學(xué)習(xí)和推行阿米巴經(jīng)營，能給中國企業(yè)帶來什么，一直是許多企業(yè)家關(guān)注的焦點。人才的培養(yǎng)需要平臺、機會和教練，生產(chǎn)管理、技術(shù)研發(fā)和職能部門的管理人才培養(yǎng)相對比較容易，靠“以老帶新”和崗位培訓(xùn)做到“自給自足”，而經(jīng)營人才的培養(yǎng)，其學(xué)習(xí)的平臺、機會和教練只有極少數(shù)人有，一般員工很難有學(xué)習(xí)經(jīng)營、學(xué)習(xí)做老板的機會。阿米巴經(jīng)營模式將組織分成小的單元，通過建立與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，將市場機制引入企業(yè)的內(nèi)部，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理。學(xué)習(xí)和推行阿米巴經(jīng)營，能給中國企業(yè)帶來什么，一直是許多企業(yè)家關(guān)注的焦點。
中國企業(yè)家遇到的困惑能列出幾百條，歸納一下代表性的有以下幾方面：
1、企業(yè)內(nèi)管理干部很多，關(guān)心利潤的只有老板一個人
2、獎金發(fā)了不少，激勵卻沒有出來，業(yè)績沒有達成
3、企業(yè)成本很高、浪費很大，員工甚至管理干部卻視而不見、麻木不仁
4、報表很多，核算的工具也很多，可企業(yè)的賬總是算不清楚，考核也難以落地
5、員工按照流程和制度做事，不求有功只求無過，沒有把事情做到完美的激情和動力
6、缺乏能獨當(dāng)一面的經(jīng)營管理人才，要做大沒有人才，成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸
7、部門之間溝通難度大，缺乏合作精神，有問題就找老板出來協(xié)調(diào)
8、老板授權(quán)的兩難：一抓就死、一放就亂
2、獎金發(fā)了不少，激勵卻沒有出來，業(yè)績沒有達成
3、企業(yè)成本很高、浪費很大，員工甚至管理干部卻視而不見、麻木不仁
4、報表很多，核算的工具也很多，可企業(yè)的賬總是算不清楚，考核也難以落地
5、員工按照流程和制度做事，不求有功只求無過，沒有把事情做到完美的激情和動力
6、缺乏能獨當(dāng)一面的經(jīng)營管理人才，要做大沒有人才，成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸
7、部門之間溝通難度大，缺乏合作精神，有問題就找老板出來協(xié)調(diào)
8、老板授權(quán)的兩難：一抓就死、一放就亂
系統(tǒng)梳理這些問題，其實本質(zhì)上是企業(yè)面臨的三個機制問題：一是企業(yè)資源的分配機制；二是人才的培養(yǎng)機制；三是企業(yè)的激勵機制。
在傳統(tǒng)的組織模式里，這三個機制的解決是靠從上至下的權(quán)威機制，這種機制很難做到公平公正和公開。
阿米巴經(jīng)營模式是通過把基層管理的權(quán)利下放給可以信賴的各級巴長，通過獨立核算利潤，提高員工的經(jīng)營意識，激活小組織的創(chuàng)新與活力，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，從而創(chuàng)造企業(yè)的高利潤，這在企業(yè)管理的實務(wù)領(lǐng)域是個偉大的創(chuàng)舉。具體來說，阿米巴經(jīng)營的導(dǎo)入可以從以下七個方面改善企業(yè)的經(jīng)營和管理。
一、讓經(jīng)營者從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)看清楚，實現(xiàn)數(shù)字化、精細化、可視化經(jīng)營企業(yè)做大了以后，生產(chǎn)的產(chǎn)品和銷售的市場渠道豐富了，隨著人員的增加，管理部門也隨之建立，人事、行政、財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)功能基本都具備了，就靠老板的一雙眼睛，無論如何也不能把公司的每一個部門、每一個產(chǎn)品、每一個客戶的真實狀況看清楚，比如哪個分公司賺錢？哪個產(chǎn)品賺錢？哪個客戶賺錢？哪個經(jīng)理人貢獻大？阿米巴經(jīng)營通過有效的組織劃分，進行小組織的獨立核算，將大企業(yè)劃分成小的自主經(jīng)營單位，建立企業(yè)經(jīng)營者可以指導(dǎo)部下并與之溝通的平臺，讓企業(yè)家能夠一目了然看清經(jīng)營問題，真正實現(xiàn)數(shù)字化、精細化的經(jīng)營，并根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，作出迅速的經(jīng)營決策。
