持續(xù)改善是什么？企業(yè)如何做好改善提案?

持續(xù)改善是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”，起源于TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采用的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”， 40年代在美國發(fā)展起來的，當(dāng)TWI在許多國家被引進時，在日本產(chǎn)生的影響最大，至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員及員工都受了TWI培訓(xùn)，對日本企業(yè)管理的理論和實踐有深遠(yuǎn)的影響。

 

TWI包含三部分標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容：

 

首先，JIT（Job Instructional Training）讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到使員工得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性以及怎樣進行這些培訓(xùn)；

 

其次，JMT（Job Methods Training）是關(guān)于如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；

 

第三，JRT（Job Relations Training）是關(guān)于上下級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法的。在日本，這些培訓(xùn)工作是由不同的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會來完成的。同時，許多領(lǐng)先的日本大公司將TWI根據(jù)需要作適當(dāng)變動后用來培訓(xùn)自己的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。

 

MT是美國空軍發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進，在日本工業(yè)和國際貿(mào)易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人接受過MT的培訓(xùn)，在日本，為了進入企業(yè)中上領(lǐng)導(dǎo)層，獲得MT的培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書幾乎是一種必須手段。

 

MT培訓(xùn)使日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個方面的知識：

 

認(rèn)識員工相互之間關(guān)系和個人關(guān)系的重要性

不斷對工藝和產(chǎn)品進行完善和改進的方法及價值

把人和工作方法相結(jié)合，科學(xué)合理地使用“計劃——執(zhí)行——檢查”的益處

總之，日本企業(yè)界通過對TWI和MT的引進、消化和吸收，并結(jié)合日本企業(yè)的實際情況，先后發(fā)展了一些管理理論如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制（JIT）等，逐漸形成了完整的KAIZEN體系。
 

       企業(yè)在建立持續(xù)改善系統(tǒng)時，更多的是關(guān)注專題改善項目，針對生產(chǎn)經(jīng)營中的績效指標(biāo)組建團隊改善，大多忽略了全員改善提案活動。其實員工作為企業(yè)最核心的人力資源，他們的智慧和創(chuàng)造能力是否能夠充分發(fā)揮直接決定企業(yè)的長期競爭能力。激活員工的思想和才智，讓員工在工作過程中主動思考工作過程的浪費環(huán)節(jié)，積極探索改善的新方法，實現(xiàn)工作效率和工作質(zhì)量的不斷超越。如果能夠達(dá)到這樣一種主動、積極的狀態(tài)，那么這樣的企業(yè)員工就真正“動”起來了。

 

　　讓員工“動”起來就是以團隊合作為目標(biāo)，需要充分考慮到員工的三大核心要素：意愿、能力、績效與發(fā)展，通過“尊重、信任并授權(quán)”團隊自主創(chuàng)新和改善，以及塑造一個員工參與改善和體現(xiàn)自我價值的平臺，讓員工的個人發(fā)展與公司的長期發(fā)展協(xié)調(diào)和統(tǒng)一起來，實現(xiàn)企業(yè)、社會和員工的多贏局面。

 

　　很多企業(yè)曾有過合理化建議之類的活動，但最后都是不了了之，管理人員就開始講了，公司有激勵制度啊，員工不提我也沒有辦法。真的是這樣嗎？深究原因，其實不然。最近在企業(yè)推進持續(xù)改善項目，就發(fā)現(xiàn)諸多問題需要解決，整理出來和大家一起分享。

 

　　1、員工不知道提什么

 

　　公司沒有對員工進行相關(guān)的培訓(xùn)，員工不知道應(yīng)該提什么樣的問題，提了不該提的問題，還害怕領(lǐng)班批評，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給員工做一些相關(guān)的培訓(xùn)，包括生產(chǎn)七大浪費、現(xiàn)場管理5S、設(shè)備管理TPM、質(zhì)量管理TQM、安全管理等知識的培訓(xùn)，讓員工知道在現(xiàn)場什么樣的是問題，是需要提出來去改善的。

 

　　員工缺乏發(fā)現(xiàn)的問題的能力，每天現(xiàn)場都有重復(fù)發(fā)生的問題沒有得到徹底解決，久而久之員工已經(jīng)習(xí)以為常，不再認(rèn)為是問題。班組長應(yīng)該多做表率工作，主動對現(xiàn)場的問題提出并改善，給員工作出一些改善模板，這樣員工就知道現(xiàn)場類似的問題都需要提出進行改善。

 

　　2、員工不知道怎么提

 

　　公司有合理化建議改善制度，但座談時，員工的反饋是不知道公司還有這個制度，人事部在制度的宣貫上做的不夠。人事部通過宣傳看板，微信公眾平臺對員工進行制度的宣貫。

 

　　生產(chǎn)現(xiàn)場沒有看到任何合理化建議提報的流程和表格，員工想提報不可能還跑到人事部去領(lǐng)張表回來再填寫吧。人事部可以在生產(chǎn)現(xiàn)場的每一條生產(chǎn)現(xiàn)，用文件夾放好一些空白的提案表格，要求班組長定期收集匯總后交給領(lǐng)導(dǎo)進行審核。

 

　　3、員工提了沒反應(yīng)

 

　　員工提了改善提案沒有采納，也沒有任何回復(fù)，員工也不知道什么原因不采納，后面就不再提報了，針對暫不采納的提案，應(yīng)該和員工講清楚是什么原因，為什么沒有采納，但還是要感謝員工的積極參與，頒發(fā)鼓勵獎品。不至于打消員工的積極性。

 

　　員工的提案完成后，沒有及時到現(xiàn)場進行驗收評估，并給予員工激勵。也會讓員工失去參與的激情。每月度人事部需組織公司領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場對已完成的改善進行驗收，并現(xiàn)場給員工頒發(fā)獎勵，這樣不僅從物質(zhì)上，更是從精神上給員工激勵。員工得到充分的尊重，這樣會更積極地投入到改善中，同時也是給其他員工做一個榜樣的作用。

 

　　4、缺乏宣傳

 

　　公司的改善提案交上來之后，就只有人事部知道，其他人都不清楚，其實每月度驗收評估后，都應(yīng)該把優(yōu)秀的改善案例、優(yōu)秀的改善個人在宣傳欄里進行表彰，一方面的是給予改善人員的一份榮譽和精神鼓勵，另一方面也是給其他同事學(xué)習(xí)的機會。

 

　　企業(yè)在推進持續(xù)改善過程中，一定要發(fā)揮員工得作用，真正做到全員參與，讓每一名員工都能夠把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，在日常工作中不斷發(fā)現(xiàn)身邊的問題，并積極的去組織改善。年復(fù)一年持續(xù)開展，逐步形成公司的持續(xù)改善文化。