當人們基于一個共同的原因，而彼此交互運作的時候，他們可以成為一個具有凝聚力的團體(Group)。構(gòu)成一個能夠凝聚在一起， 具有工作機能的團體(Functioning Group) 的要素，乃是要彼此都能了解對方也是一個具有特性的個人，彼此清楚對方的需求，并能知道如何適應(yīng)個人的特性。團體成員從這種團體關(guān)係，所獲得的共同關(guān)切事項以及心理上的滿足，使得團體成員樂于達成團體的任務(wù)。
然而這樣的團體，卻不是團隊(Team)。一個團隊的建立，主要是基于成員在追求特定目標上的技術(shù)能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。團隊的成員對于彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。除此之外，所有的成員均需戮力追求一個共同目標，并且遵守為達成此一目標所設(shè)定的一套程序。
一支球隊也不會因為其成員喜歡在一起，就能贏得比賽。球隊能贏，是因為球技比對手高明，避免不必要的錯誤，而整個團隊如同一個協(xié)調(diào)良好的個體，凝聚成一體之故。球員可能由于彼此欣賞，而產(chǎn)生惺惺相惜的「同志情操」。然而，這通常是團隊建立后的結(jié)果，而非團隊的目的。
我們可以確定這并非使團隊能成功的機制。團隊的整體目標，便是要贏，其每一名成員都要將這一點謹記于心。然而，當你分析如何贏得一場比賽時，你會發(fā)現(xiàn)，這是由于所有的球員都知道要做些什幺，以及如何協(xié)調(diào)彼此的努力。
建立一個管理團隊
現(xiàn)在讓我們來看看成功的管理團隊。這個團隊的成員在各方面，都是專家。他們都能以其獨特的學識和經(jīng)驗，來做獨特的貢獻。他們必須是不同種類的人才：有些是具有進取心以及敏銳洞察力的創(chuàng)業(yè)家；有些是具有衡量智能的財務(wù)專家，即使受到壓力催促，也能耐心的行動；此外還要有銷售及行銷主管，他們要有無限的熱情，有時候，還得是急性子的人；一位研究及發(fā)展部門的主管，他們要控制所欲(The desirable)以及可行(The feasible) 之間的平衡；一位生產(chǎn)經(jīng)理，他的主要任務(wù)是控制投入與產(chǎn)出之間的效益。
這些員工專長能力各不相同，而且可以貢獻不同的東西。他們?nèi)ザ蛇L末的時候，可能不會選擇彼此作伴，然而如果能夠給他們共同的組織目標，讓他們努力以赴，同時給他們一套方法，以便協(xié)調(diào)彼此的作為，他們可以成為所向無敵的管理團隊。然而，要用什幺方法來協(xié)調(diào)他們的作為呢？這種方法應(yīng)該以一種大家都能了解的語言來表示。這方法應(yīng)該是簡單、共同、而合理的準繩及程序，能夠銜接團隊內(nèi)以及其個體間功能的歧異；既能夠讓團隊共同使用、聚焦(Focus)，以便執(zhí)行任務(wù)；而又不會阻礙個別成員的貢獻，或增加不必要的準繩及程序。
正如你必須給予球隊一套例行作業(yè)方式和技術(shù)，以便協(xié)調(diào)他們的個別能力，從而贏得比賽一樣。你必須給予一個管理團隊，一些共同的準繩和程序，以便收集、分擔和使用資料來解決問題、做成決策，并確保組織的前途。
舉例來說，運動是超乎地區(qū)語言及文化之上的，一位巴西的足球員，將能在世界任何國家踢足球。他可以從一個球隊轉(zhuǎn)到另一個球隊，因為比賽規(guī)則是國際性的，超越文化的。就運動而言，良好的團隊比賽技巧是可以轉(zhuǎn)移的。在管理上也是一樣的，一位能力高強的管理者，可以成為任何團隊的成員，只要哪里需要他的才能和經(jīng)驗，他便能有所貢獻。他能協(xié)調(diào)成員的行動，使組織能夠前進。
對組織效能的追求
