組織的設(shè)計與改變，是跟一個組織經(jīng)常思考怎幺達(dá)成任務(wù)是有關(guān)的，組織為了能快速適應(yīng)外部環(huán)境的變遷，已趨向高度分工與專業(yè)化，尤其隨著公司不斷地成長，業(yè)務(wù)不斷地擴(kuò)增，業(yè)務(wù)屬性與功能的不同，也使得組織功能愈顯複雜，分工也愈明顯，因而開始產(chǎn)生職能分工的現(xiàn)象，此也使得組織的設(shè)計與管理運(yùn)作上更顯複雜，故組織結(jié)構(gòu)分工之重點是將結(jié)構(gòu)進(jìn)行功能性的劃分，使其成為特定的分支系統(tǒng)，也就是垂直與水平式的區(qū)分，前者形成各層級，后者則形成各部門或單位。
過去；我們常會聽到內(nèi)部同仁或者外部顧客抱怨組織結(jié)構(gòu)凌亂、組織僵化、權(quán)責(zé)劃分不明確，分工太細(xì)或太粗糙、各單位本位主義過重，遇事互推皮球的結(jié)果，就是什幺事情都沒處理好，無形中也導(dǎo)致組織內(nèi)部資源的虛耗，甚至讓外界存有對于組織形象或作業(yè)效率不佳的印象，即使經(jīng)營者意識到組織內(nèi)部有這樣的問題，因而增加了跨部門溝通協(xié)調(diào)會議的頻率與次數(shù)，但跨部門之間的合作依然缺乏；即便就算做到了跨部門的溝通，但部門與部門之間的互動，也僅侷限于資訊的分享，并未真正有深入討論到跨部門或跨事業(yè)單位的行動與想法的整合，這個問題可能涉及到人的問題（如領(lǐng)導(dǎo) / 溝通 / 文化…等）以外；還包括了事的問題（如組織設(shè)計 / 工作設(shè)計…等）。
到底公司的發(fā)展與架構(gòu)應(yīng)該是「因事設(shè)人」呢？還是「因人設(shè)事」呢？其實大致可分二種層面來看。一般來說，組織的設(shè)計架構(gòu)是依據(jù)經(jīng)營者的理念、成立的宗旨與目標(biāo)來制訂的，以維持公司最基本的運(yùn)作。換言之，若從「事」的角度來看，要設(shè)計一個什幺樣的組織，并賦予這個組織什幺樣的使命、任務(wù)，則需要透過組織與工作設(shè)計，同時進(jìn)行人力的規(guī)劃與運(yùn)作，方能夠讓這個組織有效執(zhí)行公司的經(jīng)營策略，以發(fā)揮組織該有的功效。而從「人」的角度來看，則多半是在看未來長遠(yuǎn)的價值，透過訓(xùn)練或見習(xí)的方式來培養(yǎng)具潛力的人才，以使其成為組織的中堅支柱，甚至讓這些優(yōu)秀的人才于未來能協(xié)助企業(yè)事業(yè)版圖的擴(kuò)大，因而先有人而后設(shè)立其組織或職務(wù)，以使「事」得其人，「人」得其所。
然而在實務(wù)上，「因人設(shè)事」這樣的情況在臺灣的業(yè)界并不算少見，尤其是臺灣的中小企業(yè)更是如此，比較可惜的是，企業(yè)主多半并不是從未來長遠(yuǎn)的價值來思考。舉例來說，筆者過去在工作中就曾遇到某家公司，其員工人數(shù)將近五百名左右，公司雖然略具規(guī)模，但是底下的部門及各類人員職稱複雜且繁多，除總經(jīng)理與副總經(jīng)理以外；整個公司光是任命為主管職的就超過1/4以上，甚至單單一個12人的業(yè)務(wù)處，底下就展了3個課、各課底下又展了至少1-3個組，整個業(yè)務(wù)處轄下就設(shè)有經(jīng)理、副理、特助、課長、主任、組長、專員等管理階層的人等等，真正在執(zhí)行操作業(yè)務(wù)的前線人員卻僅僅只有5人，筆者對于這樣的組織與分工感到非常疑惑，先就整個組織架構(gòu)與任務(wù)進(jìn)行了解，發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)處底下幾個課的功能與任務(wù)其實差異并