當(dāng)你在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)你是否考慮了配送和庫(kù)存的成本？當(dāng)顧客的訂單到達(dá)時(shí)你能及時(shí)和他們保持聯(lián)系嗎？你知道你的供貨商使用的是哪種庫(kù)存控制系統(tǒng)嗎？如果沒(méi)有，你已經(jīng)陷入庫(kù)存管理的陷阱中，你并不是唯一的。制造商們?cè)缫呀?jīng)開(kāi)始關(guān)注來(lái)料和產(chǎn)出的質(zhì)量，但是他們并沒(méi)有過(guò)多的關(guān)注與運(yùn)輸和庫(kù)存所聯(lián)系在一起的成本。
作者在這里描述了十四種供應(yīng)鏈管理中的陷阱和相應(yīng)的一些機(jī)會(huì)。供應(yīng)商、制造商、配送商直接的網(wǎng)絡(luò)越復(fù)雜，越能通過(guò)關(guān)注庫(kù)存來(lái)獲得運(yùn)營(yíng)效率。大多數(shù)制造企業(yè)是由生產(chǎn)和提供原材料并將它們轉(zhuǎn)化為半成品或成品，然后將成品配送到最終客戶的配送節(jié)點(diǎn)組成網(wǎng)絡(luò)。最簡(jiǎn)單的則是集生產(chǎn)和配送于一體的企業(yè)，而復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，如主機(jī)的制造，它的各個(gè)節(jié)點(diǎn)分布在世界各地。
這種制造網(wǎng)絡(luò)被稱為供應(yīng)鏈或者增值鏈，各方管理者--生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、物流、材料管理、配送等都對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行負(fù)責(zé)?？v觀整個(gè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效，并且每個(gè)環(huán)節(jié)的成本都直接影響供應(yīng)鏈最終成本的控制。常見(jiàn)的陷阱文中的提到的陷阱
1-4主要涉及供應(yīng)鏈管理中的信息確定
5-9則是關(guān)于運(yùn)營(yíng)管理中涉及的問(wèn)題
10-14為戰(zhàn)略管理中的問(wèn)題。
陷阱1：供應(yīng)鏈的無(wú)規(guī)律
盡管供應(yīng)鏈的總體績(jī)效是決定于各個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效的，但是每個(gè)環(huán)節(jié)總是會(huì)有它們自主的管理模式，自己的目標(biāo)和期望值，因此它們的績(jī)效目標(biāo)往往和供應(yīng)鏈的績(jī)效目標(biāo)聯(lián)系甚少，甚至相沖突，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的低效運(yùn)作。
如，北加利福尼亞的計(jì)算機(jī)制造商將安裝成本的高低作為它最主要的績(jī)效衡量，最大限度減少安裝成本在內(nèi)部環(huán)節(jié)中是完全正確的，但是它忽略考慮了它的決策對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的影響，結(jié)果，這個(gè)基地持有大量的庫(kù)存只是為了提高安裝過(guò)程的效率和降低安裝的成本。我們可知，很多企業(yè)都存在一樣的問(wèn)題，即使有的供應(yīng)鏈績(jī)效可以進(jìn)行計(jì)量，但是這種計(jì)量方式對(duì)于供應(yīng)鏈效率的提高并沒(méi)有起到很大的驅(qū)動(dòng)作用，因此我們只能將供應(yīng)鏈績(jī)效的衡量方式和客戶的滿意程度聯(lián)系在一起。
陷阱2：客戶服務(wù)的定義不明很多企業(yè)對(duì)顧客滿意的定義不明，如很多企業(yè)選擇到供貨率作為顧客服務(wù)是否滿意的衡量指標(biāo)（即比預(yù)期到貨時(shí)間到貨），然而這也存在變數(shù)，若是以花費(fèi)更多的錢(qián)作為代價(jià)，也不見(jiàn)得能使顧客滿意。
以供貨率作為衡量，在很多情況下是一個(gè)很合適的指標(biāo)，如一個(gè)客戶若只想通過(guò)一個(gè)訂單一次發(fā)貨買(mǎi)齊所有的零配件來(lái)完成他的修理工作，這時(shí)候準(zhǔn)時(shí)交貨率非常關(guān)鍵。但是這個(gè)指標(biāo)并不能體現(xiàn)運(yùn)作中出現(xiàn)的問(wèn)題，如顧客在買(mǎi)零配件的時(shí)候要求不同的訂單分開(kāi)發(fā)貨時(shí)，這時(shí)候，整體供貨即使能進(jìn)行衡量，也不能區(qū)分那個(gè)部門(mén)降低了訂單的完成的速度。雖然說(shuō)其他的顧客服務(wù)衡量無(wú)法進(jìn)行定量衡量，但是供貨率不能衡量訂單的延遲程度，90%的供貨率不能反映出剩下10%的延遲程度，是延遲了一周？?jī)芍?？以及是否存在追加訂單的情況？這就是問(wèn)題的所在。
