guī)劃專案、以及選擇團(tuán)隊(duì)成員，或許是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色的開端，但真正的工作現(xiàn)在才剛開始。當(dāng)各方精英齊聚一堂時(shí)，團(tuán)隊(duì)也隨之成形，你得開始凝聚這些個(gè)別成員對團(tuán)隊(duì)的向心力，為共同使命全心投入。團(tuán)隊(duì)里的人際關(guān)係，有些是自然而然地發(fā)展，而且是可以預(yù)測得到的。
因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須對此做好準(zhǔn)備。團(tuán)隊(duì)開發(fā)有許多不同的步驟，往往會(huì)在經(jīng)歷緊張與沖突之后，才會(huì)逐漸沉澱下來，塑造本身共同合作的具體風(fēng)格。組織啟動(dòng)會(huì)議。不管你是組織新的團(tuán)隊(duì)，還是接手現(xiàn)成的，啟動(dòng)會(huì)議都可為所有相關(guān)人士建立共識(shí)。啟動(dòng)的議程有哪些？在此列舉幾項(xiàng)常見的項(xiàng)目：
˙將團(tuán)隊(duì)成員介紹給彼此認(rèn)識(shí)，請每一位成員自我介紹
（譬如，姓名、部門、專業(yè)技能、在團(tuán)隊(duì)里要扮演的角色）。
˙對每一個(gè)人明確解釋團(tuán)隊(duì)的使命。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什幺？團(tuán)隊(duì)必須完成什幺任務(wù)？在什幺樣的時(shí)間框架之內(nèi)？爭取認(rèn)同或是更改期望。
˙對于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式建立基本規(guī)則。如何決策？如何召開會(huì)議？
˙為團(tuán)隊(duì)灌輸使命感和凝聚力。讓家感染你自己本身對團(tuán)隊(duì)使命的熱情。
建立內(nèi)部品牌。你已經(jīng)跟資深主管或是客戶決定了整體的目標(biāo)，但是現(xiàn)在除了對團(tuán)隊(duì)說明這些目標(biāo)之外，也要邀請大家共同參與，進(jìn)一步界定目標(biāo)的過程，或是把比較大的使命分解為比較小的附屬目標(biāo)以及績效的里程碑。只要能讓成員對團(tuán)隊(duì)使命覺得責(zé)無旁貸，他們就會(huì)開始演變?yōu)椤笀F(tuán)隊(duì)」。在某些團(tuán)隊(duì)，行銷技巧有助于團(tuán)隊(duì)品牌的建立，可以讓每個(gè)人專注在團(tuán)隊(duì)使命上。請成員想出形容詞來描述團(tuán)隊(duì)所秉持的理念和使命，然后建立一套容易記住的使命說明，讓成員在專案進(jìn)行時(shí)，可以時(shí)時(shí)謹(jǐn)記他們的使命。建立基本規(guī)則。團(tuán)隊(duì)工作需要不斷地做出決定，在決策的過程中，團(tuán)隊(duì)成員參與的程度愈高，就愈可能支持決策的結(jié)果。選擇團(tuán)隊(duì)採用的決策流程，決策的方式通常有以下這幾種基本的型態(tài)：
1.由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人參考團(tuán)隊(duì)的意見做出決定。
這種方法可能是最快速的，但是團(tuán)隊(duì)充分支持的可能性卻也最低。然而，如果團(tuán)隊(duì)成員覺得他們的意見，受到充分的重視和考量（而且他們也信賴團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者），那幺這種方法或許頗為適合。
2.少數(shù)服從多數(shù)。
這是大家都很熟悉，而且廣為採用的決策方式；然而，在這樣的過程中，少數(shù)的一方往往會(huì)覺得備受冷落。
3.由一小群的專家決定。
如果採取這種決策方法，那幺「信賴」同樣也變得極為重要。
4.建立大家的共識(shí)。
取得共識(shí)并不是說全體成員都同意這個(gè)決定，而是說全體成員都能夠接受。所以，建立共識(shí)有助于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的投入。
身為團(tuán)隊(duì)的一員，就算不喜歡團(tuán)隊(duì)的決定，或是對這個(gè)決策有所保留，仍然必須予以支持。然而，不同于「由領(lǐng)導(dǎo)者決定」（建立共識(shí)是最緩慢的決策類型）；這種決策方式在需要迅速做出決定的情形里會(huì)構(gòu)成問題。