二、為企業(yè)培養(yǎng)分擔(dān)經(jīng)營重任的人才不可否認，中國很多企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展積累了不少人才，有的企業(yè)家經(jīng)常對外炫耀：我們有博士碩士，有本行業(yè)技術(shù)帶頭人，甚至還建了博士后工作站。沒錯，這些人都是人才，但不一定是經(jīng)營人才，比如說你打算去美國開個分公司，總不能讓老板親自呆在那里，或者派個研發(fā)總監(jiān)去做總經(jīng)理，公司需要派一位和企業(yè)老板理念相同、能夠?qū)?jīng)營結(jié)果負責(zé)的人去。
通常企業(yè)里懂得經(jīng)營的人只有老板一個，過去創(chuàng)業(yè)的時候，老板里里外外一個人，既做生產(chǎn)、又抓銷售、還管研發(fā)。如同稻盛和夫1959年的創(chuàng)業(yè)時期，公司只有28個人，到了1964年的時候，公司發(fā)展到200多人，稻盛和夫一個人負責(zé)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，身心疲憊，快撐不住了，他恨不得把自己劈成三瓣，一瓣管研發(fā)，一瓣管生產(chǎn)，一瓣管銷售。有一天，他看了中國的《西游記》得到啟發(fā)，他看到孫悟空被一群妖精包圍時就從頭上拔下一根毫毛，用嘴一吹變成無數(shù)個孫悟空。他想公司如果有無數(shù)個稻盛和夫，那我不就輕松了？這就是稻盛和夫阿米巴經(jīng)營的萌芽，1965年開始在京瓷公司推行，并在隨后的50多年的時間里成立了230多家公司，實現(xiàn)了從不虧損的經(jīng)營神話。
我們常說的一句話：領(lǐng)導(dǎo)人就是企業(yè)的天花板，企業(yè)的高度永遠不會超過老板的高度，企業(yè)發(fā)展的瓶頸就是領(lǐng)導(dǎo)人知識、能力和時間的極限。人才的培養(yǎng)需要平臺、機會和教練，生產(chǎn)管理、技術(shù)研發(fā)和職能部門的管理人才培養(yǎng)相對比較容易，靠“以老帶新”和崗位培訓(xùn)做到“自給自足”，而經(jīng)營人才的培養(yǎng)，其學(xué)習(xí)的平臺、機會和教練只有極少數(shù)人享有，一般員工很難有學(xué)習(xí)經(jīng)營、學(xué)習(xí)做老板的機會。
三、貫徹銷售額最大化、經(jīng)費最小化，獲取高效率和高利潤傳統(tǒng)企業(yè)里面的員工，大多關(guān)心和自己的收入相關(guān)的績效指標，而很少去關(guān)心成本、費用和利潤率，比如銷售員關(guān)心銷售額，生產(chǎn)人員關(guān)心產(chǎn)品合格率，采購人員關(guān)心采購成本降低率等，因為大家覺得企業(yè)賺不賺錢是老板的事，我就算關(guān)心也改變不了什么。
有個真實的案例：一家制造公司，銷售一部的銷售額一直是公司的NO.1，老板也一直把銷售一部的經(jīng)理當(dāng)做公司的標桿，號召所有人向他學(xué)習(xí)。銷售一部的銷售業(yè)績是1500萬，導(dǎo)入阿米巴會計后一算賬他部門利潤率是負的2.5%，銷售三部的銷售額是300萬，但利潤率卻是正的15%，算賬的結(jié)果讓所有人大吃一驚！銷售一部做得越多公司虧得越多，已經(jīng)連續(xù)為公司虧損五年了。
銷售人員考慮的是如何取得銷售額最大化，卻沒有考慮還有經(jīng)費最小化。這其實不能怪員工，因為是公司老板制定了這樣的提成機制。難道老板不知道考核利潤比考核銷售額更科學(xué)、更靠譜嗎？其實老板都知道，但沒有工具、沒有方法，算不清賬。阿米巴經(jīng)營模式就是通過對部門、產(chǎn)品、區(qū)域甚至客戶的維度進行核算和分析，清清楚楚的看清每個阿米巴的盈利情況，準確的衡量和評估每個部門、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶對企業(yè)所作出的利潤貢獻。
四、推倒部門墻，努力達成企業(yè)整體目標企業(yè)內(nèi)部的“部門墻”是怎么形成的？傳統(tǒng)企業(yè)吧每個部門作為一個成本中心或費用中心，用KPI指標進行考核，考核的結(jié)果又和員工的收入掛鉤，員工關(guān)心自己的利益，就必須保護部門的利益，有了利益大家就會去搶，有了責(zé)任大家就會去推卸，部門墻就開始出現(xiàn)了。
阿米巴經(jīng)營就是要引入市場機制“這只看不見的手”，讓互不隸屬的部門之間形成一種買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過內(nèi)部交易，把大家變成一條繩上的螞蚱，形成利益共同體。簡單來說，如果客戶不滿意不付款，大家都沒有銷售額，這時候員工關(guān)注的重點就不是自己的部門，而是整條價值鏈，關(guān)注整條價值鏈是老板思考問題的邏輯，如果大家都這樣思考，部門墻就推到了。