我們有個客戶，是一家大型的商品交易公司，在20個國家有分公司。這家大公司，碰到了一系列困難的決策。例如：是否留在原地或否應(yīng)該搬到歐洲其他地方？如果該公司要尋找別地點，那幺要找哪里呢？一旦大家都同意某一地點之后，那幺公司應(yīng)如何來經(jīng)營此一地點？是建筑新設(shè)施呢？還是租用現(xiàn)成的？或是跟有這類設(shè)施的人，進行合資事業(yè)呢？一旦決定營運式之后，要如何來將此一建議溝通和賣給所有其他參與的人士呢？
如何將外匯、時間、船運成本，以及銷售和行銷各方面綜合考慮，進行此一決策呢？該公司于是組織了一個由決策主管所組成的任務(wù)小組，在歐洲召開會議。這些主管，分別來自5個不同的國家。他們來自不同的組織階層，各有不同的專長及不同的母語。
他們之中有許多人從未在一起共事過，許多人甚至彼此都未曾見過面。雖然這些主管當中，有些人原先是以法語、德語或義大利語學到這些問題分析與解決的觀念，但因他們每一個人的英語都很流暢，足以作為共同語言。在之后的兩天內(nèi)，他們完成了這一整套決策?！杆麄冎溃瑧?yīng)從何處開始、應(yīng)該問些什幺問題，以及要做些什幺事?！乖摴緡H營運副總說道：「他們看的是以團隊方式，來完成這項工作。有了這種面對決策過程的方法，諸如『目標』之類的名詞，便只會有一個非常明確的定義。你可能會想，這種事太簡單了。然而它意謂著，每一個人都能夠充分了解所發(fā)生事情的意義，并提出問題及回答，以便使每個人都能了解其他人的意見。我可以告訴你，這樣的情況，是不平常的。我從沒有參加過一個涵蓋如此廣泛的會議，而其浪費于想要了解『別人說這樣的話是什幺意思』上的時間， 又是如此之少。」
你可以集合一個具有運作機能效率的團隊，然而它卻必須要用管理來實現(xiàn)。如果你希望一個組織，能充分發(fā)展它的潛能，除了教導和引進一套共同的做事方式和共同語言，以供處理管理上的關(guān)切事項之外，你還必須要做許多事情。
舉個例子來說，在經(jīng)過多年的高度成功之后，某中型集團企業(yè)旗下一家公司的決策主管，終于被晉升為組織的總裁及最高主管。
這個組織當時已經(jīng)暮氣沉沉，然而卻沒人愿意承認這個事實。在前任總裁及主要股東的嚴格控制之下，所有的決策幾乎全部由最高階層決定，公司內(nèi)的裂痕及派系于是形成。集團內(nèi)的公司都互相挑撥離間，而使得集團的整體生產(chǎn)力受到不利的影響。相互負責(Mutualresponsibility) 的觀念沒有人知道，重大的問題不是被人忽視，就是加以粉飾?，F(xiàn)在，這位主管終于身處于最高的職位了，然而這個職位卻不完全是令人艷羨的。
他來跟我們接觸并解釋說，他希望建立一個管理團隊，這個團隊則將使用我們的方法。他在5年前曾經(jīng)參加過我們的訓練課程。從那時開始，他便相信，如果大家能共同使用這些構(gòu)想，當能大有助益于在他組織內(nèi)的主管之間建立團隊精神?，F(xiàn)在他終于能夠試驗此一信念，他希望讓各階層的管理者都能學習和使用凱普納－崔果方法，包括個別和共同使用。他覺得這種經(jīng)驗當可使手下的主管們，開始把自己視為是一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。
導入理性程序
在這位新總裁的領(lǐng)導下，他和手下的24名決策主管成為第一批學習和使用這些觀念的人。在第一個星期之內(nèi)，他們分析了將近30種情況；這些情況中，有許多已經(jīng)多年被人避免???及。他們解決了某些情況，并做成決策，以便矯正更多的情況。接下來則由這些主管們的下屬，接受同樣的訓練。他們學到了使用這些觀念的方法，運用它們來找出及分析有重大關(guān)係的議題，并計畫繼續(xù)他們的分析，直到達成決議為止。