陷阱3：不準(zhǔn)確的即時(shí)交貨數(shù)據(jù)對(duì)于交貨時(shí)間，客戶總是非常關(guān)注，他們總是會(huì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)了解交貨環(huán)節(jié)的更新，我們并不一味強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)的交貨，但是不用心去及時(shí)更新即時(shí)交貨數(shù)據(jù)，結(jié)果就會(huì)帶來(lái)顧客的不滿意，疑慮和失去顧客的期望。因此，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)跟蹤運(yùn)輸情況并且讓顧客隨時(shí)能關(guān)注到貨物的到達(dá)情況。
陷阱4：效率低下的信息系統(tǒng)目前企業(yè)在不同節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)庫(kù)往往被不同的系統(tǒng)環(huán)境所管理，庫(kù)存量、生產(chǎn)計(jì)劃等往往不能互相聯(lián)系，這種情況甚至發(fā)生在同一個(gè)節(jié)點(diǎn)，因此，獲取信息往往是通過(guò)單調(diào)的手工獲取過(guò)程。
信息的檢索工作量極大。如果信息的處理是通過(guò)不同的系統(tǒng)環(huán)境，那個(gè)整個(gè)過(guò)程將會(huì)非常低效和耗時(shí)，并且?guī)?lái)大量的庫(kù)存水平和生產(chǎn)過(guò)程中的大量追加訂單。如，一個(gè)主機(jī)制造企業(yè)，在不同的基地竟然使用12種MRP系統(tǒng)，并且互相之間不存在兼容性，最終導(dǎo)致信息的輸入和共享變得非常困難。
陷阱5：忽略不確定性因素的影響供應(yīng)鏈中不確定性因素非常多，供應(yīng)商的提前期、運(yùn)輸?shù)目?jī)效、輸入材料的質(zhì)量等等，要減少這些不確定因素帶來(lái)的影響，供應(yīng)鏈管理者必須知道來(lái)源以及他們會(huì)帶來(lái)的擴(kuò)大影響，然而許多供應(yīng)鏈管理者并沒(méi)有很好的對(duì)這些變數(shù)進(jìn)行備案和追蹤，結(jié)果，導(dǎo)致某些材料庫(kù)存過(guò)量而某些庫(kù)存不足，錯(cuò)誤估算提前期等等。作為供應(yīng)鏈中的企業(yè)，很多僅僅是對(duì)不確定因素進(jìn)行積極應(yīng)對(duì)，卻沒(méi)有找到好的方法來(lái)減少變數(shù)上。，一個(gè)很典型的事例就是：采購(gòu)經(jīng)理通過(guò)常規(guī)知道采用一定的庫(kù)存策略來(lái)避免過(guò)量庫(kù)存，但是卻沒(méi)有做任何努力去改善供應(yīng)商的運(yùn)輸績(jī)效，不能從源頭去解決問(wèn)題。
陷阱6：庫(kù)存策略的片面性在上一步中，若能從源頭找到不確定性因素的來(lái)源，那么接下就利用已有的信息來(lái)運(yùn)行庫(kù)存策略，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，通過(guò)改進(jìn)不確定性，找到合適可提供穩(wěn)定貨源的供應(yīng)商，讓材料的供應(yīng)變得可以預(yù)測(cè)，讓某些常規(guī)使用的原材料穩(wěn)定儲(chǔ)存，并且周期性的調(diào)整庫(kù)存策略，使之適應(yīng)外部供應(yīng)環(huán)境的變化，而不是讓庫(kù)存策略始終保持一樣。
陷阱7：對(duì)內(nèi)在客戶的歧視在縱向供應(yīng)鏈看來(lái)，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出同時(shí)是另一個(gè)企業(yè)的輸入和外在客戶的產(chǎn)品，然而對(duì)于獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，外在客戶帶來(lái)收入并且明顯更具有價(jià)值。個(gè)人計(jì)算機(jī)的配送中心對(duì)于他的外在顧客的客戶服務(wù)是有明確衡量方法的，但是對(duì)內(nèi)在顧客則沒(méi)有，這樣往往導(dǎo)致到貨延遲，并且給內(nèi)在客戶帶來(lái)巨大的庫(kù)存和大量的追加訂單問(wèn)題，同樣的，密歇根州的汽車(chē)配件的配送中心經(jīng)理發(fā)現(xiàn)最差的供應(yīng)商卻是公司內(nèi)部的分制造商，而這種優(yōu)先系統(tǒng)會(huì)大大影響公司總體的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。因此，歧視內(nèi)部顧客會(huì)影響整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作，讓采購(gòu)部門(mén)和供應(yīng)鏈中的配送部門(mén)糾纏在優(yōu)先配送上，只會(huì)增加產(chǎn)品成本，而不能增加任何價(jià)值。