五、阿米巴經(jīng)營激活小組織、激活人心，實現(xiàn)全員參與通過化小核算單元、獨立核算和制作本單位的會計報表和每日排名，實現(xiàn)數(shù)字化、透明化經(jīng)營，員工通過銷售額和成本數(shù)據(jù)看到自己的進步和成長，體現(xiàn)了每個人在組織中的作用和存在感，員工就逐漸卷入到部門的經(jīng)營活動中去，就有了“把事情做得更好”的欲望，激發(fā)出“超越昨天、超越上個月”的沖勁，而通過排名，更產(chǎn)生了“下個月一定超越誰誰誰”的愿望。通過企業(yè)內(nèi)部自上而下和自下而上的順暢溝通，提升員工對企業(yè)的責(zé)任感和凝聚力，通過有效授權(quán)，真正實現(xiàn)員工主動參與經(jīng)營。
有了經(jīng)營的結(jié)果，在每月的業(yè)績發(fā)布會上，員工就可以站在講臺上發(fā)布自己小組織的業(yè)績，好的數(shù)字受到點贊，自然是一種榮耀，不好的數(shù)字，大家也不會指責(zé)，調(diào)動員工主動去改善的意愿，而不是像過去被動的執(zhí)行。員工不再是高層領(lǐng)導(dǎo)用于決策的信息源，不僅僅是反映意見的過客，而是參與經(jīng)營的主人，創(chuàng)業(yè)的激情也被激發(fā)出來，在他們管理的那“一畝三分地”里，真正擁有了經(jīng)營決策權(quán)。
六、阿米巴經(jīng)營是賦權(quán)經(jīng)營，讓責(zé)權(quán)利明晰，推卸責(zé)任無借口我們很多傳統(tǒng)的企業(yè)，權(quán)利一下放就亂，權(quán)利一收回就死，原因在哪里？企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利不清導(dǎo)致部門之間為利益而爭執(zhí)、為責(zé)任而推諉是企業(yè)經(jīng)營者很頭疼的問題，如何讓權(quán)利和責(zé)任對等下放、同時公平公正地評價經(jīng)營的績效、客觀衡量員工貢獻是眾多企業(yè)面臨的難題。企業(yè)不下放權(quán)利即使組織劃分了、獨立核算了，可是小組織沒有決策的權(quán)利，無論事情大小，都事前請示老板，事中老板還動不動出來指手畫腳，事后寫總結(jié)報告，結(jié)果可想而知。
阿米巴經(jīng)營提倡的量化分權(quán)是建立在信任基礎(chǔ)上的賦權(quán)制，是在明確的經(jīng)營理念、原則指導(dǎo)下，以計劃為基礎(chǔ)，實現(xiàn)權(quán)利責(zé)任下放的同時，要求員工對經(jīng)營的結(jié)果真正負責(zé)，是真正培養(yǎng)人才的模式。量化分權(quán)是通過《經(jīng)營會計報表》來實現(xiàn)的，在事前給企業(yè)高、中、基層組織設(shè)立清晰的工作目標，被授權(quán)人承諾后簽字畫押；在經(jīng)營的過程中，通過定期的業(yè)績分析會議，檢討和評估目標的完成進度和資源需求；在年終，根據(jù)目標完成情況和費用使用所獲得的收益，評價被授權(quán)人經(jīng)營的效果，作出客觀的評價和獎勵，通過循環(huán)改善使經(jīng)營效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)經(jīng)營人才。
七、阿米巴經(jīng)營帶來監(jiān)督機制阿米巴經(jīng)營機制的導(dǎo)入可以形成部門之間、阿米巴單元之間、人與人之間的相互監(jiān)督機制。比如生產(chǎn)和采購之間，生產(chǎn)部門所有人員的眼睛都會關(guān)注外購件或外購服務(wù)的采購價格，如果外購成本高于市場價格，就會影響生產(chǎn)的利潤空間，生產(chǎn)部門無形中對采購部門形成了價格監(jiān)督，杜絕采購人員“損公肥私、中飽私囊”的企業(yè)痼疾；同樣銷售阿米巴和生產(chǎn)阿米巴之間也會形成類似的價格監(jiān)督，如果生產(chǎn)阿米巴的生產(chǎn)效率低于同行，內(nèi)部生產(chǎn)價格就會高于市場價格，就會增加銷售阿米巴的銷售成本，從而降低其利潤；銷售阿米巴和生產(chǎn)阿米巴對研發(fā)部門也會形成監(jiān)督，如果產(chǎn)品的研發(fā)效率、研發(fā)質(zhì)量和研發(fā)時間均低于同行，就會加大生產(chǎn)部門的料工費耗用和產(chǎn)品的上市時間，從而影響生產(chǎn)阿米巴和銷售阿米巴的利潤。
阿米巴經(jīng)營帶給企業(yè)的不僅是一個化小的組織、一張經(jīng)營會計報表、一套業(yè)績分析體系和一個經(jīng)營分析會，背后的價值是員工的成本意識和服務(wù)意識、對運營的效率和結(jié)果的關(guān)注，團隊合作的形成、責(zé)權(quán)利的平衡分配，最終是員工“主人翁”姿態(tài)的形成。