他們接著又指派下一個層級的主管來接受同樣的訓練，用這種方式，在兩個月內(nèi)，總共有84名主管，學到了處理解決管理事項的共同方法。該組織也建立了新的制度及程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。這位新任總裁透過行動，清楚地宣布了下面這些訊息，而組織內(nèi)的每一個人也都聽到了這些訊息：
＊ 這是一個組織。
＊ 藉由使用共通的處理問題及決策制定方式，身為組織的一份子，我們當能合作無間地在一起工作。
＊ 從我開始每一個人都要使用這些方法。
＊ 你能夠思考，你的知識和經(jīng)驗是重要的，你應(yīng)當有效的運用你所學到的新方法。
＊ 你如何運用這些方法對于組織將有很重要的影響。
＊ 你們都是我們這個管理團隊的寶貴成員。
這個組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。人們學到了討論問題，以前都沒有如此的公開討論。他們學到了???何將自己良好的構(gòu)想，溝通給他人，以便使他人愿意傾聽，并了解這些構(gòu)想有何優(yōu)點。透過使用這些系
統(tǒng)化而共同擁有的方法，讓他們解決了比以前更多的問題，并做出更為良好的決策。誰能知道，這家集團企業(yè)往后多年的成功，有多少可歸功于使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法？或者有多少可歸功于由全面改變所衍生的參與感和自尊心？這個問題不切實際，因為這兩項因素，缺少一項，所產(chǎn)生的結(jié)果便會不同。
在這個例子中，那位總裁讓他的人知道，他相信他們能夠思考，他希望他們能表達他們的構(gòu)想，他將愿意傾聽，而他們彼此也必須互相傾聽。他提供他們新的觀念性工具，以便他們在運用現(xiàn)有可用資料的情況下，能夠有較佳的工作成果。
他自己本人也使用這些新的構(gòu)想，而為部屬表率。他使這些新的方法，接受真實情況的考驗，從而建立其可信度。他讓人們自己去了解體會，這些方法能夠解決該集團及其組成份子，所面臨到的問題。
＊ 他對于組織內(nèi)部進行了一番有計畫的干預(yù)。
＊ 他引進了一些重大的變革，他認為這些變革能為組織帶來最大利益。
＊ 他為他的部屬引進一個新的觀念：我重視你們的思考能力、想出優(yōu)良構(gòu)想的能力以及個別及合作表達這些構(gòu)想的能力。
＊ 他引進了一種工具，藉著這種工具，「思考」可以得到「協(xié)調(diào)」及「導向」(coordinated and channeled)。互助合作及團隊精神的組織氣候
也隨著水到渠成，成為這種「干預(yù)」的結(jié)果。最后，他修改了組織的制度及程序，以便支持繼續(xù)使用這些新的構(gòu)想。這位新任總裁并沒有刻意要建立團隊棈神或群體凝聚力，這些都是被人視為可以改善公司營運的可能要件。他并沒有試圖去治療過去公司內(nèi)鬨及沖突所留下的創(chuàng)傷。他讓團隊精神、凝聚力以及相互尊重等信念，透過部屬在共同準繩及程序下，共同工作而產(chǎn)生。他讓部屬確信，精確地找出問題加以解決及妥善地構(gòu)擬決策，并成功地實施，是會受到認同及獎勵的。
實施變革的條件
多年來社會科學學者一直都認為人類在心理上是抗拒變革的，因此人類在行動上也就抗拒變革。然而，人類所抗拒的只是那些他們不了解、懷疑或認為對他們不利的變革。人類對于那些看來對他們有利或?qū)λ麄兙幼『完P(guān)心的世界有利的變革，是會加以擁抱的。
一項新的構(gòu)想或是一個新的期望，本身很少會帶來變革。然而，如果一項新構(gòu)想或期望所產(chǎn)生的變革，能給採用這個構(gòu)想或期望的人帶來最佳利益，或是變革本身有其完成的途徑，或變革的結(jié)果能為人帶來嘉許及認
可的話，那幺變革是很具有吸引力的。為了改善組織，我們必須引進良好的構(gòu)想，建立使其體現(xiàn)的方法，并為所投入的努力提供看得見的報酬。