陷阱8：缺乏協(xié)調(diào)合作如果顧客的訂單要求的是各式各樣的配件，并且要求在同一時(shí)間收到，而對(duì)企業(yè)，這些配件是來(lái)自不同節(jié)點(diǎn)的，這時(shí)候企業(yè)會(huì)在裝貨中心進(jìn)行配單。此時(shí)，訂單涉及的各節(jié)點(diǎn)的合作非常重要，需要一個(gè)目標(biāo)日期來(lái)集合各式配件，但事實(shí)上，這種合作很困難，各個(gè)節(jié)點(diǎn)間很難就一個(gè)目標(biāo)日期做出反應(yīng)，因此，容易導(dǎo)致無(wú)限的延遲和貧乏的服務(wù)效果，以及大量的庫(kù)存放在裝貨中心。另一個(gè)原因就是某些部門(mén)加速了配送，通過(guò)昂貴和沒(méi)必要的運(yùn)輸方式，而有一些卻用最慢的運(yùn)輸模式，導(dǎo)致了各方的不協(xié)調(diào)到貨。因此在整合供應(yīng)鏈時(shí)，合作是個(gè)很值得注意的問(wèn)題。
陷阱9：片面的運(yùn)輸方式分析運(yùn)輸方式的改變可以極大地影響庫(kù)存投資和服務(wù)績(jī)效，但是，運(yùn)輸方式的決定往往是基于經(jīng)濟(jì)性的考慮，而不是整體運(yùn)營(yíng)效果的考慮。東北部的一個(gè)計(jì)算機(jī)上驚奇的發(fā)現(xiàn)用內(nèi)地水運(yùn)或者空運(yùn)代替海運(yùn)，能節(jié)省上百萬(wàn)的庫(kù)存投資，而這些節(jié)省來(lái)自于運(yùn)輸線上庫(kù)存的減少和更短的配送前置期。根據(jù)這個(gè)結(jié)果分析，還發(fā)現(xiàn)，適當(dāng)?shù)母淖儺a(chǎn)品的包裝可以使空運(yùn)變得更加可行。一個(gè)國(guó)外的計(jì)算機(jī)制造商計(jì)劃將產(chǎn)品從日本分廠船運(yùn)到美國(guó)，而歐洲的配送中心每月配送一次，以便讓船運(yùn)時(shí)能一趟裝滿一個(gè)集裝箱，而每月的自動(dòng)配送決定了流動(dòng)的庫(kù)存量和一個(gè)周期的庫(kù)存量，而周期性的庫(kù)存檢查和補(bǔ)充貨源是必須的，并且最少花費(fèi)一個(gè)月的時(shí)間，這就導(dǎo)致了大量的安全庫(kù)存水平。最終公司發(fā)現(xiàn)，增加的庫(kù)存成本比經(jīng)濟(jì)性船運(yùn)節(jié)省出來(lái)的成本還要高。）
陷阱10：庫(kù)存費(fèi)用的錯(cuò)誤估計(jì)如前面一個(gè)易犯的錯(cuò)誤表明庫(kù)存投資成本與收益的經(jīng)濟(jì)分析在制定運(yùn)營(yíng)決策中是十分重要的。那么庫(kù)存的機(jī)會(huì)成本又該如何評(píng)價(jià)呢？在學(xué)術(shù)界，這個(gè)課題已經(jīng)被詳盡地討論過(guò)；但是在實(shí)踐中，依然沒(méi)有一個(gè)可行的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。即使在同一個(gè)公司的內(nèi)部，變化的因素依然存在。大多數(shù)人都知道這些變化的因素包括資本和倉(cāng)庫(kù)的機(jī)會(huì)成本。一般來(lái)說(shuō)，容易被忽略的庫(kù)存成本部分包括：
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過(guò)時(shí)成本，是由于短暫的產(chǎn)品生命周期導(dǎo)致的
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改進(jìn)成本，是為了適應(yīng)工藝變化而發(fā)生地對(duì)現(xiàn)存庫(kù)存的改進(jìn)費(fèi)用。
一家電腦打印機(jī)零部件生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)以上因素會(huì)使庫(kù)存的維持成本率從每年的24%上升到40%。
陷阱11：組織障礙有時(shí)一個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)體屬于一個(gè)公司內(nèi)部的不同組織，而這些組織中的每一個(gè)都有它自己的績(jī)效測(cè)評(píng)職責(zé)。抑制協(xié)調(diào)的庫(kù)存控制的組織障礙包括：組織目標(biāo)與績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的不一致、關(guān)于庫(kù)存所有權(quán)的不同觀點(diǎn)和不愿意無(wú)償付出自己的資源去幫助其他組織。在前面提到的第4個(gè)和第8個(gè)易犯的錯(cuò)誤也是這些障礙的明顯表現(xiàn)。
