企業(yè)方針轉(zhuǎn)變的同時，內(nèi)部管理階層也會隨之調(diào)整，部門業(yè)務(wù)屬性與團(tuán)隊成員的轉(zhuǎn)變，考驗著新主管的領(lǐng)導(dǎo)能力與溝通能力。這里指的新主管不僅是第一次擔(dān)任主管職位者，更包括水平調(diào)任、升遷到更高的職位。只要轄下員工不同，就等同重新開始，無論之前擁有多少經(jīng)驗，在新的部門等同于新人，除了要能夠快速熟悉新部門工作之外，更重要的是如何與部屬建立信任關(guān)係。
晨威一直對自己的工作積極負(fù)責(zé)，績效與能力深獲肯定，因此被公司提拔擔(dān)任主管職位。為了報答公司的提拔之恩，晨威也努力做好每件事情。然而，以往所熟悉的做事方式，是晨威沉重的包袱，凡事攬在是自己身上，常常在家工作到半夜，不僅讓自己疲于奔命，也讓部屬不知到他究竟在忙什幺，而感覺不到他的付出。凡事親力親為，就會忽略管理工作，無法統(tǒng)籌部門內(nèi)資源，帶領(lǐng)部屬提升工作績效。三個月后當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這樣不行時，開始要轉(zhuǎn)變做法時，發(fā)現(xiàn)更是困難重重，因為部屬已經(jīng)產(chǎn)生慣性，不愿意改變，這讓晨威感到棘手....
掌握關(guān)鍵時機(jī)─因轉(zhuǎn)變而帶來的生存危機(jī)感
自古以來生存是人類最大的議題，從古代的刀劍相向，到現(xiàn)在從談笑風(fēng)聲中決定生死，都是為了能夠獲得更多的資源與活下去機(jī)會。職場就是現(xiàn)今生存戰(zhàn)場，每個人會在變動的環(huán)境中，用最短的時間找到一條生存之道，然后緊緊掌握住，不會輕易去改變以利存活。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)行組織變革時，會帶給每個人生存上的危機(jī)感，這個轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期大約3個月。部屬會觀察新任主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，嘗試做一些行為來測試主管的底線，以擴(kuò)大自己的生存空間，更甚者私底下拉黨結(jié)派，抵抗著各種可能因為改變而帶來的損害。
現(xiàn)今市面上流行著各種教導(dǎo)如何在職場上生存下去的方法，希望能夠藉由各種手段來讀取他人的想法與防範(fàn)他人的攻擊，以獲得更大的生存空間與更高的職位。但若是每個人都想要獲取資源，但卻沒有想過豐厚的成果是在組織所有成員共同努力之后才能取得，將身旁的戰(zhàn)友也是敵人，又如何在日趨嚴(yán)峻的環(huán)境中活下去？彼此內(nèi)耗的結(jié)果就是部門或企業(yè)提早收攤。
如果組織外沒有強(qiáng)大的敵人，新主管對于穩(wěn)定的組織就是最大的敵人，所以必須在新接任開始時就明確給與部門新的目標(biāo)，讓部屬知道敵人在外面，跟著自己沖吧。所以新主管必須秉持原則，并明確告知該遵守的規(guī)則，讓部屬有所依循，與部屬建立彼此信任的關(guān)係，才能達(dá)到事半功倍的成效，不然最終將會變成吃力不討好的角色。
就像晨威沒有掌握一開始的關(guān)鍵時刻，以為自己只要一肩扛起就能夠感動部屬，但實際上看不到的努力等于沒有，因為沒有人知道在午夜時刻晨威所做的努力，只看到悶著頭苦干的人，這并非組織賦予他的任務(wù)。主管就像是棒球場上的教練，在日常練習(xí)中依據(jù)每個球員的特性，給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練規(guī)劃，協(xié)助球員強(qiáng)化戰(zhàn)斗的能力；比賽時，依據(jù)全場狀況下適合的指令，帶領(lǐng)球隊朝向勝利之路邁進(jìn)，而非自己下場打球。
信任才是重點！正向關(guān)係的建立提升組織運作績效
任何組織都一定會面臨資源分配的問題，某些人認(rèn)為客戶是自己努力找來的或是自己的創(chuàng)意，所以應(yīng)該要分得較多的資源或成果，但卻忽略了一個很重要的道理，就是沒有其他人的后勤支援與協(xié)助，只有客戶是不可能成功的。這樣的爭論易造成組織成員間的爭執(zhí)與不信任，也提高主管領(lǐng)導(dǎo)的難度。