沒有任何組織可以發(fā)揮全部的潛能，除非它能提升及享受成員彼此之間有生產(chǎn)力活動的協(xié)調(diào)。組織的活動越是複雜，越是需要這種協(xié)調(diào)合作，組織才能繁榮昌盛。組織之所以成功，團隊合作是一種越來越重要的因素。幸好，它不難獲致，透過創(chuàng)造與培養(yǎng)適當?shù)那榫?，團隊合作即可產(chǎn)生。教導人們有意識地使用相同的4種基本思考模式，可以培養(yǎng)團隊合作。這4種模式人們實際在潛意識之下其實都使用過。這4種模式可以反應(yīng)在管理者每天所問到的4種問題中：發(fā)生什幺事？
對現(xiàn)在發(fā)生的事件要求澄清解釋，能夠加以分類、拆解，能有全盤的了解，能有一套可用來獲得及維持控制的工具。它反應(yīng)出使以往無秩序、不確定或困惑的地方恢復(fù)秩序的思考模式。它使我們能建立優(yōu)先次序，并且決定何時及如何，採取有合理并能產(chǎn)生良好結(jié)果的行動。為什幺發(fā)生？
指出了我們對于第2種基本模式─因果(Cause-and-effect)思考的需要。這種模式使我們能夠從觀察一項問題的效果(Effect)，轉(zhuǎn)到了解其發(fā)生的原因(Cause)，以便能採取適當?shù)男袆樱瑏沓C正這個問題或減低其效果。
應(yīng)採取那一條行動路線？意謂著必須做出某種選擇。第3種基本思考模式使我們能夠決定，哪一條行動路線最有可能達成某一特定目標。
前途如何？觀察未來，試圖評估下個月、明年或未來5年內(nèi)「可能」發(fā)生的問題，或必須作成的決策時，便使用第4種基本思考模式。除了這4種問題、4種思考模式外，人們還會問其他種類的問題，并且還有其他種類
的思考模式。然而不管怎樣，一個組織內(nèi)所發(fā)生的每一個生產(chǎn)性活動，卻都與這四種基本模式之一有關(guān)。
四種基本思考模式
從人類出現(xiàn)地球以來，一直到今天，這4種基本思考模式，都沒有太大的改變。這些模式都是四海通用的，而且對任何狀況也一體適用。數(shù)百萬年來，透過自然的選擇，有助于生存的思考模式、反應(yīng)、和行為等，被保存下來并傳諸后代，而那些生存價值較低的模式則被揚棄。人類在生活上變得具有適應(yīng)性（解決問題）。而這些因素使這些思考模式能夠成為人類天性的一部分。人類能夠提問及解答「發(fā)生什幺事？」、「為什幺？」、「走哪一條路線？」以及「前途如何？」之類的問題，文明的產(chǎn)生才有可能。透過這些問題答案的累積，人類學到了如何處理複雜的事務(wù)，發(fā)現(xiàn)事情為何會演變成這個樣子，以及如何做良好的選擇，和如何預(yù)測未來等。具有運用這些模式的能力，以便清楚地思考，并為共同的目的而彼此溝通，人類的生存得以確保。對于大部分人而言，生存意謂著在生死邊緣掙扎，和個人不斷追求生存的努力。在人類過去遙遠的歲月里，當生存只是關(guān)係到個人自己時，這可能的確是真的。然而，生存經(jīng)常要看一群人在一起工作的行動而定，他們或許是一起打獵，或是一起採收糧食。這個團體由于在一起工作，而成為一個團隊，團隊合作使每一個人都有食物，團隊合作使每一個人都能有棲身之所，都能有保護，都有在這一個殘酷競爭的世界里生存的基礎(chǔ)，身強力壯自然有用武之地，然而頭腦再加上力氣，卻是更為重要。
思考模式一：評估及澄清
對于我們最早的祖先而言，這四種基本思考模式中，最重要的一種，便是在面臨紛亂狀況時，能夠評估、澄清、分類，以及賦與秩序的模式。人類能夠把一個複雜的狀況，依其組成要素分割為各個部分，并且決定應(yīng)該採取什幺行動，以及何時、如何，和由誰來完成這些行動。他們能夠設(shè)定優(yōu)先順序，并交派任務(wù)。這是人類適應(yīng)能力中，一個不可分割的部份，也就是讓我們能根據(jù)現(xiàn)在發(fā)生的事，加以評估而採取改變。動物對于外界的變化，會加以適應(yīng)而採取改變。然而，人類的適應(yīng)過程，卻是源于這種評估的一種選擇行為。
