流程界一個(gè)比較熱門的話題，就是流程管理與體系管理的關(guān)系。如果搞不清這兩方面的關(guān)系，那無疑將給企業(yè)的運(yùn)營管理帶來莫名的混亂與巨大的損失。下面是一位在流程管理領(lǐng)域從業(yè)10多年的資深咨詢顧問最清楚最系統(tǒng)的看法，非常深厚經(jīng)典，可以給到相關(guān)人員最最實(shí)效的幫助。
一、體系管理的局限性
1、體系一般只是門檻標(biāo)準(zhǔn)
體系達(dá)標(biāo)不代表你優(yōu)秀，更談不上卓越。所以，你可以看到通過認(rèn)證的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，但真正產(chǎn)品質(zhì)量超群、管理能力突出的企業(yè)卻鳳毛麟角。
由于體系在指導(dǎo)上的普適性，它注定了更適合作為準(zhǔn)入階段的要求，即所謂的最低標(biāo)準(zhǔn)（當(dāng)然在中國，經(jīng)常有低于最低標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品也進(jìn)入市場，這是一個(gè)市場管制的問題）。企業(yè)成熟后不能滿足于通過認(rèn)證，勢必要用高于體系的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，對(duì)于那些追求優(yōu)秀、乃至卓越的企業(yè)更是如此。
2、體系文件帶來管理上的“多張皮”
體系通常只聚焦經(jīng)營管理的一個(gè)方面，比如ISO9001關(guān)注質(zhì)量，ISO14001關(guān)注環(huán)保，ISO18001關(guān)注職業(yè)健康。但其實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇通常是一種競爭要素的平衡，比如在質(zhì)量、交期、成本、創(chuàng)新等方面，選擇最合適企業(yè)能力和資源約束的策略。所以只聚焦單一方面的體系管理在戰(zhàn)略思維下，難免有著系統(tǒng)性不足的問題。
其次，由于體系本身不能脫離具體的經(jīng)營運(yùn)作活動(dòng)，那么當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，比如產(chǎn)品制造，即涉及質(zhì)量、又涉及環(huán)保、還涉及職業(yè)健康時(shí)，這個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行過程就會(huì)在多套體系文件中都有闡述，而由于管理焦點(diǎn)不同，多套體系文件中對(duì)同一業(yè)務(wù)活動(dòng)的描述可能還不盡相同。這種重復(fù)性的描述，使體系文件之間產(chǎn)生沖突的可能性變大，此外還會(huì)增加文件維護(hù)的難度。
而多套體系文件的存在所帶來的最嚴(yán)重問題，就是使執(zhí)行變得更為困難。試想一項(xiàng)工作有好幾份指導(dǎo)文件，就好比打仗時(shí)有兩個(gè)不同思路的指揮官，勢必增加基層員工理解和掌握工作標(biāo)準(zhǔn)的難度，也就增加了執(zhí)行的復(fù)雜度。“多張皮”的管理帶來的結(jié)果通常就是沒有任何一個(gè)體系的要求得到徹底的落實(shí)，這也是體系文件難以有效執(zhí)行的主要原因之一。
3、體系文件通常是為了認(rèn)證而編寫
我不確定是否這是中國的特有現(xiàn)象，或者是在國內(nèi)特別的泛濫，總之在我所接觸的范圍內(nèi)，“認(rèn)證”似乎已經(jīng)變成一種極其低端的服務(wù)。企業(yè)會(huì)傾向于用很短的時(shí)間完成體系文件的編寫并通過認(rèn)證，更有甚者，希望直接花錢購買，或請(qǐng)他人代筆。這些體系文件的結(jié)局最后可想而知，一定是睡在書柜里。
在大多數(shù)企業(yè)中，體系文件的編寫過程一般缺乏跨部門的討論分析，更缺乏執(zhí)行者、供應(yīng)商和客戶的積極參與。各種操作細(xì)節(jié)沒有準(zhǔn)確完整的描述，表單沒有根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行最大限度的優(yōu)化，過于強(qiáng)調(diào)控制而忽略操作者的工作習(xí)慣，都可能導(dǎo)致體系文件的可操作性難以得到保證，這是體系文件難以有效執(zhí)行的主要原因之二。
4、體系文件一般缺乏真正的責(zé)任機(jī)制
體系文件的封面上，一般有若干人簽字，但你很難說這些人在體系文件失效時(shí)真的會(huì)承擔(dān)什么責(zé)任，何況通常最后一個(gè)簽字的必然是總經(jīng)理。