組織常見的狀況是主管對待每位員工的關(guān)係并非一致，就如同「領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論(Leader-member exchange theory, LMX)」的論述，領(lǐng)導(dǎo)者會將群體分為兩塊，分別為內(nèi)群體(in-group)和外群體(out-group)。
以中國人的話語來形容簡單來說內(nèi)群體就是自己人，外群體即為外人 (Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. 2007) 。對于內(nèi)團(tuán)體而言，部屬與領(lǐng)導(dǎo)者之間可能更像是伙伴、家族或者互助的關(guān)係；而對外團(tuán)體而言，部屬與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)係更像是老闆與員工，正式條約上的交換關(guān)係。就組織所賦予的正式規(guī)範(fàn)條約上，部屬有義務(wù)遵守領(lǐng)導(dǎo)者合乎正式條約的指示。對「自己人」而言，領(lǐng)導(dǎo)者可能對部屬呈現(xiàn)更多的關(guān)愛，例如給予較多的預(yù)算、較好的配備、較佳的業(yè)務(wù)…等?；蛘叻俏镔|(zhì)上的關(guān)愛、信任、權(quán)力、提拔…等，這些額外的付出可能高于組織本身契約所賦予的規(guī)範(fàn)。
主管對「外人」可能呈現(xiàn)更多的威權(quán)，只能得到組織所規(guī)定最低限度的協(xié)助。而這兩個必須依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的品德與形象才能令人信服，進(jìn)而產(chǎn)生影響力。領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的互動關(guān)係，將是影響組織部屬行為與績效表現(xiàn)的有效因素。而LMX的研究發(fā)現(xiàn)內(nèi)團(tuán)體成員會擁有較好的工作表現(xiàn)，可能是工作績效較佳、工作滿意度較高、或者離職率較低…等(Remus I, Jennifer D. & Morgeson P. ,2007)。
就人際關(guān)係的觀點而言，這樣的結(jié)果并不令人意外。因為若領(lǐng)導(dǎo)者給予部屬較多的關(guān)愛，代表的是領(lǐng)導(dǎo)者會時常出現(xiàn)在部屬身邊，隨時檢視部屬的表現(xiàn)，并隨時給予適當(dāng)?shù)某曩p與激勵，這樣的方式自然會讓「自己人」比其他人表現(xiàn)的更好。而較好的資源讓「自己人」能夠更佳的執(zhí)行工作，得到的績效自然較高。所以若領(lǐng)導(dǎo)者對群體中每個成員都表現(xiàn)一致的態(tài)度，都給予較佳的資源，給予較高的關(guān)愛與指導(dǎo)，那部屬的表現(xiàn)也會較容易達(dá)到好的績效。
相對地，「外人」可能平常都做的不錯，剛好出錯的時候主管看到，此時主管會如何看待這位「外人」的表現(xiàn)？如果領(lǐng)導(dǎo)者的看法正確，也就是這位「外人」真的績效不好。在成語上稱做「見微知著」，代表從一個小地方可以得知全部樣貌；反之，若領(lǐng)導(dǎo)者看法錯誤，這位「外人」平時表現(xiàn)良好，只是這次剛好做錯，而領(lǐng)導(dǎo)者因為這次的出錯而認(rèn)為他的績效不好，這時則稱為「以偏概全」。中文有時候很有趣，其實這兩個成語所形容的意思是一樣的，但褒貶不同，也因為使用者不同而有所差異。同時若反過來看，出錯的是「自己人」，可能大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為這只是一時出錯，會給予較多的寬容。
因此，如果主管能將部屬都當(dāng)作自己人，信任每一位部屬，對于好表現(xiàn)給與激勵，對于失誤以指導(dǎo)取代責(zé)罵，逐步建立家庭化的氛圍，能夠讓部屬更積極的做好工作，共創(chuàng)高績效的組織。
唯有組織成員彼此信任，才能促進(jìn)家庭化的氛圍
當(dāng)組織擁有高信任的氛圍，部屬容易跟管理者發(fā)展良好的LMX關(guān)係，但是個體對于信任氛圍的認(rèn)知本身是有著差異的，并非組織給予正式規(guī)範(fàn)條文即可讓員工皆感到一樣的信任氛圍。這需要仰賴主管愿意花時間主動與部屬共創(chuàng)良好的關(guān)係，導(dǎo)入組織信任的理念，重建組織中彼此信任的氛圍，才能改善組織以提升營運效能。建議改善組織信任的做法如下：