2千年前，對于「現(xiàn)在發(fā)生什幺事？」之類問題的回答，可能會指向一個緩慢消失的食物來源，或是屢次發(fā)生的洪水，或者大批動物疫癘的發(fā)生。人類的反應(yīng)是，採取生存所需的步驟：遷徙至一個新的地方、改變攝食
的習慣、採取較佳的狩獵措施等。簡言之，這一基本的思考模式，使人類能夠在許多環(huán)境中生存下去，并克服許多複雜的逆境。
思考模式二：成因與效果
第二種基本的思考模式，也就是使我們能將事件與其結(jié)果、成因與效果加以關(guān)連的思考模式。最早的人類并不能了解，諸如生老病死以及日出日落等自然事件。后來由于他們對世界所觀察的結(jié)果，加以累積、思索以及彼此溝通等，他們才開始了解。人類之所以超越單純反應(yīng)，能夠利用環(huán)境，而非永遠依賴環(huán)境生存，便是由于人類提升這種因果思考的緣故。
小孩子總是不停地問：「為什幺？」，他們展現(xiàn)了此一基本的思考模式，想要知道事物為什幺是這樣子？事情為什幺會發(fā)生？此一求知慾望是基于本能，即使你對一件令人困惑的事，解釋得并不精確，也總比沒有好。早期的人類，對于宇宙的事物，以超自然之神解釋感到滿意。對于像滿天星斗這樣隨處可見的自然變化現(xiàn)象，有解釋遠比全無解釋要好得多。
即使在今天，我們對于宇宙這個巨大的謎團，所知道的答案仍然十分有限，然而我們所有的答案，卻也足夠讓我們感到安慰。我們所用來關(guān)連因果的思考模式，跟我們所用來評估及澄清複雜狀況的思考模式，都是最基本也是最自然的。兩者都使我們能夠生存、繁榮并維持對于環(huán)境的控制。
思考模式三：做選擇
第3種基本思考模式，使我們能夠做理智的選擇。這一模式使早期的人類，能夠決定究竟是要整夜繼續(xù)狩獵呢？還是等到第二天早上？要藏身于這個洞穴或那顆樹上呢？或者在河這邊或那邊扎營等。有一個健全的選擇基礎(chǔ)，行動才能前后一貫，具有意義，而不只是對眼前事件做單純反應(yīng)。這個不友善的環(huán)境里充滿比人類更龐大、更強壯、更敏捷的動物，隨興所至的行動，對于早期人類而言，經(jīng)常只有一個下場，而且是突然的下場。由于人類做成選擇的過程，越來越老謀深算，再加上設(shè)定目標，以及能考慮不同行動的可能后果，使得人類有時候能夠吃掉老虎，而不是為老虎所吃。這種做選擇的思考模式，使我們產(chǎn)生了3種重要的活動：
＊ 決定目的（做這項選擇的目的何在）。
＊ 考慮可供選擇的方案（它們對于完成目的而言，能多有效？）
＊ 對這些可供選擇方案的相對風險加以評估（哪一項行動可能是最安全，而且最有生產(chǎn)力的？）
當我們面臨一項選擇時，很可能會把大部份時間及思想，花在這三項活動中的其中一項上。然而不管這三項活動彼此之間的平衡狀況如何，不管這個選擇是如何複雜，這三項因素決定了人類以往和未來的所有選擇。
思考模式四：預(yù)料未來
第4種基本思考模式，使我們能展望未來，看看它究竟會有什幺發(fā)展。這種想像及解釋未來的能力，儘管可能僅是不久以后的未來，而且這種能力也不完善，但它卻使我們的祖先受益無窮。它使我們的祖先能預(yù)料到暴風雨的來臨，能知道什幺地方可能藏有蛇，能預(yù)知冬天的饑餓和夏天的乾渴。未來導向式的思考，大部分是由于因果思考（上述的第二種模式）卓越發(fā)展的結(jié)果。人類學到了如何應(yīng)用他們所知有關(guān)因果關(guān)係的知識，他們學到了「發(fā)生什幺事」以及「為什幺」，而將之應(yīng)用于「什幺事可能會發(fā)
生」以及「未來會有什幺」，他們學到了現(xiàn)在採取行動，以便預(yù)防未來極可能發(fā)生的不利事件。