另一方面，即使有問責(zé)機(jī)制，那些表面承擔(dān)責(zé)任的人并不一定真的能夠影響文件的更新或再設(shè)計(jì)。如果沒有足夠的身份和授權(quán)，沒有規(guī)定的時(shí)間投入和行動(dòng)要求，只是簡單定義責(zé)任人的行為，并不能使得體系文件的監(jiān)管得到改善。而一旦監(jiān)管失效，就不可能存在有效的數(shù)據(jù)采集和量化評(píng)價(jià)，持續(xù)改善就只能是一個(gè)“夢(mèng)想”了。
二、流程管理，促進(jìn)各管理體系間的融合
那么流程管理呢？在介紹流程管理的優(yōu)勢前，我認(rèn)為有必要澄清的是，流程管理并不能取代體系管理。體系管理就好比職能管理一樣，它代表一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，我們不能說有了流程管理之后，就不需要人力資源管理了。所以，流程管理的作用將主要體現(xiàn)促進(jìn)體系間的融合，即以流程作為載體，實(shí)現(xiàn)從“多體系分離模式”到“一體化管理架構(gòu)”的轉(zhuǎn)變。
1、與戰(zhàn)略的銜接
企業(yè)可以基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、以及對(duì)標(biāo)的成果，來設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程，這個(gè)是和體系管理很大的區(qū)別。在設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，你完全可以考慮新的商業(yè)模式或運(yùn)作模式；但在設(shè)計(jì)體系文件的時(shí)候，很少有人這么做（因?yàn)轶w系只關(guān)注某一個(gè)方面）。
所以，流程管理不只是關(guān)注規(guī)范性，還強(qiáng)調(diào)客戶需求滿足和價(jià)值創(chuàng)造。優(yōu)秀的流程是以客戶的視角來引導(dǎo)業(yè)務(wù)的分析和優(yōu)化，而體系管理大部分還是以管控為目的。
因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比體系的基本性要求站的更高，看得更遠(yuǎn)。
2、系統(tǒng)性的控制
流程管理強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)過程的“端到端”，并且關(guān)注流程之間的接口，設(shè)計(jì)流程時(shí)通常是從需求產(chǎn)生的起點(diǎn)分析到需求滿足的終點(diǎn)，并用文件對(duì)全過程進(jìn)行定義和規(guī)范，所以你可以把流程管理看成是在“線”和“面”上進(jìn)行管理（多個(gè)流程通過接口關(guān)聯(lián)成網(wǎng)狀，就可以視作“面”了）。
而體系管理關(guān)注的更像是“點(diǎn)”，比如哪些活動(dòng)可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的，那么就制定相應(yīng)的文件。首先，這些“點(diǎn)”會(huì)比較零散；其次，即使在一個(gè)體系內(nèi)部，體系文件之間的邏輯關(guān)聯(lián)性并不是非常清晰。
“線”和“面”上的統(tǒng)籌管理，與“點(diǎn)”上的局部管理相比，大局觀的差異性顯而易見。
3、“一張皮”的管理模式
事實(shí)上，每個(gè)體系管理中都會(huì)關(guān)注過程管理，程序文件的結(jié)構(gòu)中也確實(shí)包括流程這個(gè)組成部分。所以，流程可以作為各種體系融合的基礎(chǔ)。
把流程作為基礎(chǔ)的過程表達(dá)工具，在其中嵌入質(zhì)量、環(huán)保、職業(yè)健康等多種標(biāo)準(zhǔn)，就可以實(shí)現(xiàn)多套體系文件“合而為一”的效果，便于執(zhí)行和監(jiān)控。未來即使有更多的體系管理要求（如全面預(yù)算體系、風(fēng)險(xiǎn)/內(nèi)控體系），都可以采取“嵌入”的做法，始終保持管理的“一張皮”。
4、專業(yè)化的分析和設(shè)計(jì)方法
流程在規(guī)劃、診斷、設(shè)計(jì)、優(yōu)化、評(píng)價(jià)方面都有很多成熟的方法或工具。這些方法和工具能讓流程設(shè)計(jì)的更加貼近實(shí)際業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)跨部門接口和細(xì)節(jié)內(nèi)容表達(dá)的更完整、清晰，對(duì)流程的可操作性有顯著的幫助。在流程管理的指導(dǎo)思路下，也更容易促進(jìn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。