1. 改變心態(tài)
領(lǐng)導(dǎo)者需改變心態(tài)，信任每個人都能將事情做好，給予成長的時間與適當(dāng)?shù)慕虒?dǎo)，多鼓勵與多授權(quán)，讓部屬學(xué)習(xí)承擔(dān)與負(fù)責(zé)的心態(tài)，如果真的不適任，就讓之轉(zhuǎn)換跑道，而不要因為少部分人的行為而影響對大多數(shù)人的信任。
2. 明確訂定權(quán)責(zé)範(fàn)圍
明確告知部屬與主管該盡之義務(wù)、彼此責(zé)任及游戲規(guī)則，才能讓部門內(nèi)所有人有所依循，以免因為在無意中造成人際摩擦，損害組織信任。
3. 以身作則的態(tài)度建立組織信任的文化
主管亦需依據(jù)自己所設(shè)定的規(guī)則行事，不能做事全憑個人喜好，而做出破壞規(guī)則的行為，千萬不能有「只準(zhǔn)州官放火，不許百姓點燈」的情況出現(xiàn)。唯有領(lǐng)導(dǎo)者的言行一致，并秉持誠信原則待人，才能建立擁有良好組織信任文化的企業(yè)。
4. 建立良好的溝通管道，多鼓勵不批評
以「建議箱」取代「意見箱」，鼓勵員工提出善意的改善方式，而非針對事情批評。尊重每個人的言論，保存每個人的善意想法，塑造讓每個人都感到自由舒適的組織文化。
5. 多給予參與決策和發(fā)言的機(jī)會
讓部屬能夠共同參與部門的決策，讓部屬體認(rèn)到部門目標(biāo)與自身相關(guān)，自己的想法受到尊重與信任，才能激勵執(zhí)行效能。
6. 建立資訊分享與彼此教導(dǎo)的制度
促進(jìn)資源共享的開放態(tài)度，讓每個人都能夠從他人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，并鼓勵彼此教導(dǎo)的機(jī)制，運用知識管理的概念，建立定期知識交流會議或非正式組織，讓員工共同成長，強(qiáng)化彼此信任關(guān)係。
7. 建立明確的獎勵制度
讓績效與獎勵制度確實連結(jié)，讓員工了解唯有攜手合作共創(chuàng)未來，才有更好的收穫。獎勵制度需明文記載，并定期公告，而非只有口號，才能真正豎立領(lǐng)導(dǎo)者誠信的形象，促進(jìn)組織信任氛圍。
信任帶給彼此支持的力量
如果部屬都能夠給予彼此支持，能夠自主說出「投直球給他打！我們會幫你守的好好的！(引自電影《KANO》)」時，代表的是「彼此擁有榮辱與共的情感」，能夠彼此扶持并正向積極面對各種迎面而來的挑戰(zhàn)。
主管是塑造信任氛圍的關(guān)鍵角色，讓部屬了解組織的繁榮與緊縮都是自身的責(zé)任與福利所在，這樣才能建立高組織信任的文化。擁有高組織信任文化的企業(yè)，員工就像是擁有強(qiáng)大動能的引擎，主管只要抓好方向盤，朝向正確的方向，就會以最高的速度朝向目標(biāo)邁進(jìn)，創(chuàng)造高成長與高績效的組織。
參考文獻(xiàn)
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003).Climate as a moderator of the relationship between leader–member exchange and content specific citizenship: Safety climate as an exemplar. Journal of Applied Psychology, 88, 170–178.
Ilies, R., Nahrgang, J. D.,& Morgeson,F. P.(2007) Leader-Member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology. 92(1):269-277.
Martin, R., Thomas, G., Charles, K., Epitropaki, O., & McNamara, R.(2005).The role of leader-member exchanges in mediating the relationship between locus of control and work reactions. Journal of Occupational & Organizational Psychology.78(1):141-147.