儘管預(yù)防性的行動，就跟人類一樣的悠久，產(chǎn)生這種行動的思考模式，卻不如其他三種模式成功。很不幸的，未來并沒有像現(xiàn)在這樣具有緊急性。早期的人類，學到了要儲存某些夏天的食物，以待嚴酷的冬天，然而所儲存的食物卻很少足夠。未來的老虎、未來的火災(zāi)，以及未來的饑饉，其重要性比起5尺外的那只老虎、那場眼睜睜一直燒過來的大火，以及眼前活生生的饑餓等，是要小得多了。即使是在今日，我們在這第四種基本思考模式上的潛能，也就是向前計畫，并在今日採取行動以預(yù)防明日不利情況的能力，也沒有充分發(fā)揮。
系統(tǒng)化思考理性程序
運用以下4種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關(guān)組織關(guān)切事項的資訊。這些程序都是系統(tǒng)化的，可以讓人對這4種基本思考模式做最佳的應(yīng)用。這就是為什幺這些程序不管文化背景及對象都能四海通用的原因。無論管理者是日本、加拿大人和巴西人，他們都具有相同的、不可改變的思考模式（這是具有共同人性經(jīng)驗的結(jié)果）。改變的，只不過是事情的內(nèi)容(Content) 而已。
狀況評估
以第一種思考模式為基礎(chǔ)的理性程序，叫做「狀況評估」(Situation Appraisal)。它們探討的是「現(xiàn)在發(fā)生什幺事」這個疑問，以評估及澄清狀況，把事情挑出來，將複雜的狀況細分為可以管理的組成要素，并保持對于事件的控制。當一件管理狀況發(fā)生之后，我們所有的資訊通常是一團混亂，有關(guān)的與無關(guān)的、重要的與不重要的?；煜磺?。在你能做任何合理或具生產(chǎn)力的事情以前，你必須先將這個混亂狀況的各個因素，挑出來整理分類，以便能從適當?shù)慕嵌龋瑏碛^察這些因素。接下來，你必須設(shè)定處理的優(yōu)先次序，并分派行動。你還必須有一些保持資訊脈絡(luò)的方法及工具，因為舊的狀況解決之后，接著新的狀況又會發(fā)生。狀況評估的目的，是為了要找出需要加以解決的問題、需要做成的決策，以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件，因此我們在學習狀況評估本身的技術(shù)及步驟之前，必須先了解可適用于這些領(lǐng)域方面的理性程序。
問題分析
第2種理性程序叫做「問題分析」(Problem Analysis)，它的基礎(chǔ)便是因果思考模式。它使我們能夠?qū)嶋H的找出、描述、分析，以及解決某一狀況。在這種狀況中，有某些事情出了差錯，而又沒有解釋。它給予我們一種方法學上的工具，使我們能從混亂棘手的狀況中，抽取出必要的資料，而將那些無關(guān)的、混淆視聽的資料，扔到一旁。
決策分析
第3種理性程序，則是以做選擇的思考模式為基礎(chǔ)， 稱為「決策分析」(DecisionAnalysis)。運用此一程序我們可以退一步考慮決策狀況，我們可以分析做成這個決策的理由，并檢視其目的?？梢苑治鲞_成這個目的的幾個可供選擇的途徑，我們可以分析每一個選擇方案的相對風險。有了這種對狀況的平衡了解，便能做出最有智慧最安全的選擇，也就是在仔細考慮過所有因素之后所出現(xiàn)的選擇。
潛在問題與機會分析
第4種理性程序的基礎(chǔ)，是基于我們關(guān)切未來的事件，也就是將來會變成什幺樣子，以及可能會發(fā)生什幺事，我們稱之為「潛在問題與機會分析」(Potential Problem /Opportunity Analysis)。如果能夠預(yù)見在某種狀況下，將可能發(fā)生麻煩時，這便是有潛在問題存在的現(xiàn)象。沒有人確知這個問題會發(fā)生，然而也沒有人能保證它不會。這個理性程序，便是應(yīng)用
我們所已知的或是可以假設(shè)的資料，以避免未來可能發(fā)生的不利結(jié)果。它乃是基于以下觀念，我們認為事先思考及行動以避免問題的發(fā)生，比讓問題發(fā)生之后再予以解決，要有效率得多。這一理性程序，使組織在構(gòu)筑其前途時，能掌握主動。
