先管理自己，后管理工廠

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01 .
 
作為主管或經(jīng)理，你所擁有的最重要且最關(guān)鍵的資源就是你自己，你的組織不會(huì)比你自己做得還好。所以，對(duì)于一個(gè)國家如貴國或一家公司如各位所在的公司來說，首先要講求的就是：發(fā)展。這是一個(gè)非常廣義的詞。
 
所謂發(fā)展，最重要的就是，看看你能從一種真正處于你掌控下的資源中獲得什么，而真正處于你掌控下的資源就是你自己。
 
當(dāng)回過頭來看那些長(zhǎng)期合作的組織時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)成功的組織和大多數(shù)充其量只能算是中庸的組織之間存在一種差異。
 
而這種差異就是那些成功經(jīng)營組織的人都做好了自我管理。他們知道自己的優(yōu)勢(shì)所在，而頗令人詫異的是，真正了解自己擅長(zhǎng)什么的人屈指可數(shù)。
 
所認(rèn)識(shí)的有杰出表現(xiàn)的人 - 其實(shí)也屈指可數(shù)，大多數(shù)是以系統(tǒng)的、有組織的方法找出自己真正所長(zhǎng)的人。順便說一旬，這種方法是一種非常古老的方法，它可以追溯到數(shù)千年前，其與現(xiàn)代管理學(xué)是毫無關(guān)系的。
 
那就是，每當(dāng)你做一件重要事情，或做一個(gè)重要決策，尤其是與人有關(guān)的重要決策（而這也是你最重要的決策）時(shí)，你都要把預(yù)期結(jié)果寫下來。然后，在9個(gè)月或1年之后，拿出來再看一看。
 
這時(shí)，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)所在，你擅長(zhǎng)的是什么，你需要在哪些方面學(xué)習(xí)，你需要在哪些地方改進(jìn)。而且，你也很快會(huì)發(fā)現(xiàn)你在哪些方面根本沒有天分。
 
世上并沒有“全能型天才”，但一個(gè)人卻可以做到非常優(yōu)秀。比如說，有些人只要看一眼便可了解市場(chǎng)。他們不需要任何工作或做任何調(diào)查研究。但在管理他人方面，他們卻往往束手無策。
 
所以，你要找出你自己的真正優(yōu)勢(shì)所在，要找出真正適合你的位置，唯有如此，你才能夠最大限度地發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)。
 
誠然，一個(gè)人必須要克服自己的弱點(diǎn)。但即便你非常努力，即便在你根本不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域具備了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，那么你也不會(huì)成為一個(gè)一流的生產(chǎn)者。而要想成為一個(gè)一流的生產(chǎn)者，則必須要將自己置于最能發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，并全力發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)。
 
你所需要特別注意的第二個(gè)問題就是如何安排其他人以及將他們安排在什么位置上。同樣，只有將人們安排在適于他們的位置上，他們的優(yōu)勢(shì)才能夠得到最大限度的發(fā)揮。
 
當(dāng)你看一個(gè)組織時(shí)，每個(gè)人都領(lǐng)著相同的薪水，薪水沒有任何差別，每個(gè)人都可獲得相同的物質(zhì)待遇。成功組織與其他大多數(shù)組織之間的差別就在于人事的安排。
 
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02 .
 
成功組織不僅致力于持續(xù)提升人們的業(yè)務(wù)能力，而且更重要的，它們自一開始就將人們安排在最適于發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)且能規(guī)避他們劣勢(shì)的位置上。
 
像貴國這樣分秒必爭(zhēng)努力趕超時(shí)代的國家，我們必須要時(shí)刻強(qiáng)調(diào)這樣一點(diǎn)，那就是在高位者一定要樹立典范。你的公司或許很小，或許無足輕重。但在這樣一個(gè)小公司里，作為經(jīng)理，你會(huì)更受到人們的矚目。大多數(shù)管理要以身作則。不管什么時(shí)候，你去看那些出類拔萃的組織，你總能發(fā)現(xiàn)一兩個(gè)或兩三個(gè)以身作則、樹立榜樣的人。這一點(diǎn)極具說服力。一個(gè)高層經(jīng)理做出表率，那么其他人就會(huì)紛紛效仿。這一點(diǎn)在貴國這樣的國家顯得尤為重要，因?yàn)槟銈儽仨毻瑫r(shí)做很多的事情，才能夠迎頭趕上20世紀(jì)落下的進(jìn)程。
 