不大，而且模糊不清，整個業(yè)務(wù)處的業(yè)務(wù)量與績效相較往年也并無明顯的成長，甚至還有走下坡之情形，而這樣的組織設(shè)計、分工與人力配置明顯是有問題的，之后該公司某資深主管才婉轉(zhuǎn)告知這些單位與管理職，大多是一些空降部隊或總經(jīng)理的親信，因為職場角力戰(zhàn)或一些個人的因素，而予以隨意晉升或安插，巧立部門與各職務(wù)的結(jié)果，就是部門各自為政、主管各坐立山頭；這樣的組織設(shè)計與分工對于公司整體的生產(chǎn)效能與效率不僅沒有幫助，營運(yùn)績效也無法有效提升，讓組織及其成員發(fā)揮應(yīng)有的功能與貢獻(xiàn)。
從上述案例來看，首先；我們必須了解到組織設(shè)計的目的是在界定工作任務(wù)的正式劃分、組合及協(xié)調(diào)的方式，以生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)，來達(dá)成組織的使命或目標(biāo)，因此，我們必須針對每一個組織或部門，以及各職務(wù)所分派的工作與責(zé)任，明確定義出工作範(fàn)疇與職務(wù)說明書，這當(dāng)中也會牽涉到部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計、權(quán)責(zé)與管理幅度的設(shè)計。一般來說，針對企業(yè)在進(jìn)行組織或部門設(shè)計之時，建議企業(yè)主或?qū)I(yè)經(jīng)理人可從以下幾個類型來進(jìn)行設(shè)計：
一. 功能別部門劃分（Functional）
組織或部門的劃分，按照公司作業(yè)的運(yùn)作及程度，以功能別區(qū)分，例如生產(chǎn)製造部、行銷業(yè)務(wù)部、人力資源部、研發(fā)部、財務(wù)部、資訊部…等，以使各個功能可以有效發(fā)揮。優(yōu)點是相同特性集中，工作活動的流程簡單且具效率，在功能區(qū)域內(nèi)相互合作、高度專業(yè)化，缺點則是缺乏跨部門溝通，只熟悉部分類型的產(chǎn)品、功能、程序或?qū)I(yè)領(lǐng)域，觀點易受限制。
二. 區(qū)域別部門劃分（Geographical）
以地理或區(qū)域別所處的位置進(jìn)行劃分，例如北區(qū)營業(yè)處、中區(qū)營業(yè)處、南區(qū)營業(yè)處…等，其優(yōu)點是在處理該地區(qū)所產(chǎn)生的議題時，較具執(zhí)行上的效率，以符合當(dāng)?shù)貙嶋H狀況，提供最適切的需求；缺點則是功能或資源的重複，也較易與總部及其他組織產(chǎn)生隔離感。
三. 產(chǎn)品別部門劃分（Product）
主要這類型的設(shè)計是按生產(chǎn)線來區(qū)別，例如叢書組、雜誌組…等，優(yōu)點是允許部分產(chǎn)品和服務(wù)的專業(yè)化，在所處的產(chǎn)業(yè)中變成專家，也更貼近消費者；缺點則是功能別重複，侷限在自身觀點。
四. 客戶別部門劃分（Customer）
此係以相同需求或問題的顧客群為區(qū)分，例如男裝部、女裝部、童裝部…等，優(yōu)點是顧客的需求與問題可以藉由該領(lǐng)域的專家來解決；缺點則是功能重複，易侷限在自身觀點。
另外，隨著組織業(yè)務(wù)的複雜，為了能因應(yīng)各種跨功能的作業(yè)事項，而臨時籌組專案與矩陣式的組織，以便于工作任務(wù)的推動，一旦完成任務(wù)，則取消該組織，以恢復(fù)正式組織或原來組織的運(yùn)作。優(yōu)點是專案主管任務(wù)目標(biāo)明確、可訓(xùn)練通才的管理人員，其組織成員能發(fā)揮所長、視實際具情況而保持彈性應(yīng)變的能力，以及可消除各部門之間的本位主義，避免侷限在自身的觀點；而缺點則是專案主管與功能部門主管之間易有職權(quán)上的沖突、專案變動性大且有時間性，易造成人員心理上的不安，專案設(shè)備資源無法長期保留，甚至有部分人員會產(chǎn)生職權(quán)混淆及服從上的問題等。