決策的流程還有其他的類型，不過只要是團(tuán)隊(duì)最支持的方式通常就是最好的。另外還有一些基本規(guī)則可以讓團(tuán)隊(duì)在工作過程之中，進(jìn)行得更為順利。譬如，請和團(tuán)隊(duì)討論以下這些事項(xiàng)，并建立共識(shí)，基本規(guī)則的建立，未來可以避免許多問題的產(chǎn)生。
˙所有的會(huì)議都會(huì)準(zhǔn)時(shí)召開、結(jié)束。
˙每個(gè)會(huì)議都有一份議程。
˙全體團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)參加、出席團(tuán)隊(duì)會(huì)議。
˙所有的批評都必須有建設(shè)性。
˙重視和探討分歧的意見。
˙運(yùn)用團(tuán)隊(duì)連繫資訊表，讓全體成員可以通知其他人需要知道的資訊。
建立高績效團(tuán)隊(duì)
簡單來說，愈早讓團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力合作，而不是單打獨(dú)斗，團(tuán)隊(duì)就會(huì)愈有生產(chǎn)力。以整體績效為重。要想讓小組學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)合作的方式，就必須以團(tuán)隊(duì)的整體績效為重。只要情況許可，不論何時(shí)都應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員積極參與決策過程。授權(quán)的做法能夠促進(jìn)工作環(huán)境中的信賴和合作。
從沖突中建立合作。假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員面臨沖突，請協(xié)助他們順利化解，產(chǎn)生有生產(chǎn)力的成果。怎幺才能從沖突建立合作呢？以下是幾點(diǎn)建議：
˙引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在工作流程中著眼于目標(biāo)。
˙鼓勵(lì)大家分享不同的意見和想法，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)建立共識(shí)。
˙讓團(tuán)隊(duì)成員明白，只要以團(tuán)隊(duì)的利益為重，本身的事業(yè)目標(biāo)也能夠受惠。
˙獎(jiǎng)勵(lì)體系必須以團(tuán)隊(duì)績效為先，而不是個(gè)人的績效。
高績效的團(tuán)隊(duì)除了執(zhí)行團(tuán)隊(duì)合作的基本面之外，也會(huì)仔細(xì)管理其中的動(dòng)態(tài)。這些基本機(jī)制及動(dòng)態(tài)，都是團(tuán)隊(duì)合作無間不可或缺的環(huán)節(jié)。
提醒和協(xié)助團(tuán)隊(duì)專注在其目標(biāo)上。經(jīng)常討論目標(biāo)，可以確定每一位團(tuán)隊(duì)成員都在為同樣的目標(biāo)努力。不時(shí)回顧探討當(dāng)初設(shè)定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。專案展開后很容易在繁瑣的細(xì)節(jié)中迷失，領(lǐng)導(dǎo)者必須凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，朝著共同的目標(biāo)努力。培養(yǎng)正面的文化。團(tuán)隊(duì)成員在愉快的工作環(huán)境之下，能夠發(fā)揮最大的效能。培養(yǎng)一種每個(gè)人都覺得受到肯定、樂于貢獻(xiàn)的氣氛。你通常得對此發(fā)揮一些創(chuàng)意：寫封信給某個(gè)人的上司，在有關(guān)小組的文章里大力強(qiáng)調(diào)，或是放個(gè)私人的長假。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員陷入困境時(shí)，樂于支援的文化能提供很大的幫助。團(tuán)隊(duì)成員往往不好意思主動(dòng)要求可能需要的額外資源。身為領(lǐng)導(dǎo)者的你，必須對團(tuán)隊(duì)成員需要協(xié)助的地方保持敏銳，并且協(xié)助他們?nèi)〉盟璧馁Y源。
對團(tuán)隊(duì)的授權(quán)。賦予團(tuán)隊(duì)所需的職權(quán)，讓他們參與達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策。
˙只要情況許可，尋求大家的共識(shí)（而不是少數(shù)服從多數(shù)），來做出團(tuán)隊(duì)的決定。