而重中之重或許就是個(gè)人行為，亦即道德規(guī)范。人們總是問我這句話是什么意思。我的答案很古老，可以回溯到古希臘時(shí)代。我稱之為“鏡子測(cè)試” （Mirror Test）。每天早上當(dāng)你照鏡子、刮胡子或涂唇膏時(shí)，你問自己：鏡子里的人是你想看到的人嗎？你想成為你看到的那種人嗎？或許“慚愧”這個(gè)詞太過于強(qiáng)烈。那你會(huì)感到不安嗎？你會(huì)因?yàn)槟阖潏D省事、違背諾言、行賄或只顧眼前利益而感到不安嗎？你是那種人嗎？你想在鏡子里看到你真正看到的嗎？這就是“鏡子測(cè)試”。
 
這之所以重要，是因?yàn)槟阋苍S可以愚弄組織以外的人，但你無法愚弄組織內(nèi)部的人。你怎么做，他們也會(huì)怎么做。你將會(huì)毀掉整個(gè)組織。
 
此外，你還需要記住一點(diǎn)，那就是在你的企業(yè)之外投入足夠的時(shí)間和精力。對(duì)于一個(gè)組織而言，并不僅僅是指大組織，一個(gè)巨大的危險(xiǎn)就是你完全沉溺于其中，將你全部的時(shí)間、精力和能力都用于解決組織內(nèi)部問題。
 
任何一個(gè)組織 - 尤其是企業(yè)的成果都源于組織之外。顧客群體在組織之外，非顧客群體亦在組織之外。即便你的企業(yè)是行業(yè)龍頭，其所占市場(chǎng)份額恐怕也難超過三分之一，這意味著有三分之二的潛在顧客并沒有購買你的產(chǎn)品。你必須要確保勻出足夠的時(shí)間來研究這些潛在顧客。為什么他們不購買你的產(chǎn)品？他們所看重的價(jià)值是什么？他們的期望是什么？
 
實(shí)際上，變化總是從非顧客群體開始的。在五六十年代，發(fā)達(dá)國家中占據(jù)主導(dǎo)地位的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在幾乎都已采取守勢(shì)，而所有變化無一不是從外部的非顧客群體開始的。
 
比如說，時(shí)下美國和日本的百貨公司已經(jīng)陷入嚴(yán)重困境，而40年前，它們?cè)诹闶鄯咒N領(lǐng)域卻占據(jù)著主導(dǎo)地位。而這種變化也是從非顧客群體開始的。百貨公司基于這樣一個(gè)基本理論：丈夫工作，孩子上學(xué)，妻子負(fù)責(zé)照顧家庭和自己，所以她們有時(shí)間經(jīng)常光顧百貨公司。但突然之間，女性擁有了工作 - 這首先發(fā)生在美國，后遍及整個(gè)發(fā)達(dá)世界，她們不再擁有時(shí)間。但這些受過良好教育的女性自一開始就不是百貨公司的顧客。而直到突然失去市場(chǎng)之后，百貨公司 - 幾乎所有企業(yè)都認(rèn)為百貨公司統(tǒng)計(jì)的顧客數(shù)據(jù)是最準(zhǔn)確的 - 才意識(shí)到這一代人并不會(huì)到他們的店里購物。
 