陷阱12：產(chǎn)品流程的設(shè)計(jì)忽略了對(duì)供應(yīng)鏈的考慮新的產(chǎn)品流程的設(shè)計(jì)逐漸的被引進(jìn)，它們帶來(lái)了更快更精確地生產(chǎn)和安裝，在制造過(guò)程改善了質(zhì)量降低了成本，但是對(duì)于供應(yīng)鏈中的相關(guān)環(huán)節(jié)的忽略使得預(yù)期的節(jié)約反而低于配送和倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中增加的成本。并且，產(chǎn)品流程的新設(shè)計(jì)若沒(méi)有適當(dāng)?shù)目紤]供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的改造，會(huì)造成諸如產(chǎn)品閑置、過(guò)長(zhǎng)的前置期、不必要的技術(shù)成本等等，最終影響產(chǎn)品的成功。因此，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)對(duì)新產(chǎn)品的引入是一個(gè)重要影響環(huán)節(jié)。在引進(jìn)新的產(chǎn)品流程時(shí)，必須重新考慮新的供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)。
陷阱13：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)分離于運(yùn)營(yíng)決策當(dāng)一個(gè)企業(yè)增加或者關(guān)閉供應(yīng)鏈中的一個(gè)配送中心，主要考慮的往往是固定的成本和物流成本，而這個(gè)決策對(duì)于運(yùn)營(yíng)效率的影響，諸如庫(kù)存投資和訂單反應(yīng)時(shí)間等，往往是后面再考慮的問(wèn)題。然而，這些問(wèn)題卻總是會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的巨大影響。美國(guó)晶圓制造業(yè)船運(yùn)IC 去新加坡測(cè)試，然后返回美國(guó)基地進(jìn)行最終測(cè)試、包裝、運(yùn)輸給顧客。這種網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)影響了庫(kù)存和生產(chǎn)周期，IC的新加坡往返至少給整個(gè)生產(chǎn)周期增加了2個(gè)星期。而從更長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，漫長(zhǎng)的生產(chǎn)周期大大的影響了運(yùn)營(yíng)效率。
陷阱14：不完整的供應(yīng)鏈把外部供應(yīng)商和顧客考慮進(jìn)來(lái)，可以使公司走出內(nèi)部供應(yīng)鏈的局限。這樣可以為公司改進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。生產(chǎn)商一般把他們的直接客戶（如：零售商或其他生產(chǎn)商）作為供應(yīng)鏈的末端。當(dāng)一個(gè)生產(chǎn)商具有一系列不同等級(jí)的分配中心時(shí)，這個(gè)生產(chǎn)商會(huì)把他的精力集中于僅僅能夠滿足一些主要分配中心的庫(kù)存成本和服務(wù)。生產(chǎn)商常常有以供應(yīng)率為形式的服務(wù)目標(biāo)。這個(gè)供應(yīng)率是指顧客需求被如期滿足的比率。但是對(duì)零售商提供很好的服務(wù)不一定就會(huì)對(duì)最終消費(fèi)者產(chǎn)生很好的服務(wù)。不考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)商將會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)無(wú)效率。而將填充率作為服務(wù)的指標(biāo)是導(dǎo)致問(wèn)題的另一個(gè)原因。比如有85%的填充率，而另外15%卻有各種各樣的延遲，這時(shí)候的結(jié)果并不比由脫貨導(dǎo)致的0%填充率，但是給一個(gè)確定的一周延長(zhǎng)期要好。因此，了解經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存控制系統(tǒng)是制造商準(zhǔn)確制定內(nèi)部服務(wù)目標(biāo)的唯一途徑。而另一個(gè)與經(jīng)銷(xiāo)商合作的好處就是信息共享，通過(guò)信息共享，雙方能及時(shí)對(duì)對(duì)方的變化進(jìn)行迅速反應(yīng)并尋求良好解決方法。經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存控制系統(tǒng)決定了他們下訂單的模式、頻率、規(guī)模和組成。因此，可以改善整個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)對(duì)預(yù)期需求的準(zhǔn)確估算能力。