從上述說明可以了解到，組織之設(shè)計與運(yùn)作是相互影響的關(guān)係；企業(yè)主或?qū)I(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行組織設(shè)計時，需思考以下幾個關(guān)鍵問題，如：這個工作應(yīng)該被劃分得多細(xì)？位置與關(guān)係上哪些該放在一起，哪些又該分開？工作組合的根據(jù)為何？員工須向誰報告？一個管理者能直接掌握的員工人數(shù)是多少？決策權(quán)是落在誰的身上？管理者需依照規(guī)章來督導(dǎo)員工的程度為何？ 當(dāng)企業(yè)主或?qū)I(yè)經(jīng)理人釐清這些問題之后，即可確立組織的架構(gòu)，以定義出各部門之間的工作範(fàn)疇，使人員對于各部門的職責(zé)、工作分派皆能清楚掌握；接著是部門設(shè)置的原則，包含層級（如部、課、科、室、組）、功能，以發(fā)揮各部門之間稽核、管控與分工的原則；之后則針對組織各職等與職位進(jìn)行劃分，以做為未來人員職務(wù)晉升、薪等與薪級設(shè)計上的參考，一般來說這還需視組織規(guī)模大小與管理幅度…等因素進(jìn)行調(diào)整，而中小企業(yè)組織規(guī)模與管理幅度相較大型企業(yè)來的小，其職務(wù)的職等與職級在設(shè)計上就不宜過多或複雜；接下來是確立職稱的設(shè)置，此包含職位外，還有所屬的職系，例如：行政單位底下有會計部主任、總務(wù)部主任、資訊部主任…等，業(yè)務(wù)單位底下有製造部主任、品管部主任、銷售部主任…等，惟需注意各職稱設(shè)計的原則應(yīng)與各部門工作範(fàn)疇、部門與職等職務(wù)設(shè)置的原則相符合，以避免人員被隨意晉升或安插；最后則是確立管理職與幕僚職的關(guān)係，例如特助、專員在某些企業(yè)中是不具指揮直線人員的功能，但在某些企業(yè)卻又變成類似于副主管的角色，介入其中或者沒有明確定義清楚的話，往往這也會造成原直線所屬人員不必要的困擾。
有人說不管是黑貓還是白貓，只要會抓老鼠的就是好貓，企業(yè)現(xiàn)在所處的環(huán)境，相較過去所面臨的狀況更顯複雜，不管成立的時間有多久，不管是公部門、企業(yè)、學(xué)?；蚍ㄈ藛挝?，組織都必須時時不斷的檢視并且彈性調(diào)整本身的結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)這快速變遷的環(huán)境，組織的設(shè)計及其運(yùn)作的方式，往往會視不同的產(chǎn)業(yè)、不同的公司、不同的領(lǐng)導(dǎo)與管理型態(tài)、不同的經(jīng)營策略等等的差異而有所不同，臺積電的組織設(shè)計與運(yùn)作方式到了聯(lián)電就不見得可予以適用，相對財團(tuán)法人與社團(tuán)法人的組織設(shè)計與運(yùn)作也全然有所不同，組織設(shè)計與管理運(yùn)作無絕對的運(yùn)作模式，如果當(dāng)你或外部顧客發(fā)現(xiàn)組織的運(yùn)作開始僵化或不順暢時，便是開始要著手思考這個組織是否出了什幺問題，是否需要進(jìn)行組織的調(diào)整，這是企業(yè)主或?qū)I(yè)經(jīng)理人必須要面對的重要課題，只要這對于該公司的經(jīng)營與運(yùn)作順暢，能有效發(fā)揮每個組織、每個部門乃至每個職務(wù)及其成員該有的成效與價值，這就是好的組織設(shè)計與運(yùn)作模式。