˙鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員解決屬于本身專業(yè)領(lǐng)域的問題。
˙抱持開放的心胸，徵詢其他團(tuán)隊(duì)成員的意見和想法。
˙為團(tuán)隊(duì)成員提供獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他們積極參與。
如何處理團(tuán)隊(duì)問題？
團(tuán)???工作脫離正軌的原因有很多，像是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部運(yùn)作，或是團(tuán)隊(duì)之內(nèi)的沖突，都可能削弱團(tuán)隊(duì)成員的方向感。
找出問題的癥結(jié)。一旦發(fā)現(xiàn)有問題，就要勇于處理。第一步就是找出問題的癥結(jié)所在。
問題的癥結(jié)可能出在：
˙誤解目標(biāo)，或是目標(biāo)界定不清。
˙團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)缺乏焦點(diǎn)。
˙團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通。
˙團(tuán)隊(duì)成員對于整體績效的投入程度不夠或是不一。
˙關(guān)鍵技能上的差異。
˙沒有化解內(nèi)部沖突。
˙其他小組的敵意或是不在乎，以及外界的誤解。
開始著手解決問題。不要迴避或否認(rèn)，以為這樣做問題就會(huì)消失。如果視
而不見，問題會(huì)一直無法解決，甚至不斷變大。
有些相當(dāng)簡單的做法可以協(xié)助團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入正軌。譬如：
˙領(lǐng)導(dǎo)大家對團(tuán)隊(duì)的使命、方法以及績效目標(biāo)重新進(jìn)行探討。
˙建立共同、立即的目標(biāo)，并努力達(dá)成。
˙從公司內(nèi)部引入新資訊和不同觀點(diǎn)。
˙透過標(biāo)竿、案例的歷史以及訪談內(nèi)容，分享外界的資訊或知識(shí)。
˙以促進(jìn)者這個(gè)角色就團(tuán)隊(duì)的流程進(jìn)行檢討。
˙對團(tuán)隊(duì)成員說「謝謝你」。
讓麻煩人物成為團(tuán)隊(duì)的助力。團(tuán)隊(duì)里頭往往有這樣一號(hào)麻煩製造者─好像全體成員搞出來的麻煩全部加起來都沒有他的問題多。在其他團(tuán)隊(duì)成員眼中，這號(hào)人物可能是：
˙打混的人，或是不肯盡本分的「沉重負(fù)擔(dān)」。
˙企圖主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的「迷你領(lǐng)導(dǎo)者」。
˙邀功型的人物，企圖把團(tuán)隊(duì)工作的功勞全部攬到自己身上。
˙競爭心強(qiáng)的人物，凡事都想要贏。
˙不停抱怨的人物，永遠(yuǎn)看不到「優(yōu)秀的表現(xiàn)」。
不要「假裝」沒有問題。這樣的駝鳥心態(tài)只會(huì)讓問題更加惡化，如果某個(gè)人根本沒有在做事，只想搭別人的順風(fēng)車，對團(tuán)隊(duì)形成莫大的負(fù)擔(dān)；其他團(tuán)隊(duì)成員對他沒有盡到本分的事實(shí)（不管是真的、還是感受而已）感到厭惡。那你要如何處理這個(gè)情形，以免日后演變?yōu)閲?yán)重的問題，拖累進(jìn)度或是敗壞團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣？
沖突的管理
創(chuàng)意和智慧的沖突是件好事。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對于結(jié)果、解讀、方法以及理念上產(chǎn)生歧異時(shí)，以健全、有建設(shè)性的方法爭辯，結(jié)果能夠激發(fā)出相當(dāng)可觀的成果。另一方面，如果沒有經(jīng)過管理，沖突可能令團(tuán)隊(duì)的努力和共同的目標(biāo)化為烏有。必要時(shí)迅速干預(yù)。當(dāng)創(chuàng)造性沖突失去控制導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員陷入窘境時(shí)，務(wù)必要迅速採取行動(dòng)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員回到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并問他們：「我們想要達(dá)成什幺目標(biāo)？」如果團(tuán)隊(duì)成員好像還是無動(dòng)于衷，請讓客觀的第三者來仲裁。請團(tuán)隊(duì)之外的專家提供意見，或是尋找相關(guān)資料來解決這個(gè)問題。不然也可以試著對某個(gè)意見或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測試，避免以往的歧異令工作難有進(jìn)展。