結(jié)束語(yǔ)【機(jī)會(huì)】：以上存在的陷阱都有相對(duì)應(yīng)的策略來(lái)改善，這里我們主要討論幾點(diǎn)，然而，我們選擇不詳細(xì)描述每個(gè)策略，讀者應(yīng)該能夠根據(jù)各自各具特性的供應(yīng)鏈環(huán)境來(lái)得出相對(duì)應(yīng)的策略。對(duì)供應(yīng)鏈的管理的進(jìn)行設(shè)計(jì)。關(guān)于制造、安裝、質(zhì)量、產(chǎn)量、服務(wù)能力等各方面的設(shè)計(jì)已經(jīng)有過(guò)很多相關(guān)的文獻(xiàn)。在這里，我們將增加一種設(shè)計(jì)，那就是供應(yīng)鏈管理的設(shè)計(jì)，這樣產(chǎn)品的設(shè)計(jì)才能貫穿整條產(chǎn)品供應(yīng)鏈，不但通過(guò)生產(chǎn)能力和績(jī)效來(lái)進(jìn)行評(píng)估，還考慮了最終成本和服務(wù)指標(biāo)的影響。而且同樣可應(yīng)用在流程設(shè)計(jì)中。將數(shù)據(jù)庫(kù)整合到整條供應(yīng)鏈當(dāng)中。供應(yīng)鏈中有效地運(yùn)營(yíng)控制要求對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行集中的處理和協(xié)調(diào)。這些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)涉及到訂單預(yù)測(cè)、各節(jié)點(diǎn)庫(kù)存狀態(tài)、積壓量、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)商的運(yùn)輸計(jì)劃以及在途庫(kù)存量。這些數(shù)據(jù)必須聯(lián)系在一起，才能讓供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)的管理者快速及時(shí)獲取準(zhǔn)確信息。有了在信息技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，這些數(shù)據(jù)甚至可以在不同公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)整合。而供貨商和收貨商之間關(guān)系的穩(wěn)定牢固性加強(qiáng)的趨勢(shì)是廣義供應(yīng)鏈中數(shù)據(jù)整合的強(qiáng)力支撐。整合控制和計(jì)劃供應(yīng)系統(tǒng)。前面提到過(guò)，供應(yīng)鏈中一個(gè)節(jié)點(diǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存控制決策會(huì)影響其他節(jié)點(diǎn)。
各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的決策不應(yīng)該獨(dú)立的做出，而該采用系統(tǒng)性的方法。各個(gè)節(jié)點(diǎn)的制造和配送系統(tǒng)的整合控制模式正在新興過(guò)程中。重新設(shè)計(jì)組織激勵(lì)。大多數(shù)公司使用的激勵(lì)系統(tǒng)主要針對(duì)分公司、部門(mén)、節(jié)點(diǎn)。這種趨勢(shì)會(huì)抑制它們之間的合作。要使得來(lái)自不同部門(mén)不同分公司的節(jié)點(diǎn)間齊心協(xié)作獲得系統(tǒng)范圍內(nèi)的有效和高效，企業(yè)需要對(duì)組織重新進(jìn)行設(shè)計(jì)并且確立新的激勵(lì)體制，我們需要在企業(yè)范圍內(nèi)做出一些變化，雖然很難達(dá)到目標(biāo)但是這個(gè)問(wèn)題不應(yīng)該被忽略。供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)。新的激勵(lì)機(jī)制和組織的重新設(shè)計(jì)與新的績(jī)效指標(biāo)是同步進(jìn)行的。這些指標(biāo)應(yīng)該從供應(yīng)鏈的角度考慮，應(yīng)該考慮諸如，整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存措施、供應(yīng)鏈的總反應(yīng)時(shí)間而不是某個(gè)節(jié)點(diǎn)的提前期。所有的節(jié)點(diǎn)都應(yīng)該對(duì)供應(yīng)鏈中的指標(biāo)進(jìn)行作用，而不是每個(gè)節(jié)點(diǎn)各自對(duì)自身的指標(biāo)負(fù)責(zé)。運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人應(yīng)該規(guī)律性的頻繁的對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行衡量，比如每周或者每月。
對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行廣義的理解。正如前面描述的，制造商應(yīng)該了解利益相關(guān)者的需要，這些需要影響并且被供應(yīng)鏈影響著。這種理解可以帶來(lái)更好的運(yùn)營(yíng)效率和目標(biāo)，并且?guī)?lái)外部供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。