所以，首先你要確保自己與外部有密切聯(lián)系，你不必完全依賴于報(bào)告。我可以給大家舉一個(gè)例子，這也是我知道的最好的一個(gè)例子：很多年前，有一個(gè)人建立了世界上最大的企業(yè)之一，而他抓住的正是醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的一次重大轉(zhuǎn)變，即各項(xiàng)業(yè)務(wù)開始從個(gè)體醫(yī)師向醫(yī)院轉(zhuǎn)變。（在發(fā)達(dá)國家，這一轉(zhuǎn)變剛好發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后。）自成立伊始至公司發(fā)展成為規(guī)模龐大的跨國企業(yè)，他一直堅(jiān)持這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則，即公司中的任何一名管理人員每年都必須離開公司4個(gè)星期。
 
不管什么時(shí)候，只要銷售員休假，那么管理人員就要接替他們的崗位， 1年兩次，每次2個(gè)星期。接替這一崗位的管理人員要向顧客打電話，要向顧客銷售藥品，同時(shí)還要向醫(yī)院介紹他們新推出的產(chǎn)品。這樣一來，公司便可以了解迅速變化的市場(chǎng)。
 
另一個(gè)你需要了解的就是我們現(xiàn)在所謂的組織的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。我們真正擅長(zhǎng)的是什么？我們的顧客從我們這里購買的是什么？為什么他們從我們這里購買？在一個(gè)非壟斷性的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)——我們現(xiàn)在所處的就是這樣一個(gè)市場(chǎng)，顧客沒有理由只從你這里購買而不從你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購買。他之所以從你這里購買，是因?yàn)槟銥樗峁┝艘环N有價(jià)值的東西。顧客花錢買的是什么？你或許會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，但實(shí)則不然。
 
我同世界上最大的制造商、生產(chǎn)商和快速消費(fèi)品分銷商都曾有過合作。所有人都在用他們的產(chǎn)品，即便是在斯洛文尼亞。他們有兩種類型的顧客。一類當(dāng)然是零售商，另一類是家庭主婦。
 
顧客花錢買的是什么？這個(gè)問題到現(xiàn)在我已經(jīng)問了一年。我不知道這個(gè)世界上有多少家公司在生產(chǎn)肥皂，但這肯定是一個(gè)龐大的數(shù)字。而對(duì)于一種肥皂與另一種肥皂的差別，我根本搞不清楚。而我要問的是，為什么購買者會(huì)有一種偏好，而且是一種強(qiáng)烈的偏好？這對(duì)她有什么幫助？不論是在美國、日本還是德國，為什么她只會(huì)認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)制造商，而不購買其他公司的肥皂？在同一個(gè)貨架上，她對(duì)其他公司的肥皂甚至連看都不看一眼。她會(huì)徑直拿走自己認(rèn)準(zhǔn)的肥皂。為什么？她看到的是什么？她想要的是什么？這些問題都需要認(rèn)真思考。
 
 
顯然，要想找出這些問題的答案，最好的方法并不是問卷調(diào)查，而是直接去問顧客，和她們坐在一起尋找答案。我所知道的世界上最成功的零售商并不是世界上那些規(guī)模龐大的零售商，而是位于愛爾蘭的一家零售商。
 
同斯洛文尼亞一樣，愛爾蘭的國土面積也不是很大。這家公司緊鄰英國，擁有競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)的超級(jí)市場(chǎng)，但所有這些超市都位于愛爾蘭境內(nèi)。然而，就是這樣一家小公司，卻占據(jù)了大約60%的三明治市場(chǎng)。他們是怎么做到的？答案就是：這家公司的老板每個(gè)星期都會(huì)拿出兩天時(shí)間來，在其中的一家連鎖店為顧客提供服務(wù)。從肉類柜臺(tái)到收銀臺(tái)，各個(gè)崗位的工作他都做過。他會(huì)將顧客購買的商品裝入購物袋，并幫他們拿到汽車上。他知道顧客想要的是什么。
 
現(xiàn)在讓我們?cè)倩氐阶畛醯膯栴}上：管理并不是從工廠開始的，也不是從辦公室開始的，管理是從你自身開始的，要找出自己的優(yōu)勢(shì)，要把自己放在最能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的地方，并一定要樹立，良好的榜樣（而從根本上講，這就是道德規(guī)范），同時(shí)將你的雇員安排在最能發(fā)揮他們自身優(yōu)勢(shì)的地方。