非創(chuàng)意沖突的處理方式。個(gè)人之間的沖突或是根深柢固的權(quán)力斗爭，對于團(tuán)隊(duì)造成的傷害，可能比創(chuàng)意沖突嚴(yán)重得多。無法或不愿意公開處理這樣的沖突，可能會(huì)對團(tuán)隊(duì)進(jìn)展構(gòu)成重大障礙。如果只是擔(dān)心某個(gè)人的感覺會(huì)受到傷害，而將某個(gè)議題擱置不管，整體團(tuán)隊(duì)會(huì)因此無法繼續(xù)進(jìn)行下一個(gè)任務(wù)。沖突不加以解決只會(huì)惡化，最后甚至可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)瓦解。
找出沖突的癥結(jié)。除非真正了解沖突的癥結(jié)所在，否則無法處理。沖突的根源是否來自：
˙創(chuàng)意上的歧異？
˙不公平？
˙兩個(gè)小組之間缺乏了解？
˙缺乏肯定？
˙個(gè)性風(fēng)格上的差異？
˙某個(gè)人的行為不合理？
˙某個(gè)人的無能、或是忽略？
˙目標(biāo)不合理？
派系之爭。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員開始結(jié)黨營私時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生派系之爭的問題。這種小派系的理念或是程序往往跟整體團(tuán)隊(duì)有所不同。他們不愿意談判或達(dá)成共識(shí)，這會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分崩離析、甚至于無法運(yùn)作。
˙有些人不管在什幺層面都自認(rèn)為比別人更聰明、更有價(jià)值或是更優(yōu)秀。
˙人們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)制度不公平。
˙某些人比別人享有更大的權(quán)勢（譬如對資源、或是資訊）。
˙「舊勢力」強(qiáng)大，這群人倚老賣老，自認(rèn)為可以享有特權(quán)。
˙任期的差異。
˙地理位置的分散導(dǎo)致人們產(chǎn)生隔閡（譬如，外勤總部和主要的公司總部）。
˙團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)偏愛自己以前的部門（或是效忠小組以外團(tuán)隊(duì)的行為）。
超越派系。派系問題可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)的努力化為烏有。身為領(lǐng)導(dǎo)者的你，需要學(xué)習(xí)如何掌握派系、了解他們形成的原因，并且盡最大的努力消除或是降低他們造成的負(fù)面力量。
一對一的沖突
不管是哪種型態(tài)的非創(chuàng)意沖突團(tuán)隊(duì)成員之間的敵意、意見不合和排拒都可能使團(tuán)隊(duì)的工作受到阻礙、甚至毀于一旦。團(tuán)隊(duì)成員之間，不管出現(xiàn)什幺樣的問題都要特別留意。
注意惡棍和代罪羔羊這兩種類型。如果某個(gè)人特別強(qiáng)橫，強(qiáng)迫某人或是團(tuán)隊(duì)其他成員接受他的觀點(diǎn)，那幺這種「惡棍型」的人物和這個(gè)決定，都會(huì)遭到團(tuán)隊(duì)成員的厭惡。團(tuán)隊(duì)成員形形色色，有的強(qiáng)橫，同樣地，有些可能成為代罪羔羊。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中某個(gè)成員的意見遭到一部分（或是全體）同儕的排斥；這個(gè)被欺壓的人物不但會(huì)喪失本身的價(jià)值，整體團(tuán)隊(duì)的合作也會(huì)毀于一旦。當(dāng)團(tuán)隊(duì)里頭出現(xiàn)這兩種人物時(shí)，要立刻加以干預(yù)。在開會(huì)時(shí)，抑制惡棍型人物的發(fā)言，讓代罪羔羊型的人物覺得安心。提醒團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)初奠定的基本規(guī)則─傾聽、尊重每個(gè)人的發(fā)言。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員建立共識(shí)、或是找到新的機(jī)會(huì)。
面對個(gè)人的沖突。
