2014年初，韓國網(wǎng)際網(wǎng)路服務(wù)公司NAVER集團收購臺灣公司走著瞧Gogolook的新聞喧騰一時，由于韓國NAVER集團亦是炙手可熱通訊應(yīng)用程式LINE的母公司，因此不難想像這消息會成為廣受大眾矚目之焦點。經(jīng)濟部核準(zhǔn)后，依其公布資料，揭露收購金額為新臺幣5.29億元。走著瞧Gogolook是臺灣新創(chuàng)企業(yè)，開發(fā)有廣被全球民眾下載的可辨識來電APP「Whoscall」，因而受到韓國NAVER集團青睞。
如前所述，韓國公司近年來給人頻繁進行跨國併購企業(yè)的印象，不過併購行動并非僅見于韓國公司，僅就臺灣企業(yè)而言，科技業(yè)在臺併購案例也時有所聞。企業(yè)併購，常被視為企業(yè)成長或擴大的速效策略，或者反之，合併、併購方式被視為因應(yīng)自身企業(yè)經(jīng)營困境的良方。舉科技業(yè)、工業(yè)為例，目標(biāo)為取得專利、特殊技術(shù)、智慧財產(chǎn)之併購案屢見不鮮。若是此類涉及專利權(quán)的併購案，由于專利權(quán)具有特殊的排他性，須謹(jǐn)慎查核欲取得之專利權(quán)的有效性、可實施性、專利權(quán)範(fàn)圍等等，全盤考量成本、法規(guī)、風(fēng)險管理各因素。
然而，前述併購縱使檯面各因素均合法無疑慮，併購后也確實獲得當(dāng)初期待目標(biāo)的專利技術(shù)，于產(chǎn)線可實施操作，甚至也并無裁員而是任用被併購方原本的員工人力資源，但最終產(chǎn)出成果卻不如預(yù)期，若此，似乎也難以視為成功的併購。麥肯錫公司研究報告提到所有併購交易案中，2/3案例都無法為併購方創(chuàng)造價值（The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., 2007）。財務(wù)面、法律面…等較為明確可檢核，然而尚有併購方與被併購方的企業(yè)文化、員工人力資源此種無法實體量測估計的因素。若是跨國併購案，將更為複雜，尤其歐美公司與亞洲公司的併購案，除企業(yè)文化，也會有國家民族文化、語言障礙等更不易克服的問題，雙方難以融合，也許可能就使併購案功虧一簣。
筆者在英國求學(xué)期間，曾參與一項研究計畫，為被韓國公司併購的英國公司，研析為何被被併購后製程產(chǎn)線成果較以往容易失敗。併購方是一韓國財閥集團的重工能源開發(fā)公司，併購英國同專業(yè)領(lǐng)域的公司，欲透過併購方式直接獲取該英國公司的特殊技術(shù)。併購后，韓國母公司大致維持英國公司的原始運作模式及原本員工，派遣少數(shù)韓國管理人員至英國公司參與製程、學(xué)習(xí)及監(jiān)管。在韓國人員本就是欲從旁學(xué)習(xí)被併購方英國公司的know-how之前提下，所有條件大致未予以變更，然而成果卻未如預(yù)期，英國公司百思不得其解，于是請筆者所在系所進行研究。筆者及幾位分別來自不同國家的同學(xué)組成團隊，與該英國公司專案小組會面并取得其併購后公司、產(chǎn)線、研發(fā)運作的相關(guān)資料，投入研究。
在研究雙方公司資料后，發(fā)現(xiàn)此案并不僅止于兩國公司併購的背景，該英國公司原本就有子公司在歐洲其他各國，因此有其他各國員工來英國當(dāng)?shù)毓竟ぷ?。起初，團隊就英國公司所提供之資料，研究韓國母公司併購前后的英國公司運作差異；派駐英國的韓國母公司員工管理方式、介入程度；英國公司知識移轉(zhuǎn)範(fàn)圍……等等，一切看似都順利進行，過程也流暢和睦。
有次會議時，組員提出我們研究團隊本身就是不同國籍學(xué)生組合而成，團隊合作時就會有各種狀況出現(xiàn)，也許在文獻探討方面，應(yīng)該就各國的民族性、文化差異在此次併購案可能涉及的議題上多加搜尋資料并找出關(guān)聯(lián)性。最后，團隊對此併購案的英國公司總結(jié)報告：1) 形于檯面上的沖突是英國公司也察覺到的管理文化差異。筆者來自臺灣，較為理解亞洲文化，因此進一步去了解韓國母公司員工在雙方公司作為溝通橋樑時的行為態(tài)度，再說明韓國人嚴(yán)謹(jǐn)明顯的尊卑上下關(guān)係制度，讓英國公司員工明了韓國母公司員工會表現(xiàn)禮貌尊重的基本態(tài)度，然而，若非有韓國母公司的高階管理人員甚至公司領(lǐng)導(dǎo)人對英國公司員工明確下放授予權(quán)力，則資訊永遠(yuǎn)是不對稱，也永遠(yuǎn)無法準(zhǔn)確傳遞。2) 公司規(guī)章、技術(shù)手冊、報告、SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）…等是具體的，管理上相對容易，但，關(guān)鍵處在于攸關(guān)企業(yè)核心競爭力的「隱性知識（Tacit Knowledge，Michael Polanyi，1958）」。隱性知識無法以語言、文字闡述，關(guān)乎組織文化、價值信念、團隊默契、直覺、情境等等，難以規(guī)範(fàn)化、交流、替換。
綜合上述，可知企業(yè)併購不僅涉及物質(zhì)具體面，通常最棘手的是無形資源的移交轉(zhuǎn)換。前述案例的總結(jié)報告，宜先解決課題1)，讓雙方企業(yè)認(rèn)識進而更熟知彼此文化，知己知彼而后整合，尊重融合并跨越差異。對此課題1)，可以已有併購后最終成果失敗之產(chǎn)線案例為鑒，說服韓國母公司領(lǐng)導(dǎo)階層，畢竟，併購后并未帶來競爭優(yōu)勢及創(chuàng)造價值實令人扼腕。課題2)在課題1)解決后，企業(yè)確實整體融合，便可塑造員工彼此樂于知識共享、協(xié)調(diào)及經(jīng)驗、訣竅觀察、傳承的氣氛環(huán)境，然后邁向下一階段的知識創(chuàng)造或創(chuàng)新。