就算是兩人之間不斷的沖突，也可能對團(tuán)隊(duì)士氣造成傷害。這個(gè)問題比某個(gè)難搞的個(gè)人還要複雜?？墒沁€是一樣的道理，身為領(lǐng)導(dǎo)者的你必須面對這些沖突，并且以不會(huì)危險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方式加以解決。
重新激發(fā)熱情
你的團(tuán)隊(duì)在朝著目標(biāo)邁進(jìn)途中，不管有沒有問題，都要不時(shí)重新激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員投入的決心。定期探討團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須和總公司是一致的，而且團(tuán)隊(duì)的重大發(fā)展必須讓資深主管知道。團(tuán)隊(duì)合作將目標(biāo)分解為具體的任務(wù)，設(shè)定完成任務(wù)的時(shí)間表，不要過度樂觀：對自己能夠成就的目標(biāo)期望錯(cuò)誤，這樣只會(huì)造成自己和團(tuán)隊(duì)走向失敗。不過也不要低估團(tuán)隊(duì)的能力，如果期望過低，那幺你是在浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)的潛力。如果你的工作量增加，或是目標(biāo)有所改變，那幺當(dāng)初的計(jì)畫可能就再也不敷使用。務(wù)實(shí)考量團(tuán)隊(duì)在特定期間之內(nèi)確實(shí)可以達(dá)成的目標(biāo)，然后調(diào)整自己的期望。務(wù)必要和每一個(gè)相關(guān)人士（包括團(tuán)隊(duì)成員、資深主管以及任何其他的利害關(guān)係人）溝通這些變化、以及背后的原因。
獎(jiǎng)勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)（就跟個(gè)人一樣）會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)的鼓舞。經(jīng)過仔細(xì)規(guī)劃的獎(jiǎng)勵(lì)體系，可能成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成功的重要力量。在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)體系時(shí)，務(wù)必要考慮到以下要素：
˙強(qiáng)調(diào)整體團(tuán)隊(duì)，而不是個(gè)人。
˙不光是在專案結(jié)束時(shí)提供，而是要在達(dá)成策略性的里程碑時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)。
˙仔細(xì)考慮應(yīng)該由誰頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。
˙也要將專案進(jìn)行到一半離開、或加入的團(tuán)隊(duì)成員考慮進(jìn)去。
有創(chuàng)意的獎(jiǎng)勵(lì)體系。除了光是付錢之外，還有許多可以獎(jiǎng)勵(lì)成就的方式。想想看什幺樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式才能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。要發(fā)揮創(chuàng)意，想出可以吻合團(tuán)隊(duì)精神的獎(jiǎng)勵(lì)方式，譬如：
˙在公司大型會(huì)議中，以及對資深主管報(bào)告時(shí)，宣布團(tuán)隊(duì)的成就。
˙請團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任其他小組的顧問。
˙在個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員的人事資料夾里加上評語。
˙親筆寫信給團(tuán)隊(duì)肯定他們對某個(gè)任務(wù)的表現(xiàn)。
˙賦予團(tuán)隊(duì)自行決策的更大自由和職權(quán)。
正面的意見回饋。
經(jīng)常給予團(tuán)隊(duì)人員正面的意見回饋，是最重要的獎(jiǎng)勵(lì)方式。
在團(tuán)隊(duì)會(huì)議里肯定團(tuán)隊(duì)人員的成就。當(dāng)團(tuán)隊(duì)之外的人（譬如滿意的顧客寫信來、或是客戶的肯定）給予正面的意見回饋時(shí)，要和每一位團(tuán)隊(duì)成員分享。畢竟，這是他們努力得來的。